Otimização do capital de giro: dicas práticas de um profissional

Sumário executivo

Ao longo de meus 25 anos de experiência profissional como CFO para empresas na Europa e América Latina, encontrei todos os tipos de problemas relacionados à gestão financeira. Mas, de longe, um dos mais significativos e críticos para a saúde financeira de uma empresa é o gerenciamento do capital de giro . A gestão do capital de giro refere-se à estratégia de uma empresa relacionada ao monitoramento e utilização dos dois componentes do capital de giro, ativo circulante e passivo circulante para garantir a operação financeiramente mais eficiente da empresa. O objetivo principal da otimização do capital de giro é garantir que a empresa sempre mantenha fluxo de caixa suficiente para atender seus custos operacionais de curto prazo e obrigações de dívida de curto prazo.

A melhoria do capital de giro é uma parte intrínseca da descrição do trabalho do CFO. A otimização do capital de giro agrega valor aos acionistas e é vital para toda a empresa e, portanto, deve ser responsabilidade de toda a equipe de gestão, não apenas da função financeira. A equipe financeira conduz e lidera o processo, mas as decisões tomadas pelo resto da empresa devem compartilhar o objetivo comum de otimizar o capital de giro. A otimização do capital de giro também é uma das maneiras mais baratas de uma empresa obter dinheiro. As empresas às vezes assumem dívidas desnecessariamente quando o dinheiro que está parado no capital de giro seria suficiente para financiar novos projetos de despesas de capital ou para evitar custos inúteis de cheque especial.

Este artigo pretende fornecer algumas dicas e orientações práticas relacionadas à gestão do capital de giro e ao ciclo do capital de giro conforme mostrado acima, com base em minhas próprias experiências. Não pretende ser um panorama exaustivo do assunto, mas apenas elucidar algumas dicas e pontos de foco importantes, com foco particular nos setores industrial, óleo e gás, telecomunicações, consultoria e serviços.

Contas a Receber (Devedores)

Em minha carreira, vi casos de empresas que, apesar de sua lucratividade subjacente saudável, foram levadas à beira da falência puramente por causa da má gestão do capital de giro. Um exemplo foi um grande fabricante de automóveis multinacional. Essa empresa tinha uma subsidiária brasileira específica que havia administrado tão mal sua posição de capital de giro que chegaram a mais de 200 dias de contas a receber. Nosso plano de ação no primeiro ano foi, portanto, focado em duas coisas: redução de contas a receber e redução de estoque de peças de reposição.

Com o objetivo de reduzir o contas a receber, foram vários os grandes desafios. Em primeiro lugar, algumas das contas eram tão antigas que eram praticamente irrecuperáveis. Além disso, estando no Brasil, e as contas a receber sendo denominadas em moeda local, a desvalorização da taxa de câmbio fez com que estivéssemos sob forte pressão para recuperar os pagamentos o mais rápido possível. Portanto, concentramos nossa atenção em alguns itens-chave de ação destinados a enfrentar a situação da maneira mais eficaz e rápida possível.

A primeira coisa que fizemos foi criar uma equipe ad hoc de finanças de três pessoas para focar exclusivamente na questão da redução de contas a receber. Cada membro da equipe era responsável por vários clientes e apresentado a cada cliente como seu gerente de conta relevante. Por vários anos, a comunicação entre o departamento de contas a receber da subsidiária brasileira e os departamentos de contas a pagar das diferentes montadoras praticamente não funcionava. Nossa nova equipe dedicada trabalhou em estreita colaboração com a equipe comercial responsável por cada fabricante para que visitas conjuntas aos clientes fossem feitas quando necessário. O CFO receberia um relatório de progresso todas as manhãs relacionado aos pagamentos recebidos no dia anterior e acompanharia meticulosamente com a equipe os vários itens do plano de ação.

Outra ação importante que realizamos foi a educação. É necessário um entendimento do processo de pagamento de cada cliente para garantir que as faturas sejam apresentadas corretamente de acordo com os procedimentos internos do cliente e que não haja perda de tempo com idas e vindas relacionadas a emendas e correções de faturas. Por isso, realizamos uma análise de nossos procedimentos internos de cobrança para garantir que a empresa faturasse o cliente o mais rápido possível com zero erros.

Também trabalhamos fortemente na melhoria e atualização de nossos processos internos de aplicativos de pagamento. Um dos problemas foi que alguns pagamentos recebidos permaneceram sem aplicação por várias semanas, impossibilitando a obtenção de informações confiáveis ​​ao entrar em contato com clientes para questões pendentes de contas a receber. Foi também implementada uma automatização do processo de pagamento com os clientes que ainda pagavam manualmente. Embora essa automação possa ser demorada para ser implementada, ela deve ser vista como um investimento com o ROI da cobrança de contas a receber no prazo. As exceções aos pagamentos automáticos também foram analisadas e as correções nos procedimentos de cobrança foram consideradas para erradicar essas exceções no futuro. O departamento de TI esteve, portanto, ativamente envolvido nas reuniões diárias de acompanhamento.

Por fim, o foco na melhoria das contas a receber chegou até o CEO, que acompanhou todo o projeto de perto por meio de reuniões semanais com o CFO e o restante da liderança da empresa.

Lições aprendidas como CFO

Os resultados de nossos esforços foram impressionantes. Somente no primeiro ano, geramos US$ 21 milhões extras em caixa, puramente com base nos esforços descritos acima. Isso deve servir como um exemplo importante de quão crítico é focar na gestão do capital de giro. Em particular, aqui estão algumas das principais conclusões que eu destacaria:

• Faça a equipe financeira se apropriar dos clientes. Delegue a responsabilidade aos indivíduos dentro das equipes financeiras e comerciais e faça com que eles se responsabilizem pela necessidade de diminuir as contas a receber pendentes. Parte do bônus de final de ano da equipe que criamos estava atrelada ao desempenho dos recebíveis em aberto sob a alçada de cada gestor.
• Faça com que cada membro da equipe financeira seja responsável por seu próprio plano de ação com cada cliente, e cada plano de ação precisa ser adaptado aos procedimentos internos de pagamento do cliente.
• Como CFO, acompanhe diariamente o andamento de cada plano de ação. Certifique-se de que você, como CFO, entenda como funciona o processo de pagamento para seus principais clientes para garantir que você esteja respeitando os procedimentos de pagamento do cliente e que esses pagamentos possam ser processados ​​​​automaticamente com o mínimo de exceções possível.
• Toda a equipe de gestão de uma empresa é responsável pela otimização do capital de giro. os departamentos financeiro e comercial precisam trabalhar juntos nessa frente.
• Crie um relacionamento próximo com cada cliente e visite-o pessoalmente em casos extremos, como sinistros, se necessário. Não cometa o erro de pensar que os clientes pagarão automaticamente.
• Analise, melhore e automatize os procedimentos de cobrança para faturar os clientes de forma rápida e sem erros. Resolva todas as exceções de cobrança, mesmo as pequenas, pois essas exceções podem criar contas a receber pendentes maiores no futuro.

Inventário

O estoque é um item do saldo de capital de giro extremamente difícil de gerenciar, pois tem implicações nas operações reais da empresa. As equipes de finanças e operações precisam trabalhar em conjunto com objetivos alinhados definidos pela alta administração, algo que não costuma acontecer. Operações e finanças geralmente têm objetivos contrastantes quando se trata de capital de giro. Os departamentos de operações tendem a aumentar os níveis de estoque para garantir a produção e estocar artigos de baixa movimentação, caso essas peças sejam necessárias no futuro. Em vez disso, os departamentos financeiros buscam reduções nos níveis de estoque.

Estoque de movimentação lenta

Um importante desafio relacionado à gestão de estoques, no contexto da otimização do capital de giro, diz respeito ao estoque lento (ou mesmo parado). SKUs de movimento lento são uma fonte de perdas ocultas de capital de giro e absorvem o espaço do armazém com custos de manutenção.

A título de exemplo, trabalhei para duas empresas no Brasil e na Espanha, novamente no setor automotivo. Quando cheguei, pelo menos 10% do estoque eram itens de movimentação lenta que não foram identificados. Da mesma forma, também trabalhei para duas empresas do setor de telecomunicações, na Itália e na Espanha. Em Itália, a subsidiária tinha 30% de artigos lentos não identificados, em Espanha, a empresa tinha 25% de artigos lentos. As auditorias que realizamos ajudaram a descobrir esses problemas e solucioná-los, mas uma “limpeza” completa do estoque leva tempo e um esforço conjunto dos departamentos de finanças e operações da empresa. As empresas estariam melhor abordando essas questões antecipadamente.

O problema é agravado em setores em que o estoque é muitas vezes mantido em consignação com fornecedores. Isso é algo particularmente prevalente em indústrias como o setor automotivo. Na empresa brasileira que mencionei acima, os estoques de consignação estavam em 15 locais diferentes. O problema de manter o estoque em consignação é que você também terceiriza efetivamente a supervisão do estoque, tornando ainda mais provável que surjam problemas relacionados a artigos lentos e imóveis.

Inventário baseado em projeto

Em indústrias onde os contratos de produção e projetos são de longo prazo (como construção de imóveis, ferrovias, projetos de consultoria de longo prazo, etc.), a otimização de estoque inclui um conjunto de questões adicionais que não estão presentes em indústrias com produtos menores e onde a fabricação é padronizada. Por exemplo, uma questão comum diz respeito às condições de pagamento, onde os serviços do cliente são frequentemente um dos componentes mais importantes dos custos gerais e desempenham um papel fundamental para garantir que o cronograma de custos incorridos esteja alinhado com o cronograma de marcos que por sua vez, são faturados ao cliente.

Na minha experiência profissional nas indústrias ferroviária e de construção em França e Itália, e no setor de consultoria em Espanha, deparei-me com várias questões relacionadas com o exposto. Por exemplo, um dos problemas mais comuns tem a ver com a correspondência de custos com o projeto certo. Da mesma forma, o tempo de cobrança geralmente está desalinhado com a conclusão real dos marcos do projeto. Na minha experiência, a melhor forma de resolver esse problema é delegando a responsabilidade a um gerente de projeto cuja remuneração variável está vinculada ao desempenho do projeto. O indicador de desempenho mais bem-sucedido para um gerente de projeto é o índice de caixa do projeto e, consequentemente, o grau de autofinanciamento do projeto. Se o índice de entrada/saída for maior que 1, o projeto pode ser considerado como tendo bom desempenho (financeiramente).

Dito isso, os gerentes de projeto precisam estar equipados com ferramentas eficazes para gerenciar seus projetos. O sistema de contabilidade precisa permitir a segregação no nível do projeto (ou seja, os gerentes de projeto devem receber relatórios específicos do projeto onde os custos, receitas, cobranças e pagamentos são especificados com base no projeto). Além disso, reclamações e litígios precisam ser monitorados pelo gerente de projeto, que, por sua vez, deve atuar como elo de ligação com outros departamentos, como jurídico, financeiro e cadeia de suprimentos.

Lições aprendidas como CFO

• A otimização do capital de giro em relação ao estoque é sempre um esforço conjunto entre finanças e operações, pois os níveis de estoque estão intimamente relacionados à produção.
• Itens lentos ou imóveis são fontes de custos e perdas em termos de capital imobilizado e em custos de manutenção/armazenamento. Os esforços para eliminar artigos lentos são demorados e intensivos, o que significa que o problema deve ser tratado de forma proativa e não reativa.
• Em indústrias onde o estoque é gerenciado por projeto, uma correta correspondência dos custos e receitas com o projeto certo é vital para a saúde financeira da empresa. Atribuir responsabilidades aos gerentes de projeto é a melhor maneira de gerenciar esse problema. Os gerentes de projeto precisam estar armados com o software certo para acompanhar os custos, receitas, pagamentos e cobranças de seus projetos.

Contas a Pagar (Credores)

O contas a pagar é o terceiro pilar da otimização do capital de giro. A coisa mais óbvia que geralmente vem à mente quando se pensa em formas de otimizar o contas a pagar é simplesmente aumentar os prazos de pagamento com os fornecedores. Se a empresa em questão conseguir renegociar as condições de pagamento com fornecedores privilegiados, este é obviamente um excelente caminho a seguir. No entanto, existem outras maneiras de aumentar as contas a pagar, mantendo as condições de pagamento inalteradas.

Por exemplo, uma ação importante relacionada à otimização de contas a pagar seria a criação de um departamento centralizado que deveria implementar um processo padronizado para o tratamento de faturas. Faturas com erros nas quantidades, detalhes de contato ou o número de pedidos de compra a que a fatura se refere devem ser devolvidos aos fornecedores e solicitados a serem corrigidos. Outra coisa útil a fazer é que a equipe de contas a pagar envie aos fornecedores um aviso de recebimento oficial se uma fatura for recebida eletronicamente para que as condições de pagamento sejam consideradas a partir da data de tal aviso.

Além disso, é importante implementar procedimentos internos eficientes relacionados a quaisquer aprovações internas que devem ser obtidas para que as faturas sejam pagas. A automação é fundamental para evitar uma trilha de pagamento inútil e ineficaz. Novamente, como discutimos anteriormente na seção de contas a receber, uma atitude proativa e alto nível de comunicação entre o departamento de contas a pagar e os fornecedores é fundamental e permite que reclamações e exceções sejam resolvidas com mais eficiência. O contas a pagar também precisa se comunicar de forma eficaz com os demais departamentos da empresa que aprovam o pagamento de faturas, principalmente porque, nos casos em que surgem questões legais, o departamento de contas a pagar muitas vezes não é capaz de tomar decisões relacionadas à resolução de tais casos. Por fim, o departamento de contas a pagar deve estar em estreito contato e colaboração com o armazém da empresa que recebe a mercadoria. Exceções podem ser frequentes se os procedimentos não forem padronizados e automatizados.

A conciliação de pagamentos feitos a fornecedores e faturas pagas idealmente precisa ser feita no mesmo dia, se não for feita imediatamente. É importante ter uma visão clara de quais faturas são devidas a cada fornecedor em tempo real. Esta informação é útil para o fornecedor e para o departamento que utiliza os bens ou serviços fornecidos pelo fornecedor. Também é importante não pagar antes da data de vencimento da fatura, a menos que haja um motivo específico para fazê-lo. No entanto, na mesma linha, também é aconselhável evitar atrasos significativos nos pagamentos além da data de vencimento, pois isso sinaliza que os procedimentos internos de pagamento da empresa em questão não estão funcionando como deveriam.

As contas a pagar também devem estar sempre em dia com os termos dos acordos contratuais com cada fornecedor. É importante manter as contas a pagar informadas sobre novos contratos assinados com fornecedores, adendos a contratos existentes ou novos contratos de serviço mestre. As novas condições contratuais precisam ser atualizadas no arquivo mestre de cada fornecedor, e as faturas que chegam dos fornecedores precisam estar em conformidade com esse arquivo mestre. No caso de empresas que trabalham com base em projetos, a complexidade dos contratos assinados pode ser alta. Assim que o contrato for assinado, é útil que o departamento responsável organize uma apresentação para a equipe de finanças e contas a pagar para que as futuras faturas possam ser facilmente compreendidas e, assim, serem pagas em tempo hábil. Além disso, nesses contratos complexos, é importante ter as projeções de fluxo de caixa relacionadas, pois muitas vezes afetam muito o fluxo de caixa geral da empresa.

Lições aprendidas como CFO

• Como sempre, a comunicação entre o departamento financeiro e os demais departamentos da empresa é fundamental para melhorar o fluxo de trabalho relacionado ao contas a pagar.
• Um sólido entendimento dos termos contratuais com os fornecedores é importante para que as faturas sejam tratadas corretamente e também para garantir a correta segregação de funções. Todos os termos contratuais relevantes das faturas devem ser conhecidos pelo departamento comercial, e esses termos devem ser descritos claramente em um contrato, pedido de compra ou contrato de serviço principal. As faturas devem ser pagas de acordo com os termos acordados no contrato.
• A automatização do contas a pagar – desde o recebimento da fatura, passando pelo processo de aprovação interna até o tratamento contábil da fatura e atualização do livro de fornecedores – é fundamental para que uma imagem clara da conta do fornecedor esteja disponível em tempo real. Isso permite que gestores de todos os níveis tomem decisões relacionadas à conta do fornecedor de forma eficiente e eficaz.

Observações Finais

A otimização do capital de giro é a forma mais barata de liberar caixa em uma empresa e, em casos extremos, reduzir ou eliminar dívidas de longo prazo originadas por excesso de capital de giro. A otimização do capital de giro é parte intrínseca do papel do CFO, que gerencia a equipe financeira e impulsiona os demais departamentos da empresa a aumentar o caixa. A organização financeira monitora os processos e trabalha em conjunto com os demais departamentos da empresa no objetivo comum de reduzir o capital de giro. O capital de giro varia de acordo com as diferentes indústrias. Os princípios básicos de cobrança rápida de contas a receber, com automatização de processos e colaboração conjunta das equipes de finanças, TI e comercial/gerenciamento de projetos permanecem comuns a todas as organizações. No lado das contas a pagar, as equipes da cadeia de suprimentos/gerentes de projeto, finanças e TI precisam trabalhar em conjunto com o objetivo comum de aumentar as contas a pagar e reduzir o estoque.