Non esiste una strategia digitale

Ultimamente ho letto molto sulla cosiddetta “strategia digitale” e diversi articoli in particolare hanno catturato la mia attenzione. Ho scoperto che, secondo McKinsey, "La necessità di una strategia digitale agile è chiara, ma sfugge a molti". Ho letto dei sei passaggi per creare una strategia digitale, che includono ricerca, analisi e, in modo alquanto inspiegabile, "strategia del sito web". Ho anche imparato che la strategia digitale è morta.

In qualità di product manager, consulente aziendale e fondatore di più startup, mi ritengo ragionevolmente esperto nel campo della strategia. Tuttavia, mi ritrovo a chiedermi come qualcosa che non esiste possa anche essere sfuggente, agile e... morto.

Se la conversazione sulla strategia digitale è confusa, c'è un motivo: la strategia digitale non esiste. Quando le persone usano il termine, spesso fanno una o più di queste cose: fraintendere ciò che la vera strategia dovrebbe realizzare, dare la priorità al digitale per il bene del digitale o semplicemente etichettare erroneamente le azioni e le capacità di un'organizzazione e chiamarle "strategia".

Foresta contro alberi

Immagina di giocare a scacchi (lo so, gli scacchi sono una stanca metafora della strategia, ma nel nostro caso funzioneranno). Tutti i pezzi sul tabellone si muovono verso uno scopo preciso: sconfiggere l'avversario. Non escogiti una strategia per i pedoni, un'altra per gli alfieri e un'altra ancora per i cavalli. Se il tuo avversario ti sorprende con una mossa, non pensi in termini di singoli pezzi, come risponderesti con le tue torri, per esempio. Piuttosto, affronti il ​​problema in modo olistico e decidi quali pezzi muovere al servizio dell'obiettivo generale. Questo è esattamente ciò che dovrebbe accadere con la strategia nella vita reale.

Nel business, le nostre risorse sono convogliate verso un obiettivo finale: ottenere un vantaggio competitivo. Decidiamo dove giocare e come vincere e creiamo una strategia per arrivarci. Come negli scacchi, nessuno può prevedere il risultato dall'inizio. Cerchiamo di creare un cambiamento per sorprendere i nostri avversari e ci adattiamo e rispondiamo ai cambiamenti creati da loro.

Quello che non dovremmo fare è intraprendere una missione per raggiungere un risultato che abbia un discutibile beneficio per l'insieme. Portare una pedina sull'altro lato del tabellone, ad esempio, ripristina la tua regina. E mentre può sembrare una solida strategia per garantire che il tuo pezzo più potente rimanga in gioco, cosa succede se la tua regina è già intatta? E se muovere quel pedone senza riguardo per il resto del tabellone mettesse a repentaglio il tuo re?

Questo è esattamente il motivo per cui credo che la strategia digitale sia un'illusione, e per di più pericolosa. Applicare la parola "strategia" così liberamente a tutti i tipi di iniziative, sforzi e attività operative serve a frammentare e potenzialmente a minare gli sforzi collettivi di un'organizzazione e può portare a un processo decisionale che non si basa su nulla.

Da dove viene la vera strategia?

Individuare cosa costituisce la “strategia” non è necessariamente semplice. A volte è più facile stabilire cosa non è. L'economista e autore Michael Porter, professore universitario alla Harvard Business School, ritiene che la strategia sia spesso confusa con l'efficacia operativa, mentre Richard Rumelt, professore emerito alla Anderson School of Management dell'UCLA, osserva che un obiettivo non dovrebbe essere scambiato per una strategia. Invece, dice Rumelt, "la strategia è un mix coerente di politica e azione progettata per superare una sfida ad alto rischio". Porter definisce la strategia competitiva come "scegliere deliberatamente un diverso insieme di attività per fornire un mix unico di valore". In sostanza, la strategia riguarda le azioni che un'azienda intraprende per acquisire e sostenere un vantaggio competitivo unico. In definitiva, una strategia consiste nel fare una serie di scelte che affrontano un problema e ti distinguono.

Esaminiamo il processo di definizione di una strategia per una piccola catena di prodotti da forno. Il panificio è in difficoltà perché la concorrenza è in aumento e le persone stanno diventando più consapevoli di ciò che mangiano. Queste tendenze si sono tradotte in minori ricavi e profitti in calo. Il CEO della panetteria inizialmente ha provato ad abbassare i prezzi, ma ha scoperto che questo non aiutava molto. Ora gli è chiaro che deve trovare un nuovo modo per diventare competitivo.

Conduce ricerche di mercato, parla con i suoi clienti e identifica alcuni aspetti chiave che lo aiutano a stabilire una nuova direzione. Decide di rivolgersi a professionisti attenti alla salute che fanno colazione mentre vanno al lavoro. Per fare ciò, intende differenziare i suoi prodotti dalla concorrenza utilizzando ingredienti locali e biologici e modificando le sue ricette per renderle il più sane possibile.

Allo stesso tempo, vuole capire e supportare la sua clientela in un modo che favorisca l'intimità con il cliente. Per aiutare questi pendolari indaffarati, decide di creare un servizio di consegna della colazione in abbonamento. Per fare appello al loro atteggiamento attento alla salute, intende diventare trasparente sul contenuto di nutrienti nei suoi prodotti.

Le scelte strategiche sono stabilite: ha deciso dove giocare (in un mercato che si rivolge a professionisti che hanno a cuore la propria salute e ciò che mangiano) e come vincere (con una combinazione di differenziazione del prodotto e intimità con il cliente).

Ora, il CEO deve misurare l'attuazione della sua strategia, quindi definisce gli obiettivi. Per fare appello al suo nuovo mercato, dovrà modificare i suoi prodotti sviluppando nuove ricette e confezioni. Dovrà diversificare i suoi canali di vendita per raggiungere la sua nuova clientela al di là delle sue sedi fisiche. Avrà bisogno di uno staff più numeroso e ben addestrato. E avrà bisogno che i suoi clienti vedano la sua panetteria come un'opzione salutare e come un'azienda che si prende cura delle loro esigenze.

Per raggiungere tali obiettivi, il CEO dovrà sviluppare capacità specifiche. Avrà bisogno di nuovi fornitori per fornire le sue materie prime. Avrà bisogno di un sito di e-commerce che supporti il ​​suo servizio di abbonamento. Avrà bisogno di uno staff di panetteria che possa parlare con competenza e trasparenza del contenuto nutrizionale dei suoi prodotti. Dovrà analizzare i dati dei clienti per conoscere i modelli di acquisto.

Per colmare il divario di capacità, il CEO dovrà intraprendere alcune azioni specifiche: potrebbe contrattare con gli agricoltori locali, assumere un nutrizionista per formare il suo personale, creare un negozio Shopify per le vendite online e implementare un CRM per acquisire e gestire i dati dei clienti .

Quello che abbiamo fatto fino a questo punto è stato articolare una strategia (non una strategia digitale ), spiegando dove giocherà la panetteria e come vincerà il mercato.

Ora, immagina che il panificio avesse deciso di definire una "strategia digitale". Come sarebbe stato?

Invece di concentrarsi sui clienti e sui loro bisogni, il CEO si sarebbe concentrato sulla tecnologia. Avrebbe implementato una soluzione di e-commerce perché i suoi concorrenti offrono già quella capacità. Spostare online il suo catalogo prodotti esistente, tuttavia, non avrebbe fatto nulla per differenziarlo dalla concorrenza. Potrebbe aver provato il marketing online, ma senza sapere a chi rivolgersi e come attrarre loro, probabilmente non avrebbe visto molto in termini di risultati. Probabilmente avrebbe provato a configurare un CRM, ma non avrebbe saputo quali domande porre ai suoi clienti e come analizzare le loro risposte.

Sebbene il CEO alla fine abbia compiuto molti degli stessi passi, la sua singolare attenzione al "digitale" avrebbe inibito i suoi sforzi. Senza il contesto appropriato, il digitale non significa molto.

Azione ≠ Strategia

Le persone spesso confondono le azioni che devono intraprendere con la loro strategia, che, tra l'altro, è uno dei segni più visibili di una cattiva strategia. Come dice Porter, “Sareste sorpresi di quante aziende si fissino su un'azione particolare che vogliono che la loro organizzazione intraprenda, e questa diventa la strategia. E, naturalmente, spesso porta l'azienda letteralmente giù dal precipizio, perché non capiscono perché lo stanno facendo e quando dovrebbero smettere di farlo".

La “strategia digitale” non può esistere perché non dice nulla di specifico su come un'azienda acquisirà un vantaggio competitivo. La tecnologia non è una panacea per le aziende sofferenti e non sostituisce una strategia.

Qual è il ruolo del digitale?

L'errore del CEO della panetteria sarebbe stato di confondere le capacità digitali con la strategia reale. Ci sono sicuramente una miriade di preziose capacità digitali che un'azienda può sviluppare:

• Commercio digitale (web store, pagamenti online)
• Marketing digitale (e-mail e social media marketing, SEO, pubblicità online, gestione affiliati)
• Intelligenza digitale (intuizioni sui clienti, segmentazione dei clienti)
• Customer experience digitale (UX design, customer journey)
• Servizi di infrastruttura digitale (integrazione dei processi, servizi di interazione con l'utente)

Il digitale gioca senza dubbio un ruolo molto importante in ogni aspetto delle operazioni di un'azienda, dalla catena di approvvigionamento alle interazioni con i clienti, ma non può diventare un ambito o una "strategia" in sé e per sé. È semplicemente un mezzo per raggiungere un fine. E il “fine” è il posizionamento strategico che è definito dalle scelte. Le capacità devono certamente essere create, sviluppate e migliorate, ma alla fine dovrebbero servire e sostenere le direttive "dove giocare" e "come vincere" che le governano.

In altre parole, nella corsa verso il digitale, non mettere il carro davanti ai buoi.

Perché la "strategia digitale" è pericolosa

Le aziende cadono in una serie di trappole quando enfatizzano la strategia digitale. Il primo consiste nell'identificarlo con l'ambito, che è un errore facile da commettere, dopotutto è quello che fanno le strategie: comunicano l'ambito. Ma quando le iniziative digitali non sono completamente integrate in una strategia più ampia, le aziende sono così coinvolte nella ricerca di creare nuove brillanti tecnologie che dimenticano la loro vera missione e visione e perché i clienti acquistano i loro prodotti in primo luogo.

La seconda trappola è l'esito naturale della prima: puntare sul digitale impedisce di costruire la vera strategia. Nella migliore delle ipotesi, avere strategie discrete, per cose come marketing, vendite, prezzi e digitale, diventa fonte di confusione. Nel peggiore dei casi, diluisce e distrugge il valore. Se la strategia aziendale è impostata correttamente, varie funzioni avranno le proprie lacune di capacità da colmare, azioni da implementare e rischi da mitigare. Ma non avrebbero bisogno di strategie distinte.

Imparare dagli errori

Dovrebbe essere ormai ovvio che le parole “strategia digitale” non sono il problema. Piuttosto, è la prospettiva e l'approccio che rappresentano: l'attenzione sulla missione piuttosto che sulla destinazione e il presupposto che il "digitale" sia una chiave scheletrica per il successo, piuttosto che un pezzo critico di un puzzle che non vale molto da solo. Lo stesso problema affligge le imprese conosciute con i termini alla moda "trasformazione digitale" e "interruzione digitale". Alcune delle aziende di più alto profilo e di successo hanno subito costosi fallimenti dopo aver tentato di attuare una strategia digital-first, quindi non è difficile immaginare quante panetterie come la nostra siano diventate vittime di questo approccio.

I leader di prodotto dovrebbero chiedersi costantemente se un prodotto, una caratteristica o un'iniziativa serva ad aiutare la propria azienda a ottenere un vantaggio competitivo e a conquistare il mercato in cui opera. Ogni idea e decisione dovrebbe essere esaminata attraverso quell'obiettivo, ed è impossibile vedere la strategia se sei accecato dal digitale.