Dijital Strateji Diye Bir Şey Yok

Son zamanlarda sözde “dijital strateji” hakkında çok şey okudum ve özellikle birkaç makale dikkatimi çekti. McKinsey'e göre, "Çevik bir dijital stratejiye duyulan ihtiyaç açık, ancak pek çoğundan sıyrılıyor." Dijital bir strateji oluşturmak için araştırma, analiz ve -biraz açıklanamaz bir şekilde- "web sitesi stratejisi"ni içeren altı adımı okudum. Dijital stratejinin öldüğünü bile öğrendim.

Bir ürün yöneticisi, iş danışmanı ve birden fazla girişimin kurucusu olarak kendimi strateji alanında makul düzeyde bilgili görüyorum. Yine de, var olmayan bir şeyin nasıl olup da anlaşılması zor, çevik ve… ölü olabileceğini merak ediyorum.

Dijital strateji hakkındaki konuşma kafa karıştırıcıysa, bunun bir nedeni var: Dijital strateji mevcut değil. İnsanlar bu terimi kullandıklarında, genellikle şu şeylerden birini veya birkaçını yapıyorlar: gerçek stratejinin neyi başarması gerektiğini yanlış anlamak, dijital uğruna dijitale öncelik vermek veya basitçe bir kuruluşun eylemlerini ve yeteneklerini yanlış etiketlemek ve bunlara “strateji” adını vermek.

Orman ve Ağaçlar

Bir satranç oyunu oynadığınızı hayal edin (Biliyorum, satranç strateji için yorgun bir metafor, ancak bizim durumumuzda işi yapacak). Tahtadaki tüm taşlar belirli bir amaca doğru hareket eder: rakibi yenmek. Piyonlar için bir strateji, piskoposlar için başka bir strateji ve şövalyeler için başka bir strateji uydurmuyorsunuz. Rakibiniz sizi bir hamle ile şaşırtırsa, tek tek parçalar açısından düşünmezsiniz - örneğin kalelerinizle nasıl tepki vereceğinizi. Bunun yerine, sorunu bütünsel olarak ele alır ve kapsayıcı hedefin hizmetinde hangi parçaların hareket edeceğine karar verirsiniz. Gerçek hayatta stratejide olması gereken tam olarak budur.

İş hayatında, kaynaklarımız bir nihai hedefe yönlendirilir: rekabet avantajı elde etmek. Nerede oynayacağımıza ve nasıl kazanacağımıza karar veriyoruz ve oraya ulaşmak için bir strateji oluşturuyoruz. Satrançta olduğu gibi, hiç kimse sonucu en baştan tahmin edemez. Rakiplerimizi şaşırtmak için değişiklik yaratmaya çalışır, onların yarattığı değişikliklere uyum sağlar ve yanıt veririz.

Yapmamamız gereken, bütünün yararına olacağı şüpheli bir sonuca ulaşmak için bir misyon üstlenmemektir. Örneğin, tahtanın diğer tarafına bir piyon almak, vezirinizi geri yükler. Ve en güçlü parçanızın oyunda kalmasını sağlamak için sağlam bir strateji gibi görünse de, ya veziriniz zaten sağlamsa? Ya o piyonu tahtanın geri kalanına bakmadan hareket ettirmek şahınızı tehlikeye atıyorsa?

İşte tam da bu yüzden dijital stratejinin bir yanılsama olduğuna ve bu açıdan tehlikeli olduğuna inanıyorum. “Strateji” kelimesini her türlü operasyonel girişime, çabaya ve faaliyete bu kadar özgürce uygulamak, bir organizasyonun kolektif çabalarını parçalamaya ve potansiyel olarak baltalamaya hizmet eder ve hiçbir şeye dayanmayan bir karar alma sürecine yol açabilir.

Gerçek Strateji Nereden Geliyor?

“Stratejiyi” neyin oluşturduğunu saptamak mutlaka basit değildir. Ne olmadığını belirlemek bazen daha kolaydır. Harvard Business School'da Üniversite Profesörü olan ekonomist ve yazar Michael Porter, stratejinin genellikle operasyonel etkinlikle karıştırıldığına inanırken, UCLA'nın Anderson School of Management'tan Fahri Profesör Richard Rumelt, bir hedefin bir stratejiyle karıştırılmaması gerektiğini belirtiyor. Bunun yerine, Rumelt, "strateji, yüksek riskli bir zorluğun üstesinden gelmek için tasarlanmış tutarlı bir politika ve eylem karışımıdır" diyor. Porter, rekabet stratejisini “benzersiz bir değer karışımı sunmak için kasıtlı olarak farklı bir dizi faaliyet seçmek” olarak tanımlar. Esasen strateji, bir şirketin benzersiz bir rekabet avantajı elde etmek ve sürdürmek için yaptığı eylemlerle ilgilidir. Nihayetinde strateji, bir sorunu ele alan ve sizi diğerlerinden ayıran bir dizi seçim yapmakla ilgilidir.

Küçük bir fırın zinciri için bir strateji belirleme sürecinden geçelim. Fırın mücadele ediyor çünkü rekabet artıyor ve insanlar ne yedikleri konusunda daha bilinçli hale geliyor. Bu eğilimler daha düşük gelirlere ve azalan karlara dönüştü. Fırının CEO'su başlangıçta fiyatları düşürmeyi denedi, ancak bunun pek yardımcı olmadığını gördü. Artık rekabet edebilmek için yeni bir yol bulması gerektiği onun için açık.

Pazar araştırması yapar, müşterileriyle konuşur ve yeni bir yön belirlemesine yardımcı olacak bazı önemli çıkarımları belirler. İşe giderken kahvaltı hazırlayan sağlık bilincine sahip profesyonelleri hedeflemeye karar verir. Bunu yapmak için yerel ve organik malzemeler kullanarak ve tariflerini olabildiğince sağlıklı olacak şekilde değiştirerek ürünlerini rakiplerinden farklılaştırmayı planlıyor.

Aynı zamanda, müşteri yakınlığını teşvik edecek şekilde müşterisini anlamak ve desteklemek istiyor. Bu yoğun yolculara yardımcı olmak için aboneliğe dayalı bir kahvaltı dağıtım hizmeti oluşturmaya karar verir. Sağlık bilincine sahip tutumlarına hitap etmek için ürünlerindeki besin içeriği konusunda şeffaf olmayı amaçlıyor.

Stratejik seçimler belirlenir: Nerede oynayacağına (sağlıklarını ve ne yediklerini önemseyen profesyonelleri hedefleyen bir pazarda) ve nasıl kazanacağına (ürün farklılaştırması ve müşteri yakınlığının bir kombinasyonu ile) karar vermiştir.

Şimdi, CEO'nun stratejisinin uygulanmasını ölçmesi gerekiyor, böylece hedefleri tanımlıyor. Yeni pazarına hitap etmek için ürünlerini yeni tarifler ve ambalajlar geliştirerek değiştirmesi gerekecek. Yeni müşterisine fiziksel mekanlarının ötesinde ulaşmak için satış kanallarını çeşitlendirmesi gerekecek. Daha büyük, iyi eğitimli bir personele ihtiyacı olacak. Ve müşterilerinin fırınını sağlıklı bir seçenek ve onların ihtiyaçlarını önemseyen bir şirket olarak görmeleri gerekecek.

Bu hedeflere ulaşmak için CEO'nun belirli yetenekler geliştirmesi gerekecektir. Hammaddelerini tedarik etmek için yeni satıcılara ihtiyacı olacak. Abonelik hizmetini destekleyen bir e-ticaret sitesine ihtiyacı olacak. Ürünlerindeki besin içeriği hakkında bilgili ve şeffaf bir şekilde konuşabilen bir fırın personeline ihtiyacı olacak. Satın alma kalıplarını öğrenmek için müşteri verilerini analiz etmesi gerekecek.

Yetenek açığını kapatmak için CEO'nun bazı özel adımlar atması gerekecek: Yerel çiftçilerle sözleşme yapabilir, personelini eğitmesi için bir beslenme uzmanı tutabilir, çevrimiçi satışlar için bir Shopify mağazası kurabilir ve müşteri verilerini yakalamak ve yönetmek için bir CRM uygulayabilir. .

Bu noktaya kadar yaptığımız şey, fırının nerede oynayacağını ve pazarı nasıl kazanacağını açıklayan bir strateji ( dijital strateji değil) oluşturmaktı.

Şimdi, fırının bir “dijital strateji” belirlemek için yola çıktığını hayal edin. Bu nasıl görünürdü?

CEO, müşterilere ve onların ihtiyaçlarına odaklanmak yerine teknolojiye odaklanacaktı. Rakipleri zaten bu yeteneği sunduğu için bir e-ticaret çözümü uygulayacaktı. Ancak mevcut ürün kataloğunu çevrimiçi ortama taşımak, onu rekabetten farklı kılacak hiçbir şey yapmazdı. Çevrimiçi pazarlamayı denemiş olabilir, ancak kimi hedefleyeceğini ve onlara nasıl hitap edeceğini bilmeden, muhtemelen çok fazla sonuç göremezdi. Muhtemelen bir CRM kurmayı denerdi, ancak müşterilerine hangi soruları soracağını ve yanıtlarını nasıl analiz edeceğini bilemezdi.

CEO nihayetinde aynı adımların birçoğunu atmış olsa da, “dijital” üzerine tekil odaklanması çabalarını engellerdi. Uygun bağlam olmadan, dijital o kadar da fazla bir şey ifade etmez.

Eylem ≠ Strateji

İnsanlar genellikle yapmaları gereken eylemleri stratejileriyle karıştırırlar ki bu, bu arada, kötü bir stratejinin en görünür işaretlerinden biridir. Porter'ın belirttiği gibi, “Kaç şirketin kendilerini, kuruluşlarının yapmasını istedikleri belirli bir eyleme sabitlediğine şaşıracaksınız ve bu strateji haline geliyor. Ve elbette, bu genellikle şirketi kelimenin tam anlamıyla uçurumdan aşağı atar çünkü bunu neden yaptıklarını ve ne zaman bırakmaları gerektiğini anlamıyorlar.”

“Dijital strateji” var olamaz çünkü bir şirketin nasıl rekabet avantajı elde edeceğine dair spesifik bir şey söylemez. Teknoloji, acı çeken şirketler için her derde deva değildir ve bir stratejinin yerini almaz.

Dijitalin Rolü Nedir?

Fırın CEO'sunun hatası, dijital yetenekleri gerçek stratejiyle karıştırmak olurdu. Kesinlikle bir şirketin geliştirebileceği çok sayıda değerli dijital yetenek vardır:

• Dijital ticaret (web mağazası, çevrimiçi ödemeler)
• Dijital pazarlama (e-posta ve sosyal medya pazarlaması, SEO, çevrimiçi reklamcılık, bağlı kuruluş yönetimi)
• Dijital zeka (müşteri içgörüleri, müşteri segmentasyonu)
• Dijital müşteri deneyimi (UX tasarımı, müşteri yolculuğu)
• Dijital altyapı hizmetleri (süreç entegrasyonu, kullanıcı etkileşim hizmetleri)

Dijital, şüphesiz tedarik zincirinden müşteri etkileşimlerine kadar bir şirketin operasyonlarının her alanında çok önemli bir rol oynamaktadır, ancak kendi başına bir kapsam veya “strateji” olamaz. O sadece bir amaca ulaşmak için bir araçtır. Ve “son”, seçimlerle tanımlanan stratejik konumlandırmadır. Yeteneklerin kesinlikle yaratılması, geliştirilmesi ve iyileştirilmesi gerekir, ancak nihayetinde onları yöneten "nerede oynanır" ve "nasıl kazanılır" yönergelerine hizmet etmeli ve sürdürmelidirler.

Başka bir deyişle, dijitale doğru koşarken, arabayı atın önüne koymayın.

“Dijital Strateji” Neden Tehlikelidir?

Şirketler dijital stratejiye önem verdiklerinde bir takım tuzağa düşüyorlar. Birincisi, onu kapsamla eşitlemeyi içerir, ki bu yapılması kolay bir hatadır - sonuçta stratejiler bunu yapar: kapsamı iletirler. Ancak dijital girişimler daha geniş bir stratejiye tam olarak entegre edilmediğinde, şirketler parlak yeni teknolojiler oluşturma arayışına kendilerini o kadar kaptırırlar ki, gerçek misyon ve vizyonlarını ve müşterilerin ürünlerini neden ilk etapta satın aldıklarını unuturlar.

İkinci tuzak, birincisinin doğal sonucudur: dijitale odaklanmak, gerçek stratejinin oluşturulmasını engeller. En iyi senaryoda, pazarlama, satış, fiyatlandırma ve dijital gibi şeyler için ayrı stratejilere sahip olmak kafa karıştırıcı hale gelir. En kötü durumda, değeri seyreltir ve yok eder. Şirket stratejisi doğru bir şekilde belirlenirse, çeşitli işlevlerin kapatılacak kendi yetenek boşlukları, uygulanacak eylemleri ve azaltılacak riskleri olacaktır. Ancak farklı stratejilere ihtiyaçları olmayacaktı.

Hatalardan Öğrenmek

Sorunun “dijital strateji” kelimeleri olmadığı artık anlaşılmış olmalı. Aksine, temsil ettikleri görünüm ve yaklaşımdır: hedeften ziyade misyona odaklanma ve “dijital”in, tek başına çok değerli olmayan kritik bir yapboz parçasından ziyade başarının bir iskelet anahtarı olduğu varsayımı. Aynı sorun, “dijital dönüşüm” ve “dijital bozulma” gibi popüler terimlerle bilinen teşebbüsleri de rahatsız ediyor. En yüksek profilli ve başarılı şirketlerden bazıları, önce dijital stratejiyi uygulamaya çalıştıktan sonra maliyetli başarısızlıklara katlandı, bu nedenle bizimki gibi kaç fırının bu yaklaşımın kurbanı olduğunu hayal etmek zor değil.

Ürün liderleri, bir ürünün, özelliğin veya girişimin şirketlerinin rekabet avantajı kazanmasına ve içinde bulunduğu pazarı kazanmasına yardımcı olup olmadığını sürekli olarak kendilerine sormalıdır. Her fikir ve karar bu mercek aracılığıyla incelenmeli ve dijital tarafından kör ediliyorsanız stratejiyi görmeniz imkansız.