没有数字战略这样的东西

最近我读了很多关于所谓的“数字战略”的文章，特别是有几篇文章引起了我的注意。 我发现，根据麦肯锡的说法，“对敏捷数字战略的需求是显而易见的，但很多人都没有意识到这一点。” 我读到了创建数字战略的六个步骤，其中包括研究、分析以及——有点莫名其妙地——“网站战略”。 我什至了解到数字战略已经死了。

作为产品经理、商业顾问和多家初创公司的创始人，我认为自己在战略领域相当有知识。 然而，我发现自己在想，不存在的东西怎么也会变得难以捉摸、敏捷，而且……死了。

如果关于数字战略的讨论令人困惑，那是有原因的：数字战略不存在。 当人们使用这个术语时，他们通常会做以下一件或多件事情：误解真正的战略应该完成什么，为了数字化而优先考虑数字化，或者只是错误地标记组织的行动和能力，并将其称为“战略”。

森林与树木

想象一下，您正在玩​​国际象棋游戏（我知道，国际象棋是战略的一个乏味隐喻，但在我们的例子中，它会完成这项工作）。 棋盘上的所有棋子都朝着一个特定的目标前进：击败对手。 您不会为棋子制定一种策略，为主教制定另一种策略，为骑士制定另一种策略。 如果你的对手用一个动作让你吃惊，你不会考虑个别的棋子——例如，你将如何用你的车做出反应。 相反，您要从整体上解决问题，并决定要移动哪些部分来服务于总体目标。 这正是现实生活中策略应该发生的事情。

在业务中，我们将资源用于最终目标：获得竞争优势。 我们决定在哪里比赛以及如何获胜，我们制定了实现目标的策略。 就像国际象棋一样，没有人能从一开始就预测结果。 我们试图创造变化来让我们的对手感到惊讶，我们适应并响应他们创造的变化。

我们不应该做的是开始一项使命，以实现对整体产生可疑利益的结果。 例如，将棋子放在棋盘的另一边，可以恢复你的女王。 虽然这似乎是确保您最强大的棋子继续发挥作用的可靠策略，但如果您的女王已经完好无损怎么办？ 如果在不考虑棋盘其余部分的情况下移动该棋子会危及您的国王怎么办？

这正是为什么我认为数字战略是一种幻觉——而且是一种危险的幻觉。 如此随意地将“战略”一词应用于各种运营计划、努力和活动，会分散并潜在地破坏组织的集体努力，并可能导致一个完全没有依据的决策过程。

真正的战略从何而来？

确定什么构成“战略”并不一定简单。 有时更容易确定它不是什么。 经济学家兼作家、哈佛商学院大学教授迈克尔波特认为，战略经常与运营效率相混淆，而加州大学洛杉矶分校安德森管理学院名誉教授理查德鲁梅尔特指出，不应将目标误认为是战略。 相反，Rumelt 说，“战略是旨在克服高风险挑战的政策和行动的连贯组合。” 波特将竞争战略定义为“故意选择一组不同的活动来提供独特的价值组合”。 从本质上讲，战略是关于公司为获得和维持独特的竞争优势而采取的行动。 归根结底，战略是关于做出一系列选择来解决问题并使您与众不同。

让我们来看看为小型面包连锁店定义战略的过程。 面包店正在苦苦挣扎，因为竞争越来越激烈，人们越来越意识到自己吃什么。 这些趋势已转化为收入下降和利润下降。 这家面包店的 CEO 最初尝试降低价格，但发现这并没有太大帮助。 他现在很清楚，他需要找到一种新的方式来提高竞争力。

他进行市场调查，与客户交谈，并确定一些有助于他建立新方向的关键要点。 他决定针对那些在上班途中吃早餐的注重健康的专业人士。 为此，他计划通过使用当地和有机成分，并修改他的食谱以使其尽可能健康，从而使他的产品在竞争中脱颖而出。

同时，他希望以一种促进客户亲密度的方式来理解和支持他的客户。 为了帮助这些忙碌的通勤者，他决定创建一个基于订阅的早餐配送服务。 为了迎合他们注重健康的态度，他打算公开其产品中的营养成分。

战略选择已经确定：他已经决定了在哪里玩（在一个针对关心自己健康和饮食的专业人士的市场中）以及如何取胜（结合产品差异化和客户亲密度）。

现在，CEO 需要衡量其战略的实施情况，因此他定义了目标。 为了吸引他的新市场，他需要通过开发新的配方和包装来修改他的产品。 他需要使销售渠道多样化，以便接触到他的实体店以外的新客户。 他需要一支规模更大、训练有素的员工队伍。 他需要让他的客户将他的面包店视为一种健康的选择，并将其视为一家关心他们需求的公司。

为了实现这些目标，CEO 需要发展特定的能力。 他需要新的供应商来供应他的原材料。 他需要一个支持他的订阅服务的电子商务网站。 他需要一名能够以知识渊博、透明的方式谈论他产品中的营养成分的面包店员工。 他需要分析客户数据以了解购买模式。

为了缩小能力差距，CEO 需要采取一些具体行动：他可能会与当地农民签订合同，聘请营养师培训员工，建立 Shopify 商店进行在线销售，并实施 CRM 来捕获和管理客户数据.

到目前为止，我们所做的是明确战略（而不是数字战略），解释面包店将在哪里发挥作用以及它将如何赢得市场。

现在，想象一下面包店已经着手定义“数字战略”。 那会是什么样子？

CEO 不会专注于客户及其需求，而是专注于技术。 他会实施电子商务解决方案，因为他的竞争对手已经提供了这种能力。 然而，将他现有的产品目录转移到网上并没有使他与竞争对手区分开来。 他可能已经尝试过在线营销，但在不知道定位谁以及如何吸引他们的情况下，他可能不会看到太多的结果。 他可能会尝试设置 CRM，但他不知道要问客户什么问题以及如何分析他们的反应。

尽管首席执行官最终可能采取了许多相同的步骤，但他对“数字”的单一关注会阻碍他的努力。 如果没有适当的上下文，数字化并不意味着什么。

行动≠战略

人们经常将他们需要采取的行动与他们的战略混为一谈，顺便说一句，这是糟糕战略最明显的迹象之一。 正如波特所说，“你会惊讶于有多少公司专注于他们希望他们的组织采取的特定行动，这成为了战略。 而且，当然，它常常把公司从字面上推下悬崖，因为他们不明白自己为什么要这样做，什么时候应该停止这样做。”

“数字战略”不可能存在，因为它没有具体说明公司将如何获得竞争优势。 技术不是治疗受苦公司的灵丹妙药，也不能取代战略。

数字的作用是什么？

面包店 CEO 的错误是将数字能力与实际战略相混淆。 公司当然可以开发大量有价值的数字能力：

• 数字商务（网上商店、在线支付）
• 数字营销（电子邮件和社交媒体营销、搜索引擎优化、在线广告、会员管理）
• 数字智能（客户洞察、客户细分）
• 数字客户体验（UX 设计、客户旅程）
• 数字基础设施服务（流程集成、用户交互服务）

数字化无疑在公司运营的各个方面都扮演着非常重要的角色，从供应链到客户互动，但它本身并不能成为范围或“战略”。 它只是达到目的的一种手段。 而“终点”则是选择所定义的战略定位。 能力当然需要被创造、发展和改进，但它们最终应该服务于和维持支配它们的“在哪里玩”和“如何取胜”的指令。

换句话说，在数字化的浪潮中，不要本末倒置。

为什么“数字战略”很危险

公司在强调数字化战略时会陷入许多陷阱。 第一个涉及将其与范围等同起来，这是一个容易犯的错误——毕竟，这就是战略的作用：它们传达范围。 但是，当数字计划没有完全整合到更广泛的战略中时，公司就会如此专注于构建闪亮的新技术，他们忘记了自己的真正使命和愿景，以及客户最初购买产品的原因。

第二个陷阱是第一个陷阱的自然结果：专注于数字化阻碍了真正的战略的制定。 在最好的情况下，针对营销、销售、定价和数字等方面的离散策略会变得令人困惑。 在最坏的情况下，它会稀释和破坏价值。 如果公司战略设置得当，各个职能部门将有各自的能力差距来弥补、实施行动和缓解风险。 但他们不需要不同的策略。

从错误中学习

现在应该很明显，“数字战略”这个词不是问题。 相反，它们代表的观点和方法是：关注使命而不是目的地，假设“数字化”是成功的万能钥匙，而不是孤立地不值得的关键拼图。 同样的问题也困扰着以“数字化转型”和“数字化颠覆”而闻名的企业。 一些最知名和最成功的公司在尝试执行数字优先战略后遭受了代价高昂的失败，因此不难想象有多少像我们这样的面包店成为这种方法的牺牲品。

产品领导者应该不断地问自己，产品、功能或计划是否有助于他们的公司获得竞争优势并赢得其所在的市场。 每一个想法和决定都应该通过这个镜头进行审查——如果你被数字蒙蔽了，就不可能看到策略。