Es gibt keine digitale Strategie

Ich habe in letzter Zeit viel über die sogenannte „digitale Strategie“ gelesen, und einige Artikel haben besonders meine Aufmerksamkeit erregt. Ich habe herausgefunden, dass laut McKinsey „die Notwendigkeit einer agilen digitalen Strategie klar ist, aber vielen entgeht“. Ich habe über die sechs Schritte zur Erstellung einer digitalen Strategie gelesen, die Recherche, Analyse und – etwas unerklärlicherweise – „Website-Strategie“ umfassen. Ich habe sogar gelernt, dass die digitale Strategie tot ist.

Als Produktmanager, Unternehmensberater und Gründer mehrerer Startups halte ich mich für einigermaßen sachkundig im Bereich Strategie. Trotzdem frage ich mich, wie etwas, das nicht existiert, auch schwer fassbar, agil und … tot sein kann.

Wenn das Gespräch über digitale Strategie verwirrend ist, gibt es einen Grund: Digitale Strategie existiert nicht. Wenn Menschen den Begriff verwenden, tun sie oft eines oder mehrere der folgenden Dinge: Missverständnisse darüber, was eine wahre Strategie erreichen sollte, Priorisierung des Digitalen um des Digitalen willen oder einfach die falsche Bezeichnung der Maßnahmen und Fähigkeiten eines Unternehmens und die Bezeichnung „Strategie“.

Wald gegen Bäume

Stellen Sie sich vor, Sie spielen eine Partie Schach (ich weiß, Schach ist eine müde Metapher für Strategie, aber in unserem Fall wird es den Job machen). Alle Figuren auf dem Brett bewegen sich auf ein bestimmtes Ziel zu: den Gegner zu besiegen. Sie erfinden nicht eine Strategie für Bauern, eine andere für Läufer und noch eine für Springer. Wenn dich dein Gegner mit einem Zug überrascht, denkst du nicht in Einzelfiguren – wie du zum Beispiel mit deinen Türmen reagierst. Vielmehr gehen Sie das Problem ganzheitlich an und entscheiden, welche Teile im Dienste des übergeordneten Ziels bewegt werden sollen. Genau das sollte mit Strategie im wirklichen Leben passieren.

Im Geschäftsleben werden unsere Ressourcen auf ein Endziel ausgerichtet: die Erlangung eines Wettbewerbsvorteils. Wir entscheiden, wo wir spielen und wie wir gewinnen, und wir entwickeln eine Strategie, um dorthin zu gelangen. Wie beim Schach kann niemand das Ergebnis von Anfang an vorhersagen. Wir versuchen, Veränderungen herbeizuführen, um unsere Gegner zu überraschen, und wir passen uns an und reagieren auf die von ihnen geschaffenen Veränderungen.

Was wir nicht tun sollten, ist, uns auf eine Mission zu begeben, um ein Ergebnis zu erzielen, das einen fragwürdigen Nutzen für das Ganze hat. Wenn Sie beispielsweise einen Bauern auf die andere Seite des Bretts bringen, wird Ihre Dame wiederhergestellt. Und obwohl es wie eine solide Strategie erscheinen mag, sicherzustellen, dass Ihre stärkste Figur im Spiel bleibt, was ist, wenn Ihre Dame bereits intakt ist? Was ist, wenn das Bewegen dieses Bauern ohne Rücksicht auf den Rest des Bretts Ihren König gefährdet?

Genau deshalb halte ich digitale Strategie für eine Illusion – und für eine gefährliche noch dazu. Die freie Anwendung des Wortes „Strategie“ auf alle Arten von operativen Initiativen, Bemühungen und Aktivitäten dient dazu, die kollektiven Bemühungen einer Organisation zu fragmentieren und möglicherweise zu untergraben, und kann zu einem Entscheidungsprozess führen, der auf überhaupt nichts basiert.

Woher kommt echte Strategie?

Herauszufinden, was „Strategie“ ausmacht, ist nicht unbedingt einfach. Es ist manchmal einfacher festzustellen, was es nicht ist. Der Ökonom und Autor Michael Porter, Universitätsprofessor an der Harvard Business School, glaubt, dass Strategie oft mit operativer Effektivität verwechselt wird, während Richard Rumelt, emeritierter Professor an der Anderson School of Management der UCLA, feststellt, dass ein Ziel nicht mit einer Strategie verwechselt werden sollte. Stattdessen, so Rumelt, „ist Strategie eine kohärente Mischung aus Politik und Maßnahmen, die darauf ausgerichtet ist, eine Herausforderung mit hohem Einsatz zu meistern.“ Porter definiert Wettbewerbsstrategie als „bewusste Auswahl einer anderen Reihe von Aktivitäten, um eine einzigartige Mischung von Werten zu liefern“. Im Wesentlichen geht es bei der Strategie um die Maßnahmen, die ein Unternehmen ergreift, um einen einzigartigen Wettbewerbsvorteil zu erlangen und aufrechtzuerhalten. Letztendlich geht es bei einer Strategie darum, eine Reihe von Entscheidungen zu treffen, die ein Problem angehen und Sie von anderen abheben.

Lassen Sie uns den Prozess der Definition einer Strategie für eine kleine Bäckereikette durchgehen. Die Bäckerei hat zu kämpfen, weil der Wettbewerb wächst und die Menschen bewusster werden, was sie essen. Diese Trends haben sich in niedrigeren Umsätzen und sinkenden Gewinnen niedergeschlagen. Der CEO der Bäckerei versuchte zunächst, die Preise zu senken, stellte jedoch fest, dass dies nicht viel half. Jetzt ist ihm klar, dass er einen neuen Weg finden muss, um konkurrenzfähig zu werden.

Er führt Marktforschung durch, spricht mit seinen Kunden und identifiziert einige wichtige Erkenntnisse, die ihm helfen, eine neue Richtung einzuschlagen. Er entscheidet sich für gesundheitsbewusste Berufstätige, die auf dem Weg zur Arbeit frühstücken. Dazu plant er, seine Produkte durch die Verwendung lokaler und biologischer Zutaten von der Konkurrenz abzuheben und seine Rezepte so gesund wie möglich zu gestalten.

Gleichzeitig möchte er seine Klientel verstehen und so unterstützen, dass die Kundennähe gefördert wird. Um diesen vielbeschäftigten Pendlern zu helfen, beschließt er, einen abonnementbasierten Frühstückslieferdienst einzurichten. Um an deren gesundheitsbewusste Haltung zu appellieren, will er den Nährstoffgehalt seiner Produkte transparent machen.

Die strategischen Entscheidungen sind festgelegt: Er hat entschieden, wo er spielen will (in einem Markt, der auf Fachleute abzielt, die sich um ihre Gesundheit und ihre Ernährung kümmern) und wie er gewinnen will (mit einer Kombination aus Produktdifferenzierung und Kundennähe).

Jetzt muss der CEO die Umsetzung seiner Strategie messen, also definiert er Ziele. Um seinen neuen Markt anzusprechen, muss er seine Produkte modifizieren, indem er neue Rezepturen und Verpackungen entwickelt. Er muss seine Vertriebskanäle diversifizieren, um seine neue Kundschaft über seine stationären Standorte hinaus zu erreichen. Er braucht ein größeres, gut ausgebildetes Personal. Und er muss dafür sorgen, dass seine Kunden seine Bäckerei als gesunde Option und als Unternehmen betrachten, das sich um ihre Bedürfnisse kümmert.

Um diese Ziele zu erreichen, muss der CEO spezifische Fähigkeiten entwickeln. Er wird neue Händler brauchen, um seine Rohstoffe zu liefern. Er benötigt eine E-Commerce-Website, die seinen Abonnementdienst unterstützt. Er braucht ein Bäckereipersonal, das sachkundig und transparent über den Nährwertgehalt seiner Produkte sprechen kann. Er muss Kundendaten analysieren, um mehr über Kaufmuster zu erfahren.

Um die Kapazitätslücke zu schließen, muss der CEO einige spezifische Maßnahmen ergreifen: Er könnte Verträge mit lokalen Landwirten abschließen, einen Ernährungsberater einstellen, um seine Mitarbeiter zu schulen, einen Shopify-Shop für den Online-Verkauf einrichten und ein CRM implementieren, um Kundendaten zu erfassen und zu verwalten .

Was wir bis zu diesem Punkt getan haben, war, eine Strategie (keine digitale Strategie) zu formulieren und zu erklären, wo die Bäckerei spielen und wie sie den Markt gewinnen wird.

Stellen Sie sich nun vor, die Bäckerei hätte sich vorgenommen, eine „digitale Strategie“ zu definieren. Wie hätte das ausgesehen?

Anstatt sich auf den Kunden und seine Bedürfnisse zu konzentrieren, hätte sich der CEO auf die Technologie konzentriert. Er hätte eine E-Commerce-Lösung implementiert, weil seine Konkurrenten diese Fähigkeit bereits anbieten. Seinen bestehenden Produktkatalog online zu stellen, hätte ihn jedoch nicht von der Konkurrenz abheben können. Er hätte es vielleicht mit Online-Marketing versucht, aber ohne zu wissen, wen er ansprechen und ansprechen sollte, hätte er wahrscheinlich nicht viel an Ergebnissen gesehen. Er hätte wahrscheinlich versucht, ein CRM einzurichten, aber er hätte nicht gewusst, welche Fragen er seinen Kunden stellen und wie er ihre Antworten analysieren sollte.

Obwohl der CEO letztendlich viele der gleichen Schritte unternommen hat, hätte sein einzigartiger Fokus auf „digital“ seine Bemühungen behindert. Ohne den richtigen Kontext bedeutet digital nicht so viel.

Aktion ≠ Strategie

Menschen verwechseln oft die Maßnahmen, die sie ergreifen müssen, mit ihrer Strategie, was übrigens eines der sichtbarsten Anzeichen einer schlechten Strategie ist. Wie Porter es ausdrückt: „Sie wären überrascht, wie viele Unternehmen sich auf eine bestimmte Aktion fixieren, die ihre Organisation ergreifen soll, und die zur Strategie wird. Und natürlich treibt es die Unternehmen dann oft buchstäblich von der Klippe, weil sie nicht verstehen, warum sie es tun und wann sie damit aufhören sollten.“

„Digitale Strategie“ kann es nicht geben, weil sie nichts Konkretes darüber aussagt, wie ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erlangt. Technologie ist kein Allheilmittel für leidende Unternehmen und ersetzt keine Strategie.

Welche Rolle spielt das Digitale?

Der Fehler des Bäckerei-CEOs wäre gewesen, digitale Fähigkeiten mit tatsächlicher Strategie zu verwechseln. Es gibt sicherlich eine Fülle wertvoller digitaler Fähigkeiten, die ein Unternehmen entwickeln kann:

• Digitaler Handel (Webshop, Online-Zahlungen)
• Digitales Marketing (E-Mail- und Social-Media-Marketing, SEO, Online-Werbung, Affiliate-Management)
• Digitale Intelligenz (Customer Insights, Kundensegmentierung)
• Digitales Kundenerlebnis (UX Design, Customer Journey)
• Digitale Infrastrukturdienste (Prozessintegration, Benutzerinteraktionsdienste)

Digital spielt zweifellos eine sehr wichtige Rolle in allen Aspekten der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens, von der Lieferkette bis hin zu Kundeninteraktionen, aber es kann nicht zu einem Bereich oder einer „Strategie“ an und für sich werden. Es ist lediglich ein Mittel zum Zweck. Und das „Ende“ ist die strategische Positionierung, die durch Entscheidungen definiert wird. Fähigkeiten müssen sicherlich geschaffen, entwickelt und verbessert werden, aber sie sollten letztendlich den Richtlinien „wo man spielt“ und „wie man gewinnt“, die sie regeln, dienen und sie aufrechterhalten.

Mit anderen Worten, spannen Sie in der Eile zur Digitalisierung nicht den Karren vor das Pferd.

Warum „digitale Strategie“ gefährlich ist

Unternehmen tappen in eine Reihe von Fallen, wenn sie die digitale Strategie betonen. Die erste beinhaltet die Gleichsetzung mit Reichweite, was leicht zu begehen ist – schließlich ist es das, was Strategien tun: Sie kommunizieren Reichweite. Aber wenn digitale Initiativen nicht vollständig in eine umfassendere Strategie integriert sind, versinken Unternehmen so sehr in der Suche nach glänzenden neuen Technologien, dass sie ihre eigentliche Mission und Vision vergessen und warum Kunden ihre Produkte überhaupt kaufen.

Die zweite Falle ist das natürliche Ergebnis der ersten: Die Fokussierung auf das Digitale verhindert, dass die eigentliche Strategie aufgebaut wird. Im besten Fall wird es verwirrend, diskrete Strategien zu haben – für Dinge wie Marketing, Vertrieb, Preisgestaltung und Digital. Im schlimmsten Fall verwässert und vernichtet es Wert. Wenn die Unternehmensstrategie richtig festgelegt ist, müssen verschiedene Funktionen ihre eigenen Fähigkeitslücken schließen, Maßnahmen implementieren und Risiken mindern. Aber sie hätten keinen Bedarf an unterschiedlichen Strategien.

Aus Fehlern lernen

Dass die Worte „digitale Strategie“ nicht das Problem sind, sollte mittlerweile klar sein. Vielmehr sind es die Perspektiven und Herangehensweisen, die sie repräsentieren: die Fokussierung auf die Mission statt auf das Ziel und die Annahme, dass „digital“ ein Grundschlüssel zum Erfolg ist und kein kritisches Puzzleteil, das isoliert nicht viel wert ist. Dasselbe Problem plagt die Unternehmungen, die unter den Schlagworten „digitale Transformation“ und „digitale Disruption“ bekannt sind. Einige der bekanntesten und erfolgreichsten Unternehmen haben kostspielige Fehlschläge erlitten, nachdem sie versucht hatten, eine Digital-First-Strategie umzusetzen. Es ist also nicht schwer vorstellbar, wie viele Bäckereien wie unsere Opfer dieses Ansatzes geworden sind.

Produktführer sollten sich ständig fragen, ob ein Produkt, eine Funktion oder eine Initiative dazu dient, ihrem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen und den Markt zu erobern, in dem es spielt. Jede Idee und Entscheidung sollte durch dieses Objektiv überprüft werden – und es ist unmöglich, die Strategie zu erkennen, wenn Sie von der Digitalisierung geblendet sind.