Não existe estratégia digital

Ultimamente tenho lido muito sobre a chamada “estratégia digital”, e vários artigos em particular chamaram minha atenção. Descobri que, de acordo com a McKinsey, “a necessidade de uma estratégia digital ágil é clara, mas escapa a muitos”. Eu li sobre as seis etapas para criar uma estratégia digital, que incluem pesquisa, análise e – um tanto inexplicavelmente – “estratégia de site”. Até aprendi que a estratégia digital está morta.

Como gerente de produto, consultor de negócios e fundador de várias startups, considero-me razoavelmente conhecedor do campo da estratégia. No entanto, me pergunto como algo que não existe também pode ser evasivo, ágil e... morto.

Se a conversa sobre estratégia digital é confusa, há um motivo: a estratégia digital não existe. Quando as pessoas usam o termo, geralmente estão fazendo uma ou mais dessas coisas: entendendo mal o que a verdadeira estratégia deve realizar, priorizando o digital pelo bem do digital ou simplesmente rotulando erroneamente as ações e capacidades de uma organização e chamando-as de “estratégia”.

Floresta vs. Árvores

Imagine que você está jogando uma partida de xadrez (eu sei, xadrez é uma metáfora cansativa para estratégia, mas no nosso caso, dará conta do recado). Todas as peças do tabuleiro se movem para um fim específico: derrotar o oponente. Você não inventa uma estratégia para peões, outra para bispos e ainda outra para cavalos. Se seu oponente o surpreender com um movimento, você não pensa em termos de peças individuais – como você responderá com suas torres, por exemplo. Em vez disso, você aborda o problema de forma holística e decide quais peças devem ser movidas a serviço do objetivo geral. Isso é exatamente o que deve acontecer com a estratégia na vida real.

Nos negócios, nossos recursos são canalizados para um objetivo final: obter uma vantagem competitiva. Decidimos onde jogar e como vencer, e criamos uma estratégia para chegar lá. Como no xadrez, ninguém pode prever o resultado desde o início. Tentamos criar mudanças para surpreender nossos oponentes, e nos adaptamos e respondemos às mudanças criadas por eles.

O que não devemos fazer é embarcar em uma missão para alcançar um resultado que tenha um benefício questionável para o todo. Levar um peão para o outro lado do tabuleiro, por exemplo, restaura sua rainha. E embora possa parecer uma estratégia sólida para garantir que sua peça mais poderosa permaneça em jogo, e se sua rainha já estiver intacta? E se mover aquele peão sem levar em conta o resto do tabuleiro colocar em risco o seu rei?

É exatamente por isso que acredito que a estratégia digital é uma ilusão – e perigosa. Aplicar a palavra “estratégia” tão livremente a todos os tipos de iniciativas, esforços e atividades operacionais serve para fragmentar e potencialmente minar os esforços coletivos de uma organização e pode levar a um processo de tomada de decisão baseado em nada.

De onde vem a verdadeira estratégia?

Identificar o que constitui “estratégia” não é necessariamente simples. Às vezes é mais fácil estabelecer o que não é. O economista e autor Michael Porter, professor universitário da Harvard Business School, acredita que estratégia é muitas vezes confundida com eficácia operacional, enquanto Richard Rumelt, professor emérito da Anderson School of Management da UCLA, observa que uma meta não deve ser confundida com uma estratégia. Em vez disso, diz Rumelt, “a estratégia é uma mistura coerente de política e ação projetada para superar um desafio de alto risco”. Porter define estratégia competitiva como “escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para entregar uma combinação única de valor”. Essencialmente, a estratégia é sobre as ações que uma empresa toma para adquirir e sustentar uma vantagem competitiva única. Em última análise, uma estratégia é fazer um conjunto de escolhas que abordam um problema e o diferenciam.

Vamos percorrer o processo de definição de uma estratégia para uma pequena rede de padarias. A padaria está lutando porque a concorrência está crescendo e as pessoas estão se tornando mais conscientes do que comem. Essas tendências se traduziram em receitas mais baixas e lucros em declínio. O CEO da padaria inicialmente tentou baixar os preços, mas descobriu que isso não ajudava muito. Agora está claro para ele que ele precisa encontrar uma nova maneira de se tornar competitivo.

Ele realiza pesquisas de mercado, conversa com seus clientes e identifica alguns pontos importantes que o ajudam a estabelecer uma nova direção. Ele decide atingir profissionais preocupados com a saúde que tomam café da manhã a caminho do trabalho. Para isso, ele planeja diferenciar seus produtos da concorrência usando ingredientes locais e orgânicos e modificando suas receitas para serem o mais saudáveis ​​possível.

Ao mesmo tempo, ele quer entender e apoiar sua clientela de uma forma que promova a intimidade com o cliente. Para ajudar esses passageiros ocupados, ele decide criar um serviço de entrega de café da manhã baseado em assinatura. Para apelar à sua atitude preocupada com a saúde, ele pretende ser transparente sobre o teor de nutrientes em seus produtos.

As escolhas estratégicas estão definidas: ele decidiu onde jogar (em um mercado que visa profissionais que se preocupam com sua saúde e com o que comem) e como vencer (com uma combinação de diferenciação de produtos e intimidade com o cliente).

Agora, o CEO precisa medir a implementação de sua estratégia, para que ele defina objetivos. Para atrair seu novo mercado, ele precisará modificar seus produtos desenvolvendo novas receitas e embalagens. Ele precisará diversificar seus canais de vendas para alcançar sua nova clientela além de suas lojas físicas. Ele vai precisar de uma equipe maior e bem treinada. E ele vai precisar que seus clientes vejam sua padaria como uma opção saudável e como uma empresa que se preocupa com suas necessidades.

Para atingir esses objetivos, o CEO precisará desenvolver capacidades específicas. Ele precisará de novos fornecedores para fornecer suas matérias-primas. Ele precisará de um site de comércio eletrônico que suporte seu serviço de assinatura. Ele precisará de uma equipe de padaria que possa falar com conhecimento e transparência sobre o conteúdo nutricional de seus produtos. Ele precisará analisar os dados do cliente para aprender sobre os padrões de compra.

Para fechar a lacuna de capacidade, o CEO precisará tomar algumas ações específicas: ele pode contratar agricultores locais, contratar um nutricionista para treinar sua equipe, configurar uma loja Shopify para vendas on-line e implementar um CRM para capturar e gerenciar dados de clientes .

O que fizemos até aqui foi articular uma estratégia (não uma estratégia digital ), explicando onde a padaria vai atuar e como vai ganhar mercado.

Agora, imagine que a padaria tenha definido uma “estratégia digital”. Como seria isso?

Em vez de se concentrar nos clientes e em suas necessidades, o CEO teria se concentrado na tecnologia. Ele teria implementado uma solução de comércio eletrônico porque seus concorrentes já oferecem esse recurso. Mover seu catálogo de produtos existente online, no entanto, não faria nada para diferenciá-lo da concorrência. Ele pode ter tentado o marketing on-line, mas sem saber a quem direcionar e como atraí-los, provavelmente não teria visto muito em termos de resultados. Ele provavelmente teria tentado configurar um CRM, mas não saberia quais perguntas fazer a seus clientes e como analisar suas respostas.

Embora o CEO possa ter dado muitos dos mesmos passos, seu foco singular no “digital” teria inibido seus esforços. Sem o contexto adequado, digital não significa muito.

Ação ≠ Estratégia

Muitas vezes as pessoas confundem as ações que precisam tomar com sua estratégia, que, aliás, é um dos sinais mais visíveis de uma má estratégia. Como Porter coloca: “Você ficaria surpreso com quantas empresas se fixam em uma ação específica que desejam que sua organização tome, e isso se torna a estratégia. E, é claro, muitas vezes isso leva a empresa literalmente ao precipício, porque eles não entendem por que estão fazendo isso e quando deveriam parar de fazê-lo.”

A “estratégia digital” não pode existir porque não diz nada específico sobre como uma empresa irá adquirir uma vantagem competitiva. A tecnologia não é uma panacéia para as empresas que sofrem e não substitui uma estratégia.

Qual é o papel do digital?

O erro do CEO da padaria teria sido confundir recursos digitais com estratégia real. Certamente há uma infinidade de recursos digitais valiosos que uma empresa pode desenvolver:

• Comércio digital (loja online, pagamentos online)
• Marketing digital (e-mail e marketing de mídia social, SEO, publicidade online, gerenciamento de afiliados)
• Inteligência digital (insights de clientes, segmentação de clientes)
• Experiência digital do cliente (design UX, jornada do cliente)
• Serviços de infraestrutura digital (integração de processos, serviços de interação com o usuário)

O digital, sem dúvida, desempenha um papel muito importante em todos os aspectos das operações de uma empresa, desde a cadeia de suprimentos até as interações com o cliente, mas não pode se tornar um escopo ou uma “estratégia” por si só. É apenas um meio para um fim. E o “fim” é o posicionamento estratégico que é definido por escolhas. As capacidades certamente precisam ser criadas, desenvolvidas e aprimoradas, mas devem servir e sustentar as diretrizes de “onde jogar” e “como vencer” que as regem.

Em outras palavras, na corrida para o digital, não coloque a carroça na frente dos bois.

Por que a “estratégia digital” é perigosa

As empresas caem em várias armadilhas quando enfatizam a estratégia digital. A primeira envolve igualá-la ao escopo, o que é um erro fácil de cometer – afinal, é isso que as estratégias fazem: elas comunicam o escopo. Mas quando as iniciativas digitais não estão totalmente integradas a uma estratégia mais ampla, as empresas ficam tão envolvidas na busca de construir uma nova tecnologia brilhante que esquecem sua missão e visão reais e por que os clientes compram seus produtos em primeiro lugar.

A segunda armadilha é o resultado natural da primeira: focar no digital impede que a estratégia real seja construída. No melhor cenário, ter estratégias discretas – para coisas como marketing, vendas, preços e digital – torna-se confuso. Na pior das hipóteses, dilui e destrói valor. Se a estratégia da empresa for definida corretamente, várias funções terão suas próprias lacunas de capacidade para fechar, ações para implementar e riscos para mitigar. Mas eles não precisariam de estratégias distintas.

Aprendendo com os erros

Deve ser óbvio agora que as palavras “estratégia digital” não são o problema. Em vez disso, é a perspectiva e a abordagem que eles representam: o foco na missão em vez do destino, e a suposição de que “digital” é uma chave para o sucesso, em vez de uma peça crítica de quebra-cabeça que não vale muito isoladamente. O mesmo problema aflige os empreendimentos conhecidos pelos termos badalados “transformação digital” e “disrupção digital”. Algumas das empresas mais famosas e bem-sucedidas sofreram falhas dispendiosas depois de tentarem executar uma estratégia digital-first, então não é difícil imaginar quantas padarias como a nossa se tornaram vítimas dessa abordagem.

Os líderes de produto devem se perguntar constantemente se um produto, recurso ou iniciativa serve para ajudar sua empresa a obter uma vantagem competitiva e conquistar o mercado em que atua. Todas as ideias e decisões devem ser examinadas por essa lente – e é impossível ver a estratégia se você estiver cego pelo digital.