디지털 전략 같은 것은 없다

나는 최근에 소위 "디지털 전략"에 대해 많은 것을 읽었고, 특히 몇몇 기사가 내 관심을 끌었다. McKinsey에 따르면 "민첩한 디지털 전략의 필요성은 분명하지만 많은 사람들이 놓치고 있습니다." 나는 조사, 분석, 그리고 다소 설명할 수 없는 "웹사이트 전략"을 포함하는 디지털 전략을 수립하기 위한 6단계에 대해 읽었습니다. 디지털 전략은 죽었다는 것도 배웠습니다.

제품 관리자, 비즈니스 컨설턴트 및 여러 신생 기업의 창립자로서 나는 전략 영역에 대해 합리적으로 지식이 있다고 생각합니다. 그럼에도 불구하고 존재하지 않는 것이 어떻게 포착하기 어렵고 민첩하며 ... 죽을 수 있는지 궁금합니다.

디지털 전략에 대한 대화가 혼란스럽다면 이유가 있습니다. 디지털 전략은 존재하지 않습니다. 사람들이 이 용어를 사용할 때 그들은 종종 다음 중 하나 이상을 하고 있습니다. 진정한 전략이 달성해야 하는 것을 오해하거나, 디지털을 위해 디지털의 우선순위를 지정하거나, 단순히 조직의 행동과 능력에 잘못된 레이블을 붙이고, 이를 "전략"이라고 부릅니다.

숲 대 나무

당신이 체스 게임을 하고 있다고 상상해보십시오(나는 체스가 전략에 대한 피곤한 은유라는 것을 알고 있지만 우리의 경우에는 그것이 일을 할 것입니다). 보드의 모든 조각은 특정 끝을 향해 이동합니다. 상대를 물리치는 것입니다. 당신은 폰을 위한 전략, 비숍을 위한 전략, 기사를 위한 전략을 만들지 않습니다. 상대가 움직임으로 당신을 놀라게 할 경우, 예를 들어 당신이 루크에게 어떻게 대응할 것인지와 같이 개별 조각의 관점에서 생각하지 않습니다. 오히려 문제를 전체적으로 해결하고 가장 중요한 목표를 달성하기 위해 이동할 부분을 결정합니다. 이것이야말로 실생활에서 전략에서 일어나야 할 일입니다.

비즈니스에서 우리의 자원은 최종 목표인 경쟁 우위 확보를 위해 사용됩니다. 우리는 어디에서 플레이하고 어떻게 승리할지 결정하고 거기에 도달하기 위한 전략을 만듭니다. 체스와 마찬가지로 처음부터 결과를 예측할 수 있는 사람은 아무도 없습니다. 우리는 상대방을 놀라게 하기 위해 변화를 시도하고 그들이 만든 변화에 적응하고 대응합니다.

우리가 해서는 안 될 일은 전체에 의문의 여지가 있는 결과를 달성하기 위한 임무에 착수하는 것입니다. 예를 들어, 폰을 보드 반대편으로 가져가면 여왕이 회복됩니다. 그리고 당신의 가장 강력한 기물이 계속 플레이되도록 하는 것이 확실한 전략처럼 보일 수도 있지만, 당신의 여왕이 이미 온전하다면 어떻게 될까요? 보드의 나머지 부분을 고려하지 않고 해당 폰을 이동하는 것이 왕을 위험에 빠뜨리면 어떻게 될까요?

이것이 바로 내가 디지털 전략이 환상이며 위험한 것이라고 생각하는 이유입니다. 모든 종류의 운영 이니셔티브, 노력 및 활동에 "전략"이라는 단어를 너무 자유롭게 적용하는 것은 조직의 집합적 노력을 파편화하고 잠재적으로 약화시키는 역할을 하며 전혀 근거 없는 의사 결정 프로세스로 이어질 수 있습니다.

진정한 전략은 어디에서 오는가?

무엇이 "전략"을 구성하는지 정확히 지적하는 것은 반드시 간단하지 않습니다. 때로는 그렇지 않은 것을 설정하는 것이 더 쉽습니다. 경제학자이자 저자인 하버드 경영대학원의 마이클 포터(Michael Porter) 대학 교수는 전략이 종종 운영 효율성과 혼동된다고 생각하는 반면, UCLA 앤더슨 경영대학원의 명예 교수인 Richard Rumelt는 목표를 전략으로 착각해서는 안 된다고 지적합니다. 대신 Rumelt는 "전략은 중대한 도전을 극복하기 위해 고안된 정책과 행동의 일관된 조합입니다."라고 말합니다. Porter는 경쟁 전략을 "고의적으로 다른 일련의 활동을 선택하여 고유한 가치 조합을 제공하는 것"이라고 정의합니다. 기본적으로 전략은 회사가 고유한 경쟁 우위를 확보하고 유지하기 위해 취하는 조치에 관한 것입니다. 궁극적으로 전략은 문제를 해결하고 차별화되는 일련의 선택을 하는 것입니다.

소규모 베이커리 체인에 대한 전략을 정의하는 과정을 살펴보겠습니다. 경쟁이 심화되고 사람들이 먹는 것에 대한 의식이 높아짐에 따라 제과점은 어려움을 겪고 있습니다. 이러한 추세는 매출 감소와 이익 감소로 이어졌습니다. 그 빵집의 CEO는 처음에 가격을 낮추려고 시도했지만 이것이 별로 도움이 되지 않는다는 것을 알게 되었습니다. 이제 그는 경쟁력을 갖추기 위해 새로운 방법을 찾아야 한다는 것이 분명해졌습니다.

그는 시장 조사를 수행하고 고객과 대화하며 새로운 방향을 설정하는 데 도움이 되는 몇 가지 핵심 사항을 확인합니다. 그는 출근길에 아침 식사를 하는 건강에 관심이 많은 전문가를 대상으로 하기로 결정했습니다. 이를 위해 그는 로컬 및 유기농 재료를 사용하고 가능한 한 건강에 좋은 레시피를 수정하여 경쟁 제품과 차별화할 계획입니다.

동시에 그는 고객 친밀도를 높이는 방식으로 고객을 이해하고 지원하기를 원합니다. 바쁜 통근자들을 돕기 위해 그는 구독 기반 아침 식사 배달 서비스를 만들기로 결정했습니다. 건강을 중시하는 그들의 태도에 호소하기 위해 그는 제품의 영양 성분을 투명하게 공개하려 합니다.

전략적 선택이 설정되었습니다. 그는 어디에서 플레이할지(자신의 건강과 무엇을 먹는지에 관심이 있는 전문가를 대상으로 하는 시장에서) 승리하는 방법(제품 차별화와 고객 친밀도의 조합으로)을 결정했습니다.

이제 CEO는 자신의 전략 실행을 측정해야 하므로 목표를 정의합니다. 새로운 시장에 어필하려면 새로운 조리법과 포장을 개발하여 제품을 수정해야 합니다. 그는 오프라인 매장을 넘어 새로운 고객에게 다가가기 위해 판매 채널을 다양화해야 합니다. 그는 더 크고 잘 훈련된 직원이 필요합니다. 그리고 그는 고객들이 자신의 베이커리를 건강한 선택이자 그들의 요구에 관심을 기울이는 회사로 여기도록 해야 할 것입니다.

이러한 목표를 달성하기 위해 CEO는 특정 기능을 개발해야 합니다. 그는 원자재를 공급할 새로운 공급업체가 필요합니다. 그는 구독 서비스를 지원하는 전자 상거래 웹 사이트가 필요합니다. 그는 자신의 제품에 들어 있는 영양 성분에 대해 지식이 풍부하고 투명하게 말할 수 있는 제과점 직원이 필요합니다. 그는 구매 패턴에 대해 배우기 위해 고객 데이터를 분석해야 합니다.

역량 격차를 줄이기 위해 CEO는 몇 가지 구체적인 조치를 취해야 합니다. 지역 농부와 계약하고, 영양사를 고용하여 직원을 교육하고, 온라인 판매를 위한 Shopify 매장을 설정하고, CRM을 구현하여 고객 데이터를 캡처하고 관리할 수 있습니다. .

이 시점까지 우리가 한 것은 제과점의 역할과 시장에서 승리할 방법을 설명하는 전략( 디지털 전략 아님)을 명확히 하는 것이었습니다.

이제 빵집이 "디지털 전략"을 정의하기 시작했다고 상상해보십시오. 어떤 모습이었을까요?

CEO는 고객과 그들의 요구에 집중하는 대신 기술에 집중했을 것입니다. 경쟁업체가 이미 전자 상거래 솔루션을 제공하고 있기 때문에 그는 전자 상거래 솔루션을 구현했을 것입니다. 그러나 기존 제품 카탈로그를 온라인으로 옮기는 것만으로는 경쟁 제품과 차별화할 수 없었을 것입니다. 그는 온라인 마케팅을 시도했을지 모르지만 타겟과 어필 방법을 알지 못했다면 결과가 많이 나오지 않았을 것입니다. 아마도 CRM 설정을 시도했을 것입니다. 그러나 고객에게 어떤 질문을 하고 고객의 응답을 분석하는 방법을 몰랐을 것입니다.

CEO가 궁극적으로 동일한 조치를 많이 취했을지 모르지만 "디지털"에 대한 그의 단일 집중은 그의 노력을 방해했을 것입니다. 적절한 맥락이 없다면 디지털은 그다지 의미가 없습니다.

행동 ≠ 전략

사람들은 종종 취해야 할 조치를 전략과 혼동합니다. 그런데 이는 나쁜 전략의 가장 눈에 띄는 징후 중 하나입니다. Porter가 말했듯이 “얼마나 많은 회사가 조직이 취하기를 원하는 특정 행동에 집착하고 그것이 전략이 되는지 놀랄 것입니다. 그리고 물론, 그것은 회사를 말 그대로 절벽에서 떨어뜨리는 경우가 많습니다. 왜냐하면 그들은 왜 그 일을 하고 있고 언제 그 일을 중단해야 하는지 이해하지 못하기 때문입니다.”

"디지털 전략"은 회사가 경쟁 우위를 확보하는 방법에 대해 구체적으로 언급하지 않기 때문에 존재할 수 없습니다. 기술은 어려움을 겪는 기업의 만병통치약이 아니며 전략을 대체하지도 않습니다.

디지털의 역할은 무엇입니까?

제과점 CEO의 실수는 디지털 기능과 실제 전략을 혼동했을 것입니다. 회사가 개발할 수 있는 가치 있는 디지털 기능은 분명히 많습니다.

• 디지털 상거래(웹 스토어, 온라인 결제)
• 디지털 마케팅(이메일 및 소셜 미디어 마케팅, SEO, 온라인 광고, 제휴 관리)
• 디지털 인텔리전스(고객 통찰력, 고객 세분화)
• 디지털 고객 경험(UX 디자인, 고객 여정)
• 디지털 인프라 서비스(프로세스 통합, 사용자 인터랙션 서비스)

디지털은 공급망에서 고객 상호 작용에 이르기까지 기업 운영의 모든 측면에서 의심할 여지 없이 매우 중요한 역할을 하지만 그 자체로 범위나 "전략"이 될 수는 없습니다. 그것은 목적을 위한 수단일 뿐입니다. 그리고 "끝"은 선택에 의해 정의되는 전략적 포지셔닝입니다. 기능은 확실히 생성, 개발 및 개선되어야 하지만 궁극적으로 이를 관리하는 "게임 위치" 및 "승리 방법" 지침을 제공하고 유지해야 합니다.

즉, 디지털을 향한 서두름에서 말 앞에 수레를 두지 마십시오.

"디지털 전략"이 위험한 이유

기업은 디지털 전략을 강조할 때 여러 가지 함정에 빠지게 됩니다. 첫 번째는 그것을 범위와 동일시하는 것과 관련이 있는데, 이는 저지르기 쉬운 실수입니다. 결국 전략이 하는 일은 범위를 전달하는 것입니다. 그러나 디지털 이니셔티브가 보다 광범위한 전략에 완전히 통합되지 않으면 기업은 빛나는 신기술을 구축하기 위한 탐구에 너무 몰두하게 되어 진정한 사명과 비전, 그리고 고객이 처음에 제품을 구매하는 이유를 잊어버립니다.

두 번째 함정은 첫 번째 함정의 자연스러운 결과입니다. 디지털에 집중하면 실제 전략이 수립되지 않습니다. 최상의 시나리오에서는 마케팅, 판매, 가격 책정 및 디지털과 같은 별개의 전략을 사용하는 것이 혼란스러워집니다. 최악의 경우 가치를 희석하고 파괴합니다. 회사 전략이 적절하게 설정되면 다양한 기능에 자체 능력 격차를 해소할 수 있는 능력 격차, 실행해야 할 조치 및 완화해야 할 위험이 있습니다. 그러나 그들은 뚜렷한 전략이 필요하지 않을 것입니다.

실수로부터 배우기

이제 "디지털 전략"이라는 단어가 문제가 아님이 분명해야 합니다. 오히려 그들이 나타내는 것은 전망과 접근 방식입니다. 목적지보다 임무에 초점을 맞추고 "디지털"이 따로따로 가치가 없는 중요한 퍼즐 조각이 아니라 성공의 골격 열쇠라는 가정입니다. 동일한 문제가 "디지털 혁신" 및 "디지털 파괴"라는 떠들썩한 용어로 알려진 사업을 괴롭히고 있습니다. 가장 유명하고 성공적인 회사 중 일부는 디지털 우선 전략을 실행한 후 값비싼 실패를 겪었습니다. 따라서 우리와 같은 제과점이 이 접근 방식의 희생자가 되었는지 상상하기 어렵지 않습니다.

제품 리더는 제품, 기능 또는 이니셔티브가 회사가 경쟁 우위를 확보하고 해당 제품이 속한 시장에서 승리하는 데 도움이 되는지 끊임없이 자문해야 합니다. 모든 아이디어와 결정은 그 렌즈를 통해 검토되어야 하며 디지털에 눈이 멀면 전략을 보는 것이 불가능합니다.