デジタル戦略のようなものはありません

最近、いわゆる「デジタル戦略」についてよく読んでいて、特にいくつかの記事が私の注目を集めています。 マッキンゼーによれば、「アジャイルデジタル戦略の必要性は明らかですが、それでも多くの人が逃げている」ことがわかりました。 私は、デジタル戦略を作成するための6つのステップについて読みました。これには、調査、分析、そして（やや不可解な）「ウェブサイト戦略」が含まれます。 私はデジタル戦略が死んでいることさえ学びました。

プロダクトマネージャー、ビジネスコンサルタント、そして複数のスタートアップの創設者として、私は自分自身が戦略の分野にかなり精通していると考えています。 それにもかかわらず、私は、存在しないものが、とらえどころのない、機敏な、そして…死んでいる可能性があるのだろうかと思っています。

デジタル戦略についての会話が混乱している場合は、理由があります。デジタル戦略は存在しません。 人々がこの用語を使用するとき、彼らはしばしばこれらのことの1つ以上を行っています：真の戦略が何を達成すべきかを誤解する、デジタルのためにデジタルを優先する、または単に組織の行動と能力に誤ったラベルを付けて、それらを「戦略」と呼びます。

森対木

あなたがチェスのゲームをプレイしていると想像してみてください（私は知っています、チェスは戦略の疲れた比喩ですが、私たちの場合、それは仕事をします）。 ボード上のすべてのピースは、特定の目的に向かって移動します。つまり、対戦相手を倒します。 ポーン用、ビショップ用、そしてナイト用の戦略を作成することはありません。 対戦相手が動きであなたを驚かせた場合、あなたは個々のピースの観点からは考えません。たとえば、ルークでどのように反応するかなどです。 むしろ、問題に全体的に取り組み、包括的な目標を達成するためにどの部分を動かすかを決定します。 これはまさに、現実の戦略で起こるべきことです。

ビジネスでは、私たちのリソースは最終目標、つまり競争上の優位性を獲得することに向けられています。 どこでプレーし、どのように勝つかを決定し、そこに到達するための戦略を作成します。 チェスのように、誰も最初から結果を予測することはできません。 私たちは敵を驚かせるために変化を生み出そうとし、敵によって生み出された変化に適応して対応します。

私たちがすべきではないことは、全体に疑わしい利益をもたらす結果を達成するという使命に着手することです。 たとえば、ボードの反対側にポーンを置くと、クイーンが復元されます。 そして、あなたの最も強力な作品が場に残っていることを保証することは確かな戦略のように見えるかもしれませんが、あなたの女王がすでに無傷である場合はどうなりますか？ ボードの残りの部分を考慮せずにそのポーンを動かすと、王が危険にさらされた場合はどうなりますか？

これがまさに、デジタル戦略が幻想であり、危険なものであると私が信じる理由です。 「戦略」という言葉をあらゆる種類の運用イニシアチブ、取り組み、および活動に自由に適用することは、組織の集合的な取り組みを断片化し、潜在的に弱体化させるのに役立ち、まったく何にも基づかない意思決定プロセスにつながる可能性があります。

本当の戦略はどこから来るのですか？

「戦略」を構成するものを特定することは必ずしも簡単ではありません。 それが何でないかを確立する方が簡単な場合があります。 ハーバードビジネススクールの大学教授であるエコノミスト兼作家のマイケルポーターは、戦略は運用の有効性と混同されることが多いと考えています。一方、UCLAのアンダーソン経営大学院の名誉教授であるリチャードルメルトは、目標を戦略と間違えないように注意しています。 代わりに、ルメルトは、「戦略は、ハイステークスの課題を克服するために設計されたポリシーとアクションの一貫した組み合わせです」と述べています。 ポーターは、競争戦略を「独自の価値の組み合わせを提供するために、意図的に異なる一連の活動を選択する」と定義しています。 基本的に、戦略とは、企業が独自の競争上の優位性を獲得して維持するためにとる行動に関するものです。 最終的に、戦略とは、問題に対処し、あなたを際立たせる一連の選択を行うことです。

小さなパン屋チェーンの戦略を定義するプロセスを見ていきましょう。 競争が激化し、人々が何を食べるかをより意識するようになっているため、パン屋は苦労しています。 これらの傾向は、収益の減少と利益の減少につながりました。 パン屋のCEOは当初、値下げを試みましたが、これはあまり役に立たなかったことがわかりました。 彼が競争力を持つための新しい方法を見つける必要があることは今や彼にとって明らかです。

彼は市場調査を実施し、顧客と話し合い、新しい方向性を確立するのに役立ついくつかの重要なポイントを特定します。 彼は、仕事に行く途中で朝食をとる健康志向の専門家をターゲットにすることにしました。 これを行うために、彼は地元の有機食材を使用し、レシピを可能な限り健康的にすることで、競合他社との差別化を図っています。

同時に、彼は顧客との親密さを育む方法で顧客を理解し、サポートしたいと考えています。 これらの忙しい通勤者を支援するために、彼はサブスクリプションベースの朝食配達サービスを作成することにしました。 彼らの健康志向に訴えるために、彼は彼の製品の栄養素含有量について透明になるつもりです。

戦略的な選択が設定されています。彼は、どこでプレーするか（健康と何を食べるかを気にする専門家をターゲットとする市場で）、どのように勝つか（製品の差別化と顧客との親密さを組み合わせて）を決定しました。

ここで、CEOは戦略の実装を測定する必要があるため、目標を定義します。 彼の新しい市場にアピールするには、新しいレシピとパッケージを開発して製品を変更する必要があります。 彼は、実店舗を超えて新しい顧客にリーチするために、販売チャネルを多様化する必要があります。 彼には、より大きく、よく訓練されたスタッフが必要です。 そして、彼は顧客が彼のパン屋を健康的な選択肢として、そして彼らのニーズを気にする会社として見る必要があるでしょう。

これらの目標を達成するには、CEOは特定の機能を開発する必要があります。 彼は彼の原材料を供給するために新しいベンダーを必要とするでしょう。 彼は、サブスクリプションサービスをサポートするeコマースWebサイトが必要になります。 彼には、製品の栄養成分について知識を持って透明性を持って話すことができるパン屋のスタッフが必要です。 彼は購入パターンについて学ぶために顧客データを分析する必要があります。

能力のギャップを埋めるために、CEOはいくつかの特定のアクションを実行する必要があります。彼は地元の農家と契約し、栄養士を雇ってスタッフをトレーニングし、オンライン販売用のShopifyストアをセットアップし、顧客データをキャプチャして管理するためのCRMを実装する場合があります。 。

これまで私たちが行ってきたのは、（デジタル戦略ではなく）戦略を明確にし、パン屋がどこでプレーし、どのように市場に勝つかを説明することでした。

ここで、パン屋が「デジタル戦略」の定義に着手したと想像してみてください。 それはどのように見えたでしょうか？

CEOは、顧客とそのニーズに焦点を合わせるのではなく、テクノロジーに焦点を合わせていたでしょう。 彼の競合他社はすでにその機能を提供しているので、彼はeコマースソリューションを実装していたでしょう。 ただし、既存の製品カタログをオンラインに移動しても、競合他社との差別化には何の効果もありませんでした。 彼はオンラインマーケティングを試みたかもしれませんが、誰をターゲットにし、どのように彼らにアピールするかを知らなければ、彼はおそらく結果の点で多くを見ていなかっただろう。 彼はおそらくCRMの設定を試みたでしょうが、顧客にどのような質問をし、どのように顧客の回答を分析するかを知りませんでした。

CEOは最終的には同じ手順の多くを実行した可能性がありますが、「デジタル」への彼の唯一の焦点は彼の努力を妨げていたでしょう。 適切なコンテキストがなければ、デジタルはそれほど意味がありません。

アクション≠戦略

人々はしばしば、彼らがとる必要のある行動を彼らの戦略と混同します。それは、ちなみに、悪い戦略の最も目に見える兆候の1つです。 ポーターは次のように述べています。「多くの企業が、組織に求めている特定の行動に固執していることに驚かれることでしょう。それが戦略になります。 そしてもちろん、それはしばしば会社を文字通り崖から追いやる。なぜなら彼らはなぜそれをしているのか、そしていつそれをやめるべきなのか理解していないからだ。」

「デジタル戦略」は、企業がどのように競争優位を獲得するかについて具体的なことを何も述べていないため、存在できません。 テクノロジーは苦しんでいる企業にとって万能薬ではなく、戦略に取って代わるものでもありません。

デジタルの役割は何ですか？

パン屋のCEOの過ちは、デジタル機能と実際の戦略を混同していたでしょう。 確かに、企業が開発できる貴重なデジタル機能はたくさんあります。

• デジタルコマース（ウェブストア、オンライン決済）
• デジタルマーケティング（電子メールおよびソーシャルメディアマーケティング、SEO、オンライン広告、アフィリエイト管理）
• デジタルインテリジェンス（顧客インサイト、顧客セグメンテーション）
• デジタルカスタマーエクスペリエンス（UXデザイン、カスタマージャーニー）
• デジタルインフラストラクチャサービス（プロセス統合、ユーザーインタラクションサービス）

デジタルは、サプライチェーンから顧客とのやり取りに至るまで、企業の業務のあらゆる側面で間違いなく非常に重要な役割を果たしますが、それ自体がスコープまたは「戦略」になることはできません。 それは単に目的を達成するための手段です。 そして「終わり」は、選択によって定義される戦略的な位置付けです。 機能は確かに作成、開発、および改善する必要がありますが、最終的には、機能を管理する「どこでプレイするか」および「どのように勝つか」の指令に役立ち、維持する必要があります。

言い換えれば、デジタルへの急いで、馬の前にカートを置かないでください。

「デジタル戦略」が危険な理由

企業がデジタル戦略を強調すると、多くの罠に陥ります。 1つ目は、それをスコープと同一視することです。これは簡単な間違いです。結局のところ、それが戦略の役割です。つまり、スコープを伝達します。 しかし、デジタルイニシアチブがより広範な戦略に完全に統合されていない場合、企業は光沢のある新しいテクノロジーを構築するという探求に夢中になり、真の使命とビジョン、そして顧客が最初に製品を購入する理由を忘れてしまいます。

2番目のトラップは、最初のトラップの自然な結果です。デジタルに焦点を合わせると、実際の戦略を構築できなくなります。 最良のシナリオでは、マーケティング、販売、価格設定、デジタルなどの個別の戦略を持つことは混乱を招きます。 最悪の場合、それは価値を薄め、破壊します。 会社の戦略が適切に設定されている場合、さまざまな機能には、閉じるための独自の機能ギャップ、実装するためのアクション、および軽減するためのリスクがあります。 しかし、彼らは明確な戦略を必要としないでしょう。

間違いから学ぶ

「デジタル戦略」という言葉が問題ではないことは、今では明らかなはずです。 むしろ、それは彼らが表す見通しとアプローチです。目的地ではなくミッションに焦点を当て、「デジタル」が成功への骨組みの鍵であり、単独ではあまり価値のない重要なパズルのピースではないという仮定です。 同じ問題が、「デジタルトランスフォーメーション」と「デジタルディスラプション」という話題の用語で知られている事業を悩ませています。 最も有名で成功している企業の中には、デジタルファースト戦略を実行しようとした後、コストのかかる失敗に耐えてきたものもあります。そのため、このアプローチの犠牲者となったパン屋の数を想像するのは難しいことではありません。

製品リーダーは、製品、機能、またはイニシアチブが、自社が競争上の優位性を獲得し、市場で勝つために役立つかどうかを常に自問する必要があります。 すべてのアイデアと決定はそのレンズを通して精査されるべきです—そしてあなたがデジタルに目がくらんでいるなら戦略を見るのは不可能です。