No existe tal cosa como la estrategia digital

He estado leyendo mucho sobre la llamada “estrategia digital” últimamente, y varios artículos en particular me han llamado la atención. Descubrí que, según McKinsey, "la necesidad de una estrategia digital ágil es clara, pero elude a muchos". Leí sobre los seis pasos para crear una estrategia digital, que incluyen investigación, análisis y, algo inexplicablemente, "estrategia de sitio web". Incluso aprendí que la estrategia digital está muerta.

Como gerente de producto, consultor de negocios y fundador de múltiples empresas emergentes, me considero razonablemente bien informado en el ámbito de la estrategia. Sin embargo, me pregunto cómo algo que no existe también puede ser escurridizo, ágil y... muerto.

Si la conversación sobre la estrategia digital es confusa, hay una razón: la estrategia digital no existe. Cuando las personas usan el término, a menudo están haciendo una o más de estas cosas: entender mal lo que debe lograr la verdadera estrategia, priorizar lo digital por el bien de lo digital o simplemente etiquetar incorrectamente las acciones y capacidades de una organización y llamarlas "estrategia".

Bosque contra árboles

Imagina que estás jugando una partida de ajedrez (lo sé, el ajedrez es una metáfora cansada de la estrategia, pero en nuestro caso, hará el trabajo). Todas las piezas del tablero se mueven hacia un fin específico: derrotar al oponente. No inventas una estrategia para los peones, otra para los alfiles y otra para los caballos. Si tu oponente te sorprende con un movimiento, no piensas en términos de piezas individuales, por ejemplo, cómo responderás con tus torres. Más bien, aborda el problema de manera integral y decide qué piezas mover al servicio del objetivo general. Esto es exactamente lo que debería suceder con la estrategia en la vida real.

En los negocios, nuestros recursos se canalizan hacia un objetivo final: obtener una ventaja competitiva. Decidimos dónde jugar y cómo ganar, y creamos una estrategia para llegar allí. Como en el ajedrez, nadie puede predecir el resultado desde el principio. Intentamos crear cambios para sorprender a nuestros oponentes, y nos adaptamos y respondemos a los cambios creados por ellos.

Lo que no debemos hacer es embarcarnos en una misión para lograr un resultado que tenga un beneficio cuestionable para el conjunto. Llevar un peón al otro lado del tablero, por ejemplo, restaura tu reina. Y si bien puede parecer una estrategia sólida para garantizar que su pieza más poderosa permanezca en juego, ¿qué sucede si su reina ya está intacta? ¿Qué pasa si mover ese peón sin tener en cuenta el resto del tablero pone en peligro a tu rey?

Esta es precisamente la razón por la que creo que la estrategia digital es una ilusión, y además peligrosa. Aplicar la palabra “estrategia” tan libremente a todo tipo de iniciativas, esfuerzos y actividades operativas sirve para fragmentar y potencialmente socavar los esfuerzos colectivos de una organización y puede conducir a un proceso de toma de decisiones que no se basa en nada en absoluto.

¿De dónde viene la verdadera estrategia?

Determinar qué constituye una “estrategia” no es necesariamente simple. A veces es más fácil establecer lo que no es. El economista y autor Michael Porter, profesor universitario en la Escuela de Negocios de Harvard, cree que la estrategia a menudo se confunde con la eficacia operativa, mientras que Richard Rumelt, profesor emérito de la Escuela de Administración Anderson de la UCLA, señala que una meta no debe confundirse con una estrategia. En cambio, dice Rumelt, "la estrategia es una combinación coherente de política y acción diseñada para superar un desafío de alto riesgo". Porter define la estrategia competitiva como “elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una combinación única de valor”. Esencialmente, la estrategia se trata de las acciones que realiza una empresa para adquirir y mantener una ventaja competitiva única. En última instancia, una estrategia se trata de tomar un conjunto de decisiones que aborden un problema y lo diferencien.

Veamos el proceso de definición de una estrategia para una pequeña cadena de panaderías. La panadería está pasando apuros porque la competencia está creciendo y la gente se está volviendo más consciente de lo que come. Estas tendencias se han traducido en menores ingresos y disminución de las ganancias. El director ejecutivo de la panadería inicialmente intentó bajar los precios, pero descubrió que esto no ayudó mucho. Ahora tiene claro que necesita encontrar una nueva forma de volverse competitivo.

Realiza estudios de mercado, habla con sus clientes e identifica algunos puntos clave que lo ayudan a establecer una nueva dirección. Decide dirigirse a los profesionales conscientes de la salud que toman el desayuno de camino al trabajo. Para ello, planea diferenciar sus productos de la competencia utilizando ingredientes locales y orgánicos, y modificando sus recetas para que sean lo más saludables posible.

Al mismo tiempo, quiere comprender y apoyar a su clientela de una manera que fomente la intimidad con el cliente. Para ayudar a estos ocupados viajeros, decide crear un servicio de entrega de desayuno basado en suscripción. Para apelar a su actitud consciente de la salud, tiene la intención de ser transparente sobre el contenido de nutrientes en sus productos.

Las opciones estratégicas están establecidas: ha decidido dónde jugar (en un mercado que se dirige a profesionales que se preocupan por su salud y lo que comen) y cómo ganar (con una combinación de diferenciación de productos e intimidad con el cliente).

Ahora, el CEO necesita medir la implementación de su estrategia, por lo que define objetivos. Para atraer a su nuevo mercado, deberá modificar sus productos mediante el desarrollo de nuevas recetas y envases. Deberá diversificar sus canales de venta para llegar a su nueva clientela más allá de sus ubicaciones físicas. Necesitará un personal más numeroso y bien capacitado. Y necesitará que sus clientes vean su panadería como una opción saludable y como una empresa que se preocupa por sus necesidades.

Para cumplir con esos objetivos, el CEO deberá desarrollar capacidades específicas. Necesitará nuevos proveedores para suministrar sus materias primas. Necesitará un sitio web de comercio electrónico que admita su servicio de suscripción. Necesitará un personal de panadería que pueda hablar con conocimiento y transparencia sobre el contenido nutricional de sus productos. Deberá analizar los datos de los clientes para conocer los patrones de compra.

Para cerrar la brecha de capacidad, el director ejecutivo deberá tomar algunas medidas específicas: podría contratar a agricultores locales, contratar a un nutricionista para capacitar a su personal, configurar una tienda Shopify para ventas en línea e implementar un CRM para capturar y administrar los datos de los clientes. .

Lo que hemos hecho hasta este punto fue articular una estrategia (no una estrategia digital ), explicando dónde jugará la panadería y cómo ganará el mercado.

Ahora, imagina que la panadería se hubiera propuesto definir una “estrategia digital”. ¿Cómo se habría visto eso?

En lugar de centrarse en los clientes y sus necesidades, el director ejecutivo se habría centrado en la tecnología. Habría implementado una solución de comercio electrónico porque sus competidores ya ofrecen esa capacidad. Sin embargo, mover su catálogo de productos existente en línea no habría hecho nada para diferenciarlo de la competencia. Podría haber probado el marketing en línea, pero sin saber a quién dirigirse y cómo atraerlo, probablemente no habría visto muchos resultados. Probablemente habría intentado configurar un CRM, pero no habría sabido qué preguntas hacer a sus clientes y cómo analizar sus respuestas.

Si bien es posible que el CEO haya tomado en última instancia muchos de los mismos pasos, su singular enfoque en lo "digital" habría inhibido sus esfuerzos. Sin el contexto adecuado, digital no significa tanto.

Acción ≠ Estrategia

Las personas a menudo confunden las acciones que deben tomar con su estrategia, lo que, dicho sea de paso, es uno de los signos más visibles de una mala estrategia. Como dice Porter, “Te sorprendería saber cuántas empresas se obsesionan con una acción particular que quieren que su organización tome, y eso se convierte en la estrategia. Y, por supuesto, a menudo lleva a la empresa literalmente al precipicio, porque no entienden por qué lo hacen y cuándo deben dejar de hacerlo”.

La “estrategia digital” no puede existir porque no dice nada específico sobre cómo una empresa adquirirá una ventaja competitiva. La tecnología no es una panacea para las empresas que sufren y no reemplaza una estrategia.

¿Cuál es el papel de lo digital?

El error del director ejecutivo de la panadería habría sido confundir las capacidades digitales con la estrategia real. Sin duda, hay una plétora de capacidades digitales valiosas que una empresa puede desarrollar:

• Comercio digital (tienda web, pagos en línea)
• Marketing digital (marketing por correo electrónico y redes sociales, SEO, publicidad en línea, gestión de afiliados)
• Inteligencia digital (perspectivas de clientes, segmentación de clientes)
• Experiencia digital del cliente (diseño UX, viaje del cliente)
• Servicios de infraestructura digital (integración de procesos, servicios de interacción con el usuario)

Sin duda, lo digital juega un papel muy importante en todos los aspectos de las operaciones de una empresa, desde la cadena de suministro hasta las interacciones con los clientes, pero no puede convertirse en un alcance o una "estrategia" en sí mismo. Es simplemente un medio para un fin. Y el “fin” es el posicionamiento estratégico que se define por elecciones. Ciertamente es necesario crear, desarrollar y mejorar las capacidades, pero en última instancia deben servir y sustentar las directivas de "dónde jugar" y "cómo ganar" que las gobiernan.

En otras palabras, en la carrera hacia lo digital, no ponga el carro delante del caballo.

Por qué la “estrategia digital” es peligrosa

Las empresas caen en una serie de trampas cuando enfatizan la estrategia digital. La primera consiste en equipararlo con el alcance, lo cual es un error fácil de cometer; después de todo, eso es lo que hacen las estrategias: comunican el alcance. Pero cuando las iniciativas digitales no están completamente integradas en una estrategia más amplia, las empresas quedan tan atrapadas en la búsqueda de crear una tecnología nueva y brillante que se olvidan de su verdadera misión y visión, y por qué los clientes compran sus productos en primer lugar.

La segunda trampa es el resultado natural de la primera: centrarse en lo digital impide que se construya la estrategia real. En el mejor de los casos, tener estrategias discretas, para cosas como marketing, ventas, precios y digital, se vuelve confuso. En el peor de los casos, diluye y destruye valor. Si la estrategia de la empresa se establece correctamente, varias funciones tendrán sus propias brechas de capacidad para cerrar, acciones para implementar y riesgos para mitigar. Pero no tendrían necesidad de estrategias distintas.

Aprendiendo de los errores

Debería ser obvio a estas alturas que las palabras "estrategia digital" no son el problema. Más bien, es la perspectiva y el enfoque que representan: el enfoque en la misión en lugar del destino, y la suposición de que lo “digital” es una clave básica para el éxito, en lugar de una pieza crítica del rompecabezas que no vale mucho por sí sola. El mismo problema afecta a las empresas conocidas con los términos de moda “transformación digital” y “disrupción digital”. Algunas de las empresas más destacadas y exitosas han sufrido fracasos costosos después de intentar ejecutar una estrategia digital primero, por lo que no es difícil imaginar cuántas panaderías como la nuestra se han convertido en víctimas de este enfoque.

Los líderes de productos deben preguntarse constantemente si un producto, característica o iniciativa sirve para ayudar a su empresa a obtener una ventaja competitiva y ganar el mercado en el que juega. Cada idea y decisión debe examinarse a través de esa lente, y es imposible ver la estrategia si lo digital lo ciega.