Fintech și bănci: Cum poate răspunde industria bancară la amenințarea perturbării?

Rezumat

Băncile pot juca și jocul Fintech

Fintech , scurtat de la tehnologia financiară , se presupune a fi o mișcare modernă, dar utilizarea tehnologiei pentru a ajuta serviciile financiare nu este în niciun caz un fenomen recent. Serviciile financiare sunt o industrie care a introdus cardurile de credit în anii 1950, internet banking în anii 1990 și de la începutul mileniului, tehnologia de plată contactless. Cu toate acestea, locul pe care îl are fintech-ul în conștiința publică a luat amploare cu adevărat în ultimii trei ani:

Decolarea acestui termen a venit de la startup-uri – actori care nu fac parte din cercul interior al serviciilor financiare, care au un rol mai proeminent în ecosistem. Trei tendințe de bază au dus la această apariție:

• Tehnologie: Serviciile financiare au fost în mod tradițional o industrie care necesita active fixe (de exemplu, sucursale) pentru a se extinde, acționând ca o barieră la intrarea noilor veniți. Progresele tehnologice permit acum parveniților să execute operațiuni complexe virtual. De exemplu, neobancile opereaza exclusiv pe infrastructura tehnologica. Revolut, cu sediul în Marea Britanie, a strâns 1,5 milioane de clienți (dintre care 350.000 sunt activi zilnic) fără nici un fel de funcție live pentru clienți.

• Clienți: În urma crizei financiare din 2008 și a diverselor alte scandaluri, clienții cer mai mult de la serviciile lor bancare. Acum, tehnologia dă putere consumatorilor să-și examineze mai atent furnizorii, iar parveniții o folosesc pentru a oferi un serviciu clienți mai curat și mai eficient, fără cătușele tehnologiei moștenite.

• Reglementare: Supravegherea reglementară sporită asupra băncilor după 2008 se estimează că va costa pe cele mai mari șase instituții din SUA ~70 de miliarde de dolari pe an. Numai Citigroup are 30.000 de angajați în cadrul diviziei sale de conformitate. Pe lângă respectarea reglementărilor, restricțiile privind împrumuturile au crescut atât costurile de împrumut complete pentru consumatori, cât și au diminuat capacitatea băncilor de a le oferi. Acest lucru a permis startup-urilor care, pentru că nu sunt bănci de facto (și, prin urmare, sub mai puțină supraveghere), intervin și oferă alternative convingătoare.

Narațiunea pe care o sugerează peisajul fintech este că startup-urile folosesc tehnologia pentru a perturba băncile existente. Cu toate acestea, nu există niciun motiv să sugereze că băncile se confruntă cu propriul lor moment Kodak sau Blockbuster Video. Ele rămân în continuare afaceri utilizate pe scară largă, profitabile și bogate în numerar. Ceea ce va aborda acest articol, totuși, este modul în care pot răspunde mai bine la această mișcare „fintech vs banks”, deoarece, în opinia mea, răspunsul lor a fost până acum suboptim.

Fintech 2.0

Până acum, startup-urile fintech nu s-au uitat la perturbarea pe scară largă a tuturor serviciilor financiare. Analiza McKinsey a unui eșantion de date despre startup-uri arată că 62% dintre startup-uri abordează segmentul retail banking, cu doar 11% concentrat pe oferte mari de servicii bancare corporative. Plățile sunt cel mai popular domeniu de uzurpat, iar creditarea este cel mai profitabil domeniu al activității bancare, în funcție de veniturile vizate:

Răspunsul băncilor în acest moment la perturbarea fintech este critic din cauza stadiului actual de dezvoltare a industriei în curs de dezvoltare. Startup-urile Fintech se concentrează în general pe conceptul de separare a băncilor, oferind un singur tip de produs/serviciu și concentrându-se pe a le face FOARTE bine.

Până acum, inovația a fost condusă în mare măsură pe front-end în cadrul acestor oferte specializate, în principal prin îmbunătățirea fațetelor serviciilor financiare orientate către clienți. Câteva exemple despre cum se face acest lucru sunt:

• Servicii mai bune: o bancă tradițională leagă în mare măsură un client, oferindu-i o gamă de servicii care îi fac lipiți, prin costuri crescute de schimbare. Fără acest lux, companiile specializate fintech urmează o mantră de câștigare a încrederii prin servicii mai bune pentru clienți și achiziții de clienți bazate pe recomandări. 90% dintre companiile fintech menționează experiența îmbunătățită a clienților ca fiind cheia avantajului lor competitiv.
• Branding mai bun: cu angajații din medii bancare netradiționale adăugând o perspectivă imparțială, industria fintech reîmprospătează brandingul serviciilor moștenite pe care încearcă să le răstoarne. Instrumentele moderne de marketing, cum ar fi gamification, fac ca sarcinile banale precum bugetarea să pară interesante și mai plăcute consumatorilor.
• Prețuri mai ieftine: o operațiune virtuală mai slabă, mai multă flexibilitate prin faptul că nu este reglementată ca instituție de colectare a depozitelor și numerar din capitalul de risc permite startup-urilor fintech să atragă clienți cu prețuri competitive.

Fintech în back-end-ul serviciilor financiare

Atragerea de noi clienți va permite unei firme fintech să-și valideze produsul, să primească feedback și să câștige timp în locul celei de-a doua paradigme: îmbunătățirea back-end-ului serviciilor financiare . Back-end-ul finanțelor, „șiile” industriei, constă din infrastructura stabilită pe care băncile o folosesc pentru a interacționa și a tranzacționa între ele, cum ar fi sistemele de compensare (NSCC), plăți (ACH) și mesagerie (SWIFT). Mișcări pe scară largă pentru a perturba aceste norme nu au apărut, deși potențialul noilor aplicații tehnologice, cum ar fi tehnologia blockchain în aceste domenii, este enorm. Un eveniment semnificativ a avut loc aici în 2017, când ClearBank a devenit prima nouă bancă de compensare deschisă în Regatul Unit în ultimii 250 de ani. Acest lucru îi va oferi licența de a construi și de a oferi soluții noi și moderne de șine pentru părțile interesate din lumea serviciilor financiare.

În spatele unui serviciu mai bun pentru clienți și al aplicațiilor frumoase, back-end-ul unui startup fintech urmează în mare măsură aceleași procese ale unei bănci. Când efectuați o plată prin Venmo, obțineți un împrumut prin SoFi sau investiți în Betterment, nu treceți printr-un „nou” sistem financiar. Aceste firme închiriază și utilizează aceeași infrastructură moștenită pe care o folosesc băncile. Ei fac minuni pentru a face ca sistemul să pară mai bun pentru consumatori, acoperind crăpăturile și birocrația, uneori cu afirmații îndrăznețe, cum ar fi modelul FX peer-to-peer al Transferwise – o performanță aproape imposibil de realizat în lumea nepotrivită a plăților transfrontaliere. Modelul de afaceri bazat pe front-end al startup-urilor prezintă două amenințări existențiale la adresa ecosistemului său fintech :

1. Costurile lor de utilizare a șinelor vor fi întotdeauna mai mari decât cele ale operatorilor, deoarece aceștia le închiriază.

2. Luminile lor pot fi stinse la un capriciu, deoarece sunt intermediari de conducte în cadrul serviciului.

Pentru asta, până când fintech poate trece la fintech 2.0 și își va crea propriile șine, va avea un risc strategic uriaș, iar băncile vor avea timp să răspundă. Pentru a crește în industria serviciilor financiare, startup-urile fintech vor trebui să creeze un nou back-end condus tehnologic pentru industrie. O continuare a front-end-ului lor tehnologic și a unui back-end închiriat condus de proces, concepute cu generații în urmă, va avea ca rezultat o comprimare susținută a marjei și riscuri operaționale ridicate.

Crearea de noi procese bancare back-end va fi dificilă, din cauza subiectelor de consens privind adoptarea formatului care vor apărea (gândiți-vă la Blu-ray și HD-DVD) și implicarea pe care o vor juca autoritățile de reglementare. Dar atingerea acestui lucru și a avea un loc la masă va permite cel puțin startup-urilor să opereze pe condiții de concurență echitabile și să atenueze amenințările existențiale care planează asupra lor. Până în acel moment, ei ar putea rămâne la margine, doar găzduind crăpăturile unui sistem de servicii financiare care scârțâie.

Având în vedere situația actuală a afacerilor fintech, acum voi trece atenția asupra băncilor și asupra modului în care acestea pot răspunde la tehnologia fintech într-un mod mai bun. Răspunsurile lor de până acum au greșit mai mult față de Kodak decât de Koninklijke Philips, care și-a vândut afacerea muzicală în anii 1990 în așteptarea revoluției MP3.

1. Luptă sau zbor

Figura de mai jos prezintă un cadru al MIT Sloan care clasifică răspunsurile la inovarea perturbatoare, doi factori afectează răspunsul, motivația și capacitatea titularului:

Pe baza acțiunilor curente, băncile se află în cadranul din stânga sus. Au manifestat o motivație scăzută, în ciuda capacității lor ridicate de a răspunde la fintech. Ei au bogăția și numărul de personal pentru a aborda potențialul perturbator al startup-urilor fintech, dar răspunsurile lor au fost fie disprețuitoare, fie pasive. În ceea ce privește primul, nu trece o săptămână fără ca un șef al serviciilor financiare să bată joc de Bitcoin sau de investițiile robo. În ceea ce privește pasiva, băncile s-au implicat în cea mai mare parte cu fintech-ul prin acceleratoare soft-touch sau prin investiții directe în acțiuni care, în puritatea sa, reprezintă o formă de inovație externalizată.

În opinia mea, dacă o bancă dorește cu adevărat să răspundă constructiv mișcării fintech, trebuie să-și sporească motivația și fie să lupte, fie să fugă.

Luptă

Prin luptă, mă refer la ruperea normelor industriei și la încercarea de ceva complet diferit. Șinele bancare sunt vechi și confuze; procesele manuale și instituționalizate care au fost construite în era pre-internet s-au format în jurul lor și au devenit status quo-ul. Acestea au crescut prețurile și birocrația cu care se confruntă consumatorii. Chiar și acum, doar 7% din produsele de credit din bănci pot fi gestionate digital de la un capăt la altul.

Un avantaj pe care băncile îl dețin față de startup-urile fintech este că cunosc cheile acestor șine prin cunoașterea proceselor istorice. Îmbunătățirea acestora va oferi băncilor câștiguri de eficiență care pot fi transmise consumatorilor prin prețuri mai bune. Un serviciu mai bun va câștiga și chirii pentru tranzacții de la startup-urile fintech, care vor folosi serviciul. Având în vedere că parveniții urmăresc o mentalitate de „degrupare” a băncii, este rezonabil să sugerăm că s-ar mulțumi să închirieze o formă mai nouă de infrastructură, atâta timp cât aceasta este maleabilă, transparentă, rapidă și oferă o valoare bună.

Cu resursele lor financiare vaste și priceperea tehnologică, acest lucru este realizabil pentru bănci. Deși este o mișcare riscantă, în primul rând pentru cost și în al doilea rând pentru aspectul „dilema prizonierului” de a merge împotriva colegilor și de a încerca ceva diferit. Dacă nu participă la această schimbare, altcineva o va face și industria se va muta în cele din urmă la noi șine.

Zbor

Înainte să devină servicii complete și să devină conglomerate cu arme de investiții, comerciale și de retail, băncile erau bune în ceea ce făceau. Practicile solide de creditare au crescut de la managerii de sucursale care acordau credite ipotecare clienților locali pe care îi cunoșteau și îi vedeau în mod regulat.

Un răspuns contrariu la fintech, dar care merită luat în considerare, este că băncile recunosc inevitabilitatea degrupării serviciilor financiare și se retrag înapoi la rădăcini - folosind infrastructura pentru a fi „facilitatori” ai serviciilor financiare, cum ar fi custozii pentru depozite, și, de asemenea, aplicând amploarea lor pentru a reveni la forma de interacțiune umană care este ocolită de fintech. Un exemplu în acest sens este Metro Bank, o nouă bancă din Marea Britanie care s-a deschis în 2010 cu un portofoliu simplu de servicii și prima bancă nouă din 100 de ani care oferă infrastructură de sucursale. De atunci, a lansat IPO și a deschis 41 de sucursale.

Retragerea din construirea imperiului bancar conglomerat este o pastilă greu de înghițit. Dacă separarea serviciilor financiare reușește, conglomeratele vor reprezenta generaliști umflați în sistem. Separarea băncilor de consum și revenirea bancherilor de investiții la modelul de tip boutique va oferi fiecărei entitati timpul să se concentreze pe ceea ce fac cel mai bine și să supraviețuiască prin specializare.

2. Reevaluează obiectivele investiției în startup-uri Fintech

M-am referit mai devreme la aspectul inovației externalizate al răspunsului actual al serviciilor financiare la fintech; 63% dintre ei au înființat acceleratoare sau fonduri de risc pentru startup. Numai băncile din SUA au investit 3,6 miliarde de dolari în 56 de startup-uri diferite din domeniul fintech. În schimb, doar 7% dintre bănci au făcut cea mai grea treabă de a-și înființa propria ramură de cercetare și dezvoltare fintech pentru a crea soluții proprietare:

Unii ar putea numi investiția în inamic o notă machiavelica de geniu, dar ar putea fi numită și prea pasivă. Pentru toată bogăția și resursele pe care le au băncile, să se bazeze pe startup-uri în curs de dezvoltare pentru a impulsiona inovația din industria lor, mi se pare greșit. De asemenea, acceleratoarele sunt ușor de configurat, dar, după cum arată datele, au grade diferite de succes. În ciuda karmei PR și a părtinirii de confirmare a „implicarii” prin rularea unui accelerator fintech, operarea acestuia cu o programă de conducere internă ar putea denatura informațiile primite de startup-uri, în comparație cu un program independent.

Mai multă investiție colaborativă în capitaluri proprii în startup-uri Fintech

** Jocul final al băncilor care investește în startup-uri este, de asemenea, confuz. Dacă va ieși bine, va exista o excepție financiară excepțională, dar se presupune că s-ar deduce și că perturbarea cu care se confruntă banca a crescut acum. Achiziționarea companiilor investite duce, de asemenea, la dificultăți de integrare și la jocul cu sumă zero de a canibaliza ofertele existente prin propriile startup-uri. Stimulentul de a fi implicat și de a ține un deget pe puls duce, de asemenea, la înstrăinarea altor investitori și de a distrage atenția către direcția neîngrădită a fondatorilor.

Luarea de participații la acțiuni la startup-uri ar trebui să fie mai mult un exercițiu de colaborare pentru bănci. Una dintre valorile adăugate de bază pe care un investitor corporativ le oferă, mai mult decât VC-urile tradiționale, este că au un sandbox de clienți și activități care sunt potențiali clienți ai startup-ului. În loc să investească cu scopul de a achiziționa, probabil, startup-ul la o dată ulterioară și de a-l depozita singuri, investitorii băncii ar trebui să-și deschidă propria listă de clienți pentru startup. Astfel de teste iterative vor permite startup-ului să se autovalideze și băncii să ofere clienților un factor de diferențiere de valoare, demonstrând în același timp la nivel intern cum arată cu adevărat inovația din industrie.

Băncile ar trebui, de asemenea, să fie mai inovatoare cu capitalul lor și să înceapă proiecte fintech, laboratoare complet separate de operațiunea principală. Aceasta ar putea fi sub forma unor grupuri independente separate, capitalizate cu capital propriu și fără prețuri de transfer interne sau implicare din partea mamă, cu personal intern capabil sau angajați externi care primesc „acțiuni fondatoare”. În calitate de unic acționar, băncile vor avea controlul prin consiliu, care poate conduce corect compania prin directori independenți și motivația echipei fondatoare. Marcus de Goldman Sachs arată o aplicație interesantă a unei ramuri „independente” formate în interiorul unei bănci mari, în intervalul de doi ani a adunat depozite de 20 de miliarde de dolari și a subscris împrumuturi de 3 miliarde de dolari și acum se extinde la nivel internațional.

3. Schimbați cultura costurilor subvenționării încrucișate

Un moment focal în domeniul bancar este procesul anual de bugetare, în ceea ce privește definirea țintelor de venituri și, în egală măsură, a costurilor care vor fi repartizate pe divizii. Totul, de la chirie până la florile de la recepție, trebuie împărțit. În timp ce metodele egalitare de contabilitate a costurilor aduc transparență acestui proces, costurile în continuă creștere exercită o presiune mai mare asupra obiectivelor pe termen scurt de atingere a țintelor anuale în detrimentul planificării pe termen lung. Creșterile de costuri apar tot timpul — se estimează că numai Brexit va crește costurile bancare cu 4%.

Subvenționarea încrucișată este evidentă și în produse, prin care unele produse au o rentabilitate mai mare a investiției decât altele din motive strategice. Există un motiv pentru care conturile bancare ale studenților vin cu descoperiri mari de cont și bilete gratuite la concerte pentru că băncile doresc să atragă noi clienți care, la zece ani mai târziu, vor cumpăra case cu credite ipotecare profitabile pe termen lung.

Băncile operează în silozuri verticale în care fiecare echipă îndeplinește funcții specifice și, dacă o afacere necesită mai multe servicii, sunt implicate mai multe echipe. Deoarece fiecare echipă are propriile sale structuri de costuri și obiective de profit, fiecare are nevoie de „piesa de plăcintă”. O scurgere de informații din 2017 primită de raportul Guardian of a Banco Santander demonstrează acest lucru pentru transferul de bani, în care trei echipe din Santander s-au combinat pentru a câștiga 585 de milioane de euro în venituri anuale din serviciu. În comparație cu taxele transparente și mai ieftine de la Transferwise, arată un contrast puternic:

Pentru operațiunile bancare mari, te-ai aștepta să înceapă economii de costuri de scară și să coexiste sinergii între echipe, aș susține că nu este cazul. Natura nuanțată a activității bancare înseamnă că lansările uniforme ale programelor la nivelul întregii bănci, cum ar fi utilizarea unui software specific sau chiar programele de formare pentru absolvenți care adoptă o abordare „unică pentru toți”, pot să nu fie potrivite pentru echipele în nevoile lor specifice. De asemenea, caracterul izolat al bugetelor și țintelor înseamnă că sinergiile care sună bine pe hârtie adesea nu se manifestă în realitate.

Rezolvarea acestei probleme este complexă, dar critică pentru a da echipelor băncilor putere să gândească cu o mentalitate pe termen lung, un lux oferit startup-urilor fintech prin finanțare de risc. Deoarece echipele bancare au bugete pe un an cu costuri ridicate, ele se luptă adesea cu incendii pentru a atinge obiectivele și orice planificare pe termen mai lung este o preocupare secundară.

Pentru a remedia acest lucru, băncile trebuie să se uite la procesul lor de bugetare și de partajare a costurilor și să adopte o abordare mai nemiloasă decât una egalitaristă. Adevăratele funcții de bază, cum ar fi trezoreria, trebuie să rămână împărtășite de toate echipele, dar alte funcții centrale ar trebui să fie opt-in/out pentru a stabili dacă anumite echipe generatoare de venituri își acoperă o parte din costurile lor. În loc de împărțirea proporțională a costurilor pe baza unei cote de tranzacționare noțională sau a numărului de angajați, costurile ar trebui, de asemenea, alocate ținând cont de efortul și complexitatea necesare anumitor activități. Bugetarea bazată pe zero ar preveni, de asemenea, scăderea costurilor și risipa din procesul vechi de cheltuieli superflue în ultimele luni ale anului, pentru a se asigura că bugetele nu sunt reduse.

Bugetarea pe termen lung ar recompensa, de asemenea, echipele pentru creșterea susținută, iar inovația ar trebui încurajată, permițând echipelor să-și aloce propriile fonduri pentru inițiativele de cercetare și dezvoltare fintech.

4. Aliniați compensarea la domeniile importante de competențe emergente

În 2007, aproape 40% dintre absolvenții de MBA de la școlile de top din SUA intrau în industria financiară. Aceste cifre au scăzut acum sub 30%, iar industria tehnologică este gata să devină cea mai populară alegere sectorială. Diverse scandaluri bancare au contribuit la pierderea furnizării băncilor și, în ciuda faptului că sunt încă o industrie foarte bine plătită, unele dintre companiile de tehnologie mai mari plătesc acum mai mult absolvenților:

Opțiunile pe acțiuni sunt oferite în mod regulat în cadrul compensației bancare, dar se poate argumenta că opțiunile pe acțiuni în industria tehnologică oferă un potențial de creștere mai mare. De exemplu, Amazon are un raport preț-câștiguri de 256, de 11 ori mai mare decât cel al lui Goldman Sachs.

Creșterile țintite ale salariilor și un plan de bonusuri mai convingător ar putea remedia rapid acest lucru. În plus, echipele descentralizate și bugetarea pe termen lung pot ajuta la stoparea motivelor calitative pentru care personalul talentat pleacă pentru rigorile intelectuale ale unei companii de tehnologie.

Departe de cifrele principale ale absolvenților și comercianților vedete, băncile trebuie, de asemenea, să analizeze modul în care importanța anumitor roluri ale personalului s-a schimbat în mediul actual. După cum am menționat, tehnologia a jucat întotdeauna un rol cheie în domeniul bancar, iar băncile au resurse foarte competente în acest sens. Cu toate acestea, într-o companie de tehnologie, abilitățile de codificare și dezvoltare sunt lăudate, iar personalul cu aceste roluri joacă un rol esențial în proiectarea afacerii. Băncile, pe de altă parte, văd adesea tehnologia ca pe o operațiune orizontală, acolo pentru a sprijini toate echipele în mod agnostic. De asemenea, aceste echipe tind să nu aibă proximitate fizică cu funcțiile generatoare de venituri, văzută din popularitatea hub-urilor din locații offshore, de la Budapesta la Bangalore.

Pentru a stimula mai bine inovarea, echipele generatoare de venituri ar trebui să integreze funcții de asistență critice în operațiunile lor de front-office. Core banking este în esență un serviciu de mărfuri; ceea ce separă grâul de pleava este puterea aspectelor calitative (capacitatea de a face afaceri, reputația și conexiunile) și tehnologia (viteza de execuție, software-ul utilizat și fiabilitatea decontării). Recompensarea celor care îi ajută pe cei din urmă cu o compensație mai variabilă legată de performanța echipei îi va stimula pe acești angajați să elaboreze schimbări inovatoare și, de asemenea, să crească atracția de a rămâne în domeniul bancar.

Cum va arăta viitorul băncilor?

Mișcarea de separare a băncii, care urmează etosul utilizării diviziunii muncii pentru a se specializa în îndeplinirea bine a anumitor sarcini, este o lecție pentru viitor pentru băncile existente. Băncile cu servicii complete sunt mașini izolate care funcționează prin îndeplinirea sarcinilor stabilite în unități divizate. De-a lungul anilor, acestea au devenit atât rigide, cât și costisitoare pentru utilizatorul final, ceea ce a inspirat revoluția fintech să inoveze în ceea ce privește crearea de soluții la nevoi. PWC ilustrează bine schimbarea de mentalitate necesară băncilor prin următorul infografic:

În opinia mea, în viitor, vor exista două tipuri de bănci mari: Una va fi unități bancare tradiționale simple, dar eficiente, care oferă consumatorilor și afacerilor servicii vanilie pentru cheltuieli și împrumuturi/împrumuturi. Cel de-al doilea va veni sub forma unui holding care controlează investițiile într-un număr de firme independente care oferă variantele negrupate de servicii bancare pe care fintech le adoptă.

În calitate de holding, aceste investiții în cadrul fiecărei entități vor fi continute, fără presiune terminală de a ieși. Acest tip de eliberare va permite fiecărei unități sub umbrelă să opereze liber în limitele propriilor costuri, tehnologice și culturale. Pentru proprietarii holdingului, aceștia își vor păstra expunerea la un „conglomerat bancar”, dar într-o manifestare și coexistență mult diferită de fintech și bănci față de ceea ce vedem în vremurile actuale.