التكنولوجيا المالية والبنوك: كيف يمكن أن تستجيب الصناعة المصرفية لخطر الاضطراب؟

ملخص تنفيذي

يمكن للبنوك أن تلعب لعبة Fintech أيضًا

يُفترض أن تكون التكنولوجيا المالية ، المختصرة من التكنولوجيا المالية ، حركة حديثة ، ومع ذلك فإن استخدام التكنولوجيا لمساعدة الخدمات المالية ليس بأي حال من الأحوال ظاهرة حديثة. الخدمات المالية هي صناعة أدخلت بطاقات الائتمان في الخمسينيات من القرن الماضي ، والخدمات المصرفية عبر الإنترنت في التسعينيات ومنذ مطلع الألفية ، تقنية الدفع بدون تلامس. ومع ذلك ، فإن مكانة fintech في الضمير العام قد انطلقت بالفعل في السنوات الثلاث الماضية:

جاء انطلاقة هذا المصطلح من الشركات الناشئة - الجهات الفاعلة خارج الدائرة الداخلية للخدمات المالية ، وتضطلع بدور أكثر بروزًا داخل النظام البيئي. أدت ثلاثة اتجاهات أساسية إلى هذا الظهور:

• التكنولوجيا: كانت الخدمات المالية تقليديًا صناعة تتطلب أصولًا ثابتة (على سبيل المثال ، الفروع) لتوسيع نطاقها ، وتعمل كحاجز أمام الدخول إلى الوافدين الجدد. تتيح التطورات التكنولوجية الآن للشركات الناشئة تشغيل عمليات معقدة بشكل افتراضي. على سبيل المثال ، تعمل البنوك الجديدة على البنية التحتية التكنولوجية فقط. جمعت Revolut التي تتخذ من المملكة المتحدة مقراً لها 1.5 مليون عميل (منهم 350.000 نشطون يوميًا) بدون أي نوع من الوظائف المباشرة التي تواجه العملاء.

• العملاء: في أعقاب الأزمة المالية لعام 2008 والعديد من الفضائح الأخرى ، يطالب العملاء بالمزيد من خدماتهم المصرفية. تعمل التكنولوجيا الآن على تمكين المستهلكين من التدقيق في مزوديهم بشكل مكثف ، وتعمل الشركات الناشئة على تسخيرها لتوفير خدمة عملاء أكثر نظافة وفعالية ، وخالية من قيود التكنولوجيا القديمة.

• التنظيم: تشير التقديرات إلى أن زيادة الرقابة التنظيمية على البنوك بعد عام 2008 ستكلف أكبر ست مؤسسات أمريكية ~ 70 مليار دولار في السنة. توظف Citigroup وحدها 30000 في قسم الامتثال لديها. بصرف النظر عن الامتثال للوائح ، أدت القيود المفروضة على الإقراض إلى زيادة تكاليف الاقتراض المحملة بالكامل على المستهلكين وتقليص قدرة البنوك على تقديمها. وقد سمح هذا للشركات الناشئة التي ، لأنها ليست بنوكًا بحكم الواقع (وبالتالي تحت إشراف أقل) ، بالتدخل وتقديم بدائل مقنعة.

السرد الذي يشير إليه مشهد التكنولوجيا المالية هو أن الشركات الناشئة تستخدم التكنولوجيا لتعطيل البنوك القائمة. ومع ذلك ، لا يوجد سبب يشير إلى أن البنوك تواجه لحظة Kodak أو Blockbuster Video الخاصة بها. لا تزال شركات مستخدمة على نطاق واسع ومربحة وغنية بالمال. ومع ذلك ، فإن ما ستتناوله هذه المقالة هو كيف يمكنهم الاستجابة بشكل أفضل لحركة "fintech vs bank" ، حيث إن استجابتهم ، في رأيي ، كانت دون المستوى الأمثل حتى الآن.

Fintech 2.0.1 تحديث

حتى الآن ، لم تنظر الشركات الناشئة في مجال التكنولوجيا المالية إلى الاضطراب الواسع النطاق لجميع الخدمات المالية. يُظهر تحليل McKinsey لعينة من بيانات بدء التشغيل أن 62٪ من الشركات الناشئة تتعامل مع قطاع الخدمات المصرفية للأفراد ، مع تركيز 11٪ فقط على العروض المصرفية الكبيرة للشركات. المدفوعات هي المجال الأكثر شيوعًا للاغتصاب والإقراض هو أكثر المجالات المصرفية ربحًا من خلال استهداف الإيرادات:

تعتبر استجابة البنوك في الوقت الحالي لتعطل التكنولوجيا المالية أمرًا بالغ الأهمية بسبب المرحلة الحالية من تطور الصناعة الناشئة. تركز الشركات الناشئة في مجال التكنولوجيا المالية على نطاق واسع على مفهوم تفكيك البنوك ، حيث تقدم نوعًا واحدًا من المنتجات / الخدمات وتركز على القيام بذلك بشكل جيد جدًا.

كان الابتكار حتى الآن مدفوعًا إلى حد كبير بالواجهة الأمامية ضمن هذه العروض المتخصصة ، وذلك بشكل أساسي من خلال تحسين أوجه الخدمات المالية التي تواجه العملاء. بعض الأمثلة على كيفية القيام بذلك هي:

• خدمة أفضل: يربط البنك التقليدي العميل إلى حد كبير من خلال تقديم مجموعة من الخدمات التي تجعله ثابتًا ، من خلال زيادة تكاليف التحويل. بدون هذه الرفاهية ، تتبع شركات التكنولوجيا المالية المتخصصة شعارًا لكسب الثقة من خلال خدمة عملاء أفضل واكتساب عملاء قائم على الإحالة. تشير 90٪ من شركات التكنولوجيا المالية إلى تحسين تجربة العملاء كمفتاح لميزتها التنافسية.
• علامة تجارية أفضل: مع إضافة موظفين من خلفيات مصرفية غير تقليدية لمنظور غير متحيز ، تعمل صناعة التكنولوجيا المالية على تحديث العلامة التجارية للخدمات القديمة التي تحاول تغييرها. أدوات التسويق الحديثة مثل التحفيز تجعل المهام العادية مثل إعداد الميزانية تبدو مثيرة وأكثر استساغة للمستهلكين.
• أسعار أرخص: وجود عملية افتراضية أصغر حجمًا ، ومرونة أكثر من خلال عدم تنظيمها كمؤسسة لجمع الودائع ، والنقد من رأس المال الاستثماري يسمح للشركات الناشئة في مجال التكنولوجيا المالية بجذب العملاء بأسعار تنافسية.

Fintech في الواجهة الخلفية للخدمات المالية

سيسمح جلب عملاء جدد لشركة fintech بالتحقق من صحة منتجها وتلقي التعليقات وكسب الوقت بدلاً من النموذج الثاني: تحسين النهاية الخلفية للخدمات المالية . تتكون النهاية الخلفية للتمويل ، "قضبان" الصناعة ، من البنية التحتية الراسخة التي تستخدمها البنوك للتفاعل والتعامل مع بعضها البعض ، مثل أنظمة المقاصة (NSCC) والدفع (ACH) والمراسلة (SWIFT). لم تظهر حركات واسعة النطاق لتعطيل هذه المعايير ، على الرغم من أن إمكانات التطبيقات التكنولوجية الجديدة مثل تقنية blockchain داخل هذه المجالات هائلة. حدث حدث مهم هنا في عام 2017 ، عندما أصبح ClearBank أول بنك مقاصة جديد يفتح في المملكة المتحدة منذ 250 عامًا. سيعطيها ذلك ترخيصًا لبناء وتقديم حلول سكك حديدية جديدة وحديثة لأصحاب المصلحة في عالم الخدمات المالية.

وراء خدمة العملاء الأفضل والتطبيقات الجميلة ، تتبع النهاية الخلفية لشركة fintech الناشئة إلى حد كبير نفس العمليات التي يتبعها البنك. عندما تقوم بالدفع من خلال Venmo ، أو تحصل على قرض من SoFi ، أو تستثمر في Betterment ، فأنت لا تمر بنظام مالي "جديد". تقوم هذه الشركات بتأجير واستخدام نفس البنية التحتية القديمة التي تستخدمها البنوك. إنهم يعملون معجزات لجعل النظام يبدو أفضل للمستهلكين ، حيث يقومون بالتغلب على الشقوق والبيروقراطية ، أحيانًا مع ادعاءات جريئة مثل نموذج العملات الأجنبية من Transferwise's نظير إلى نظير - وهو إنجاز يكاد يكون مستحيلًا تحقيقه حقًا في عالم غير متطابق للمدفوعات عبر الحدود. يمثل نموذج الأعمال المدفوع بالواجهة الأمامية للشركات الناشئة تهديدين وجوديين لمنظومة التكنولوجيا المالية الخاصة بها :

1. ستكون تكاليف استخدامهم للسكك الحديدية أعلى دائمًا من تكاليف شاغلي الوظائف ، حيث يقومون بتأجيرها.

2. يمكن إطفاء أنوارهم لمجرد نزوة لأنهم وسطاء قناة داخل الخدمة.

لذلك ، حتى تتمكن التكنولوجيا المالية من الانتقال إلى fintech 2.0 وإنشاء قضبانها الخاصة ، سيكون لها مخاطر إستراتيجية ضخمة وسيكون لدى البنوك الوقت للاستجابة. من أجل الصعود في صناعة الخدمات المالية ، ستحتاج الشركات الناشئة في مجال التكنولوجيا المالية إلى إنشاء واجهة خلفية جديدة تقودها التكنولوجيا لهذه الصناعة. سيؤدي استمرار الواجهة الأمامية التي تقودها التكنولوجيا والنهاية الخلفية المستأجرة بقيادة العملية ، والتي تم تصميمها منذ أجيال ، في النهاية إلى ضغط الهامش المستدام ومخاطر تشغيلية عالية.

سيكون إنشاء عمليات مصرفية خلفية جديدة أمرًا صعبًا ، نظرًا لمواضيع توافق اعتماد التنسيق التي ستظهر (فكر في Blu-ray و HD-DVD) والمشاركة التي ستلعبها الجهات التنظيمية. لكن الوصول إلى هذا والحصول على مقعد على الطاولة سيسمح على الأقل للشركات الناشئة بالعمل في ساحة لعب متكافئة والتخفيف من التهديدات الوجودية التي تخيم عليها. حتى تلك النقطة ، قد يظلون على الهامش ، مجرد غطاء على شقوق نظام الخدمات المالية المتعثر.

في ضوء الوضع الحالي لشركات التكنولوجيا المالية ، سأقوم الآن بتحويل الانتباه إلى البنوك وكيف يمكنهم الاستجابة لتكنولوجيا fintech بطريقة أفضل. لقد أخطأت ردودهم حتى الآن تجاه Kodak أكثر من Koninklijke Philips ، التي باعت أعمالها الموسيقية في التسعينيات تحسباً لثورة MP3.

1. القتال أو الهروب

يوضح الشكل أدناه إطار عمل MIT Sloan الذي يصنف الاستجابات للابتكار التخريبي ، وهناك عاملان يؤثران على استجابة شاغل الوظيفة ودوافعه وقدرته:

بناءً على الإجراءات الحالية ، تجلس البنوك في الربع العلوي الأيسر. لقد أظهروا حافزًا منخفضًا على الرغم من قدرتهم العالية على الاستجابة للتكنولوجيا المالية. لديهم الثروة وأعداد الموظفين للتعامل مع الإمكانات التخريبية للشركات الناشئة في مجال التكنولوجيا المالية ، لكن ردودهم كانت إما رافضة أو سلبية. فيما يتعلق بالأول ، لا يمر أسبوع دون أن يسخر رئيس الخدمات المالية من البيتكوين أو الاستثمار الآلي. من حيث كونها سلبية ، فقد انخرطت البنوك في الغالب في التكنولوجيا المالية من خلال مسرعات ذات ملمس ناعم أو الاستثمار المباشر في رأس المال الذي يعتبر ، في نقاءه ، شكلاً من أشكال الابتكار بالاستعانة بمصادر خارجية.

من وجهة نظري ، إذا كان البنك يريد حقًا الاستجابة لحركة التكنولوجيا المالية بشكل بناء ، فعليه زيادة حافزه والقتال أو الهروب.

يقاتل

من خلال القتال ، أشير إلى تمزيق معايير الصناعة وتجربة شيء مختلف تمامًا. إن قضبان العمل المصرفي قديمة ومربكة ؛ تشكلت العمليات اليدوية والمؤسسية التي تم إنشاؤها في عصر ما قبل الإنترنت حولهم وأصبحت الوضع الراهن. وقد أدى ذلك إلى زيادة الأسعار والبيروقراطية التي يواجهها المستهلكون. حتى الآن ، يمكن التعامل مع 7٪ فقط من المنتجات الائتمانية في البنوك رقميًا من البداية إلى النهاية.

تتمثل إحدى الميزات التي تحتفظ بها البنوك في الشركات الناشئة في مجال التكنولوجيا المالية في أنها تعرف مفاتيح هذه القضبان من خلال معرفة العمليات التاريخية. سيؤدي تحسينها إلى تزويد البنوك بمكاسب في الكفاءة يمكن نقلها إلى المستهلكين من خلال تسعير أفضل. ستفوز الخدمة الأفضل أيضًا بإيجارات المعاملات من الشركات الناشئة في مجال التكنولوجيا المالية ، التي ستستخدم الخدمة. بالنظر إلى أن الشركات الناشئة تتبع عقلية "تفكيك" البنك ، فمن المنطقي أن نقترح أنها ستكون راضية عن استئجار شكل جديد من البنية التحتية ، طالما أنها مرنة وشفافة وسريعة وتوفر قيمة جيدة.

بفضل مواردها المالية الهائلة وبراعتها التكنولوجية ، يمكن تحقيق ذلك بالنسبة للبنوك. على الرغم من أنها خطوة محفوفة بالمخاطر ، أولاً من حيث التكلفة وثانيًا لجانب "معضلة السجين" المتمثل في مواجهة أقرانهم وتجربة شيء مختلف. إذا لم يشاركوا في هذا التغيير ، فسيقوم شخص آخر وستنتقل الصناعة في النهاية إلى خطوط جديدة.

طيران

قبل أن يذهبوا إلى الخدمة الكاملة ويصبحون تكتلات ذات أذرع استثمارية وتجارية وتجزئة ، كانت البنوك جيدة في ما تفعله. نمت ممارسات الائتمان السليمة من قيام مديري الفروع بمنح الرهون العقارية للعملاء المحليين الذين يعرفونهم ويشاهدون في الأحداث العادية.

الرد المتناقض على التكنولوجيا المالية ، ولكن الذي يستحق الدراسة ، هو أن البنوك تقر بحتمية تفكيك الخدمات المالية والعودة إلى جذورها - باستخدام بنيتها التحتية لتكون "عوامل تمكين" للخدمات المالية ، مثل أمناء الودائع ، وكذلك تطبيق مقياسها للعودة إلى شكل التفاعل البشري الذي تنبذه التكنولوجيا المالية. أحد الأمثلة على هذا التركيز هو Metro Bank ، وهو بنك بريطاني جديد تم افتتاحه في عام 2010 بمحفظة بسيطة من الخدمات وأول بنك جديد منذ 100 عام يقدم البنية التحتية للفروع. وقد قامت منذ ذلك الحين بطرح أسهمها للاكتتاب العام وفتح 41 فرعاً.

يعد الانسحاب من بناء إمبراطوريات التكتلات المصرفية حبة يصعب ابتلاعها. إذا نجح فصل الخدمات المالية ، فإن التكتلات سوف تمثل العموميين المتضخمين في النظام. إن التخلص من البنوك الاستهلاكية وعودة المصرفيين الاستثماريين إلى نموذج البوتيك سيوفر لكل كيان الوقت للتركيز على أفضل ما يفعله والبقاء على قيد الحياة من خلال التخصص.

2. يعيد تأكيد أهداف الاستثمار في شركات التكنولوجيا المالية الناشئة

أشرت في وقت سابق إلى جانب الابتكار الخارجي للاستجابة الحالية للخدمات المالية للتكنولوجيا المالية ؛ 63٪ منهم أنشأوا برامج تسريع الأعمال أو صناديق مشاريع بدء التشغيل. استثمرت البنوك الأمريكية وحدها 3.6 مليار دولار في 56 شركة ناشئة مختلفة في مجال التكنولوجيا المالية. وعلى العكس من ذلك ، فإن 7٪ فقط من البنوك قد أنجزت أصعب مهمة في إنشاء فرع البحث والتطوير الخاص بالتكنولوجيا المالية لإنشاء حلول احتكارية:

يمكن للبعض أن يسمي الاستثمار في العدو لمسة ميكافيلية من العبقرية ، ولكن يمكن أيضًا تسميتها مفرطة في السلبية. على الرغم من كل الثروة والموارد التي تمتلكها البنوك ، فإن الاعتماد على الشركات الناشئة الوليدة لدفع ابتكار صناعتها يبدو لي أمرًا مضللًا. وبالمثل ، من السهل إعداد المسرعات ، ولكن كما تظهر البيانات ، فإن لها درجات متفاوتة من النجاح. على الرغم من كارما العلاقات العامة والتحيز التأكيدي لـ "المشاركة" من خلال تشغيل مسرّع التكنولوجيا المالية ، فإن تشغيله باستخدام منهج داخلي يؤدي إلى تحريف الرؤية التي تتلقاها الشركات الناشئة ، مقارنةً ببرنامج مستقل.

المزيد من الاستثمار في الأسهم التعاونية في شركات التكنولوجيا المالية الناشئة

** تعتبر نهاية لعبة البنوك التي تستثمر في الشركات الناشئة مربكة أيضًا. إذا كان الأمر جيدًا ، فستكون هناك مكاسب مالية غير متوقعة لمرة واحدة ، ولكن من المفترض أيضًا أن يستنتج المرء أن الاضطراب الذي يواجهه البنك قد اتسع الآن. يؤدي الاستحواذ على الشركات المستثمرة أيضًا إلى صعوبات في التكامل ولعبة محصلتها الصفرية المتمثلة في تفكيك العروض الحالية عبر الشركات الناشئة الخاصة بها. إن الحافز للمشاركة والحفاظ على النبض يعمل أيضًا على إبعاد المستثمرين الآخرين وإلهاء اتجاه المؤسسين غير المقيد.

يجب أن يكون الحصول على حصص ملكية في الشركات الناشئة أكثر من مجرد ممارسة تعاونية للبنوك. تتمثل إحدى القيم المضافة الأساسية التي يقدمها مستثمر الشركة ، على سبيل المثال لا الحصر ، في أن لديهم صندوق حماية للعملاء والأنشطة التي تمثل عملاء محتملين للشركة الناشئة. بدلاً من الاستثمار بهدف الحصول على الشركة الناشئة في وقت لاحق وتخزينها لنفسها ، يجب على مستثمري البنوك فتح قائمة العملاء الخاصة بهم لبدء التشغيل. ستسمح مثل هذه الاختبارات التكرارية للشركة الناشئة بالتحقق من صحتها وللبنك لتوفير ميزة تمايز القيمة للعملاء ، مع إظهار الشكل الداخلي للابتكار في الصناعة داخليًا.

يجب أن تكون البنوك أيضًا أكثر إبداعًا برأس مالها وأن تبدأ مشاريع التكنولوجيا المالية ، والمختبرات منفصلة تمامًا عن العملية الرئيسية. يمكن أن يكون هذا في شكل مجموعات مستقلة ، برسملة رأس المال وبدون تسعير تحويل داخلي أو مشاركة من الوالدين ، إما مع موظفين داخليين مؤهلين أو موظفين خارجيين يتلقون "مخزون مؤسسي". بصفتها المساهم الوحيد ، سيكون للبنوك السيطرة من خلال مجلس الإدارة ، والذي يمكنه توجيه الشركة بشكل صحيح من خلال المديرين المستقلين ودوافع الفريق المؤسس. يُظهر Marcus by Goldman Sachs تطبيقًا مثيرًا للاهتمام لفرع "مستقل" تم تشكيله داخل بنك كبير ، في غضون عامين ، جمعت ودائع 20 مليار دولار وضمنت 3 مليارات دولار من القروض وهي الآن تتوسع دوليًا.

3. قم بتغيير ثقافة التكلفة في الدعم المتبادل

إحدى اللحظات المحورية في العمل المصرفي هي عملية إعداد الميزانية السنوية ، من حيث تحديد أهداف الإيرادات ، وكذلك التكاليف التي سيتم توزيعها على الأقسام. كل شيء من الإيجار إلى الزهور في مكتب الاستقبال يحتاج إلى تقاسمها. في حين أن طرق محاسبة التكاليف المتساوية تجلب الشفافية إلى هذه العملية ، فإن التكاليف المتزايدة باستمرار تضع مزيدًا من الضغط على الأهداف قصيرة المدى للوصول إلى الأهداف السنوية على حساب التخطيط طويل الأجل. تصل زيادات التكلفة في كل وقت - من المقدر أن يؤدي خروج بريطانيا من الاتحاد الأوروبي وحده إلى زيادة التكاليف المصرفية بنسبة 4٪.

يظهر الدعم المتبادل في المنتجات أيضًا ، حيث يكون لبعض المنتجات عائد استثمار أعلى من غيرها لأسباب استراتيجية. هناك سبب يجعل الحسابات المصرفية للطلاب تأتي بسحب على المكشوف كبير وتذاكر حفلات مجانية - ذلك لأن البنوك تريد جذب عملاء جدد ، بعد عشر سنوات على الخط ، سيشترون منازل بقروض عقارية مربحة طويلة الأجل.

تعمل البنوك في صوامع عمودية حيث يؤدي كل فريق وظائف محددة ، وإذا كانت الصفقة تتطلب خدمات متعددة ، تشارك فرق متعددة. نظرًا لأن كل فريق له هياكل التكلفة الخاصة به وأهداف الربح ، فإن كل فريق يتطلب "قطعة من الكعكة". يُظهر تسريب عام 2017 تلقته صحيفة Guardian of a Banco Santander تقريرًا هذا لتحويل الأموال ، حيث تكسبت ثلاثة فرق في سانتاندير 585 مليون يورو من الإيرادات السنوية من الخدمة. عند مقارنتها بالرسوم الشفافة والأرخص من Transferwise ، فإنها تظهر تناقضًا صارخًا:

بالنسبة للعمليات المصرفية الكبيرة ، قد تتوقع أن تبدأ اقتصاديات الحجم من حيث التكلفة وأن تتعايش أوجه التآزر بين الفرق ، وأنا أزعم أن هذا ليس هو الحال. تعني الطبيعة الدقيقة للخدمات المصرفية أن النشر الموحد للبرامج على مستوى البنك ، مثل استخدام برامج معينة ، أو حتى برامج تدريب الخريجين التي تتخذ نهج "مقاس واحد يناسب الجميع" ، قد لا يكون مناسبًا للفرق في احتياجاتهم الخاصة. وبالمثل ، فإن الطبيعة المنعزلة للميزانيات والأهداف تعني أن التآزر الذي يبدو جيدًا على الورق غالبًا لا يحدث في الواقع.

يعد حل هذه المشكلة أمرًا معقدًا ولكنه حاسم لتمكين فرق البنوك من التفكير بعقلية طويلة الأجل ، وهي رفاهية يتم توفيرها للشركات الناشئة في مجال التكنولوجيا المالية من خلال تمويل المشاريع. نظرًا لأن الفرق المصرفية لديها ميزانيات لمدة عام واحد مع عقبات عالية التكلفة ، فإنها غالبًا ما تكافح الحرائق للوصول إلى الأهداف وأي تخطيط طويل الأجل يمثل مصدر قلق ثانوي.

لتصحيح ذلك ، يجب على البنوك أن تنظر في عملية وضع الميزانية وتقاسم التكاليف وأن تتخذ نهجًا أكثر قسوة على نهج المساواة. يجب أن تظل الوظائف الأساسية الحقيقية ، مثل الخزانة ، مشتركة بين جميع الفرق ، ولكن يجب أن تكون الوظائف المركزية الأخرى قابلة للاشتراك / عدم الاشتراك فيما يتعلق بما إذا كانت فرق معينة مدرة للدخل تغطي حصة من تكاليفها. بدلاً من تقاسم التكاليف بالتناسب على أساس حصة من التداول الافتراضي أو عدد الموظفين ، يجب أيضًا تخصيص التكاليف مع مراعاة الجهد والتعقيد المطلوبين لأنشطة معينة. ستمنع الميزنة الصفرية أيضًا زحف التكلفة والهدر من العملية القديمة للإنفاق الزائد في الأشهر الأخيرة من العام لضمان عدم تخفيض الميزانيات.

ستكافئ الميزانيات طويلة المدى الفرق على النمو المستدام ويجب تشجيع الابتكار على الرغم من السماح للفرق بتخصيص تمويلها الخاص لمبادرات البحث والتطوير في مجال التكنولوجيا المالية.

4. محاذاة التعويض مع مجالات المهارات الناشئة الهامة

في عام 2007 ، دخل ما يقرب من 40٪ من خريجي ماجستير إدارة الأعمال من أفضل المدارس الأمريكية قطاع التمويل. تقلصت هذه الأرقام الآن إلى أقل من 30٪ وتستعد صناعة التكنولوجيا لتصبح الاختيار القطاعي الأكثر شعبية. لقد ساهمت فضائح مصرفية مختلفة في فقدان البنوك مظهرها الخارجي ، وعلى الرغم من كونها صناعة ذات رواتب جيدة للغاية ، إلا أن بعض شركات التكنولوجيا الكبرى تدفع الآن المزيد للخريجين:

يتم تقديم خيارات الأسهم بانتظام ضمن التعويضات المصرفية ، ولكن يمكن القول أن خيارات الأسهم في صناعة التكنولوجيا توفر ارتفاعًا محتملاً أكبر. على سبيل المثال ، تبلغ نسبة السعر إلى الأرباح في أمازون 256 ، أي 11 مرة أعلى من معدل بنك جولدمان ساكس.

زيادة الأجور المستهدفة ويمكن لخطة المكافآت الأكثر إقناعًا تصحيح هذا الأمر بسرعة. بالإضافة إلى ذلك ، قد تساعد الفرق اللامركزية والميزانيات طويلة الأجل في القضاء على الأسباب النوعية للموظفين الموهوبين الذين يغادرون بسبب الصعوبات الفكرية لشركة التكنولوجيا.

بعيدًا عن الأرقام الرئيسية للخريجين والتجار النجوم ، تحتاج البنوك أيضًا إلى النظر في كيفية تحول أهمية بعض أدوار الموظفين داخل البيئة الحالية. كما ذكرنا ، لعبت التكنولوجيا دائمًا دورًا رئيسيًا في البنوك ولديها موارد متخصصة للغاية في هذا الصدد. ومع ذلك ، في شركة التكنولوجيا ، يتم الإشادة بمهارات البرمجة والتطوير ، ويلعب الموظفون بهذه الأدوار دورًا محوريًا في تصميم الأعمال. من ناحية أخرى ، تنظر البنوك في كثير من الأحيان إلى التكنولوجيا على أنها عملية أفقية ، هناك لدعم جميع الفرق بحياد. تميل هذه الفرق أيضًا إلى عدم الاقتراب المادي من الوظائف المدرة للدخل ، كما يتضح من شعبية المحاور في المواقع البحرية ، من بودابست إلى بنغالور.

لتعزيز الابتكار بشكل أفضل ، يجب على الفرق المدرة للدخل دمج وظائف الدعم المهمة في عمليات المكاتب الأمامية. الخدمات المصرفية الأساسية هي في الأساس خدمة سلع ؛ ما يفصل القمح عن القشر هو قوة الجوانب النوعية (القدرة على إبرام الصفقات ، والسمعة ، والاتصالات) والتكنولوجيا (سرعة التنفيذ ، والبرامج المستخدمة ، وموثوقية التسوية). ستحفز مكافأة أولئك الذين يساعدون الأخير بمكافآت متغيرة مرتبطة بأداء الفريق هؤلاء الموظفين على ابتكار تغييرات مبتكرة وأيضًا زيادة جاذبية البقاء في العمل المصرفي.

كيف سيبدو مستقبل البنوك؟

إن حركة تفكيك البنك ، التي تتبع روح استخدام تقسيم العمل للتخصص في أداء مهام معينة بشكل جيد ، هي درس للمستقبل للبنوك القائمة. البنوك كاملة الخدمات هي آلات منعزلة تعمل عن طريق أداء مهام محددة داخل وحدات مقسمة. على مر السنين ، تم إضافة هذه العناصر لتكون جامدة ومكلفة للمستخدم النهائي ، مما ألهم ثورة التكنولوجيا المالية للابتكار حول إيجاد حلول للاحتياجات. توضح PWC التغيير العقلي الذي تحتاجه البنوك جيدًا من خلال الرسم البياني التالي:

في رأيي ، سيكون هناك نوعان من البنوك الكبيرة في المستقبل: الأول سيكون بسيطًا ولكنه وحدات مصرفية تقليدية فعالة توفر للعملاء والشركات خدمات الفانيليا للإنفاق والاقتراض / الإقراض. سيأتي الثاني في شكل شركة قابضة تتحكم في الاستثمارات في عدد من الشركات المستقلة التي تقدم المتغيرات غير المجمعة من الخدمات المصرفية التي تتبناها التكنولوجيا المالية.

كشركة قابضة ، ستكون هذه الاستثمارات داخل كل كيان بمثابة مخاوف مستمرة ، دون أي ضغوط نهائية للخروج. سيسمح هذا النوع من التحرير لكل وحدة تحت المظلة بالعمل بحرية في حدود تكلفتها الخاصة والقيود التكنولوجية والثقافية. بالنسبة لأصحاب الشركة القابضة ، سوف يحتفظون بالتعرض لـ "تكتل مصرفي" ولكن في مظهر مختلف تمامًا وتعايش بين التكنولوجيا المالية والبنوك عما نراه في الأوقات الحالية.