金融科技與銀行：銀行業如何應對顛覆性威脅？

執行摘要

銀行也可以玩金融科技遊戲

Fintech ，簡稱金融技術，被認為是一種現代運動，但使用技術來協助金融服務絕不是最近才出現的現象。 金融服務行業在 1950 年代引入了信用卡，在 1990 年代引入了網上銀行，並且自千禧年之交以來引入了非接觸式支付技術。 然而，金融科技在公眾良知中的地位在過去三年中真正起飛：

這個術語的起飛來自初創公司——不在金融服務核心圈內的參與者，在生態系統中扮演更重要的角色。 三個核心趨勢導致了這種出現：

• 技術：金融服務傳統上是一個需要固定資產（例如，分支機構）才能擴大規模的行業，是進入新人的障礙。 技術進步現在允許新貴以虛擬方式運行複雜的操作。 例如，新銀行純粹依靠技術基礎設施運營。 總部位於英國的 Revolut 已經積累了 150 萬客戶（其中 35 萬每天活躍），但沒有任何面向客戶的實時功能。

• 客戶：在 2008 年金融危機和其他各種醜聞之後，客戶對銀行服務的要求越來越高。 現在，技術使消費者能夠更嚴格地審查他們的供應商，新貴們正在利用它來提供更清潔、更有效的客戶服務，擺脫傳統技術的束縛。

• 監管：據估計，2008 年後加強對銀行的監管，美國六家最大的機構每年損失約 700 億美元。 僅花旗集團的合規部門就有 30,000 名員工。 除了遵守法規之外，對貸款的限制既增加了消費者的滿負荷借貸成本，又削弱了銀行提供貸款的能力。 這使得初創公司能夠介入並提供令人信服的替代方案，因為它們不是事實上的銀行（因此受到較少的監督）。

金融科技領域的說法是，初創公司正在利用技術顛覆現有銀行。 然而，沒有理由表明銀行正面臨著他們自己的柯達或百視達視頻時刻。 它們仍然是廣泛使用、有利可圖且現金充裕的業務。 不過，本文將討論的是他們如何更好地應對這種“金融科技 vs 銀行”運動，因為在我看來，他們迄今為止的反應並不理想。

金融科技2.0

到目前為止，金融科技初創公司還沒有考慮到所有金融服務的廣泛中斷。 麥肯錫對初創企業數據樣本的分析表明，62% 的初創企業正在涉足零售銀行業務，只有 11% 的初創企業專注於大型企業銀行業務。 支付是最容易被篡奪的領域，而貸款是銀行業最賺錢的領域，以收入為目標：

由於處於新興行業發展的當前階段，銀行目前對金融科技顛覆的反應至關重要。 金融科技初創公司廣泛關注拆分銀行的概念，提供一種產品/服務，並專注於做得很好。

迄今為止，創新主要是在這些專業產品的前端推動的，主要是通過改善金融服務面向客戶的方面。 如何做到這一點的一些例子是：

• 更好的服務：傳統銀行通過增加轉換成本為他們提供一系列使他們具有粘性的服務，從而在很大程度上將客戶與他們聯繫起來。 如果沒有這種奢侈，專業的金融科技公司就會遵循通過更好的客戶服務和基於推薦的客戶獲取來贏得信任的口頭禪。 90% 的金融科技公司將增強客戶體驗視為其競爭優勢的關鍵。
• 更好的品牌塑造：來自非傳統銀行背景的員工增加了公正的視角，金融科技行業正在刷新它試圖顛覆的傳統服務的品牌塑造。 遊戲化等現代營銷工具正在使預算等平凡的任務變得令人興奮並且對消費者來說更可口。
• 更便宜的價格：擁有更精簡的虛擬運營，通過不受監管作為存款收集機構而獲得更大的靈活性，以及​​來自風險投資的現金使金融科技初創公司能夠以具有競爭力的價格吸引客戶。

金融服務後端的金融科技

引入新客戶將使金融科技公司能夠驗證其產品、接收反饋並贏得時間，而不是第二範式：改進金融服務的後端。 金融的後端，即行業的“軌道”，由銀行用來相互交互和交易的成熟基礎設施組成，例如清算 (NSCC)、支付 (ACH) 和消息傳遞 (SWIFT) 系統。 儘管區塊鏈技術等新技術應用在這些領域的潛力巨大，但尚未出現破壞這些規範的廣泛運動。 2017 年確實發生了一件重大事件，當時 ClearBank 成為 250 年來在英國開設的第一家新清算銀行。 這將授予它為金融服務領域的利益相關者構建和提供新的現代鐵路解決方案的許可。

在更好的客戶服務和漂亮的應用程序背後，金融科技初創公司的後端在很大程度上遵循了與銀行相同的流程。 當您通過 Venmo 付款、通過 SoFi 獲得貸款或投資 Betterment 時，您不會經歷一個“新”金融系統。 這些公司租用和使用銀行使用的相同的遺留基礎設施。 他們創造了奇蹟，使系統對消費者來說看起來更好，掩蓋裂縫和官僚主義，有時還提出像 Transferwise 的點對點外匯模型這樣的大膽主張——在不匹配的跨境支付世界中，這幾乎是不可能真正實現的壯舉。 初創公司的前端驅動商業模式對其金融科技生態系統提出了兩個生存威脅：

1. 他們使用鐵路的成本總是高於現有的，因為他們正在租用它們。

2. 他們的燈可以隨心所欲地關閉，因為他們是服務中的管道中間人。

為此，在金融科技能夠向金融科技 2.0 邁進並創建自己的軌道之前，它將面臨巨大的戰略風險，銀行將有時間做出反應。 為了在金融服務行業中崛起，金融科技初創公司需要為該行業打造一個以技術為主導的新後端。 延續他們以技術為主導的前端和以租用的流程為主導的後端，設計於幾代前，最終將導致持續的利潤壓縮和高運營風險。

由於將出現格式採用共識主題（想想藍光和 HD-DVD）以及監管機構將參與其中，創建新的銀行後端流程將很困難。 但是，達到這一點並在談判桌上佔有一席之地至少可以讓初創公司在公平的競爭環境中運營，並減輕懸在他們頭上的生存威脅。 在那之前，它們可能仍處於邊緣地位，只是掩蓋了搖搖欲墜的金融服務系統的裂縫。

鑑於金融科技業務的現狀，我現在將注意力轉移到銀行，以及銀行如何更好地應對金融科技技術。 到目前為止，他們對柯達的反應比 Koninklijke Philips 的錯誤更大，後者在 1990 年代出售其音樂業務以期待 MP3 革命。

1. 戰鬥或逃跑

下圖顯示了 MIT Sloan 的一個框架，它對顛覆性創新的反應進行了分類，有兩個因素會影響在職者的反應、動機和能力：

根據當前的行動，銀行位於左上象限。 儘管他們對金融科技的反應能力很強，但他們的積極性很低。 他們擁有足夠的財富和員工數量來應對金融科技初創公司的破壞性潛力，但他們的反應要么不屑一顧，要么被動。 關於前者，沒有一周沒有金融服務主管嘲笑比特幣或機器人投資。 就被動而言，銀行主要通過軟接觸加速器或直接股權投資與金融科技合作，就其純粹性而言，這是一種外包創新形式。

在我看來，如果一家銀行真的想建設性地回應金融科技運動，他們需要增加動力，要么戰鬥，要么逃跑。

鬥爭

通過戰鬥，我指的是撕毀行業規範並嘗試完全不同的東西。 銀行業的軌道陳舊而混亂。 在前互聯網時代建立起來的手動和製度化的流程已經圍繞它們形成並成為現狀。 這些都增加了消費者面臨的價格和官僚主義。 即使是現在，銀行中只有 7% 的信貸產品可以端到端進行數字化處理。

銀行對金融科技初創公司的優勢之一是他們通過歷史流程知識了解這些軌道的關鍵。 改進它們將為銀行提供效率收益，這些收益可以通過更好的定價傳遞給消費者。 更好的服務還將贏得金融科技初創公司的交易租金，他們將使用該服務。 考慮到新貴們正在追隨銀行“分拆”的心態，有理由建議他們願意租用更新形式的基礎設施，只要它具有延展性、透明性、快速並提供良好的價值。

憑藉其龐大的金融資源和技術實力，這對銀行來說是可以實現的。 儘管這是一個冒險的舉動，首先是為了成本，其次是為了與同行對抗並嘗試不同的東西的“囚徒困境”方面。 如果他們不參與這種變化，其他人就會參與進來，整個行業最終會走向新的軌道。

航班

在提供全方位服務並成為擁有投資、商業和零售部門的企業集團之前，銀行擅長他們所做的事情。 良好的信貸實踐源於分行經理向當地客戶發放抵押貸款，他們知道並經常看到這些貸款。

對金融科技的一種逆向反應，但值得考慮的是，銀行承認金融服務分拆的必然性並退回其根源——利用其基礎設施成為金融服務的“推動者”，例如存款託管人，並且還應用它們的規模來恢復被金融科技迴避的人類互動形式。 這種關注的一個例子是 Metro Bank，這是一家於 2010 年開業的新英國銀行，提供簡單的服務組合，是 100 年來第一家提供分支機構基礎設施的新銀行。 此後，它已上市並開設了 41 家分支機構。

退出聯合銀行的帝國建設是一顆難以下嚥的藥丸。 如果金融服務分拆成功，企業集團將代表系統中臃腫的通才。 分拆消費銀行和投資銀行家回歸精品模式將使每個實體都有時間專注於他們最擅長的事情並通過專業化生存。

2. 重新評估投資金融科技初創公司的目標

我之前提到了金融服務當前對金融科技的反應的外包創新方面； 其中 63% 設立了加速器或創業風險基金。 僅美國銀行就向 56 家不同的金融科技初創公司投資了驚人的 36 億美元。 相反，只有 7% 的銀行在建立自己的金融科技研發分支以創建專有解決方案方面做得最為艱鉅：

有些人可能稱投資於敵人是一種馬基雅維利式的天才，但也可能被稱為過於被動。 對於銀行擁有的所有財富和資源，依靠初出茅廬的初創公司來推動其行業的創新，這讓我覺得被誤導了。 同樣，加速器很容易設置，但如數據所示，成功程度不同。 儘管通過運行金融科技加速器來“參與”有公關業力和確認偏見，但與獨立項目相比，使用內部主導的教學大綱操作它可能會扭曲初創公司獲得的洞察力。

更多合作股權投資於金融科技初創公司

**銀行投資初創公司的結局也令人困惑。 如果結果良好，將會有一筆一次性的財務意外之財，但據推測，人們也會推斷該銀行面臨的破壞現在已經擴大。 收購被投資公司也會導致整合困難和通過初創公司自己的產品蠶食現有產品的零和遊戲。 參與並掌握脈搏的動機也運行了疏遠其他投資者和分散創始人不受約束的方向的策略。

持有初創公司的股權應該更多地是銀行的合作活動。 與傳統風險投資相比，企業投資者提供的核心增值之一是，他們擁有一個沙箱，其中包含作為初創公司潛在客戶的客戶和活動。 銀行投資者不應投資於日後收購這家初創公司並將其囤積起來，而應向該初創公司開放他們自己的客戶名冊。 這樣的迭代測試將允許初創公司驗證自己，並讓銀行為客戶提供價值差異化，同時在內部展示行業創新的真實面貌。

銀行還應該在資本方面更具創新性，並啟動最終的金融科技企業，實驗室與主要業務完全分開。 這可以是分拆獨立集團的形式，以股權資本化，沒有內部轉讓定價或母公司的參與，配備有能力的內部員工或獲得“創始股票”的外部僱員。 銀行作為唯一股東，將通過董事會進行控制，通過獨立董事和創始團隊的積極性，正確引導公司。 高盛的馬庫斯展示了在一家大銀行內部形成的“獨立”分支的一個有趣應用，在兩年的時間裡，它已經收集了 200 億美元的存款並承銷了 30 億美元的貸款，現在正在國際擴張。

3. 改變交叉補貼的成本文化

銀行業的一個重點是年度預算流程，即確定收入目標以及分攤到各部門的成本。 從租金到接待處的鮮花，一切都需要共享。 雖然平均成本核算方法為這一過程帶來了透明度，但不斷上升的成本對以長期計劃為代價實現年度目標的短期目標施加了更大的壓力。 成本不斷增加——僅英國脫歐一項估計會使銀行成本增加 4%。

交叉補貼在產品中也很明顯，出於戰略原因，某些產品的投資回報率高於其他產品。 學生銀行賬戶出現大量透支和免費音樂會門票是有原因的——這是因為銀行希望吸引新客戶，這些新客戶將在十年後購買具有利潤豐厚的長期抵押貸款的房屋。

銀行在垂直孤島中運作，每個團隊執行特定的功能，如果交易需要多種服務，則涉及多個團隊。 因為每個團隊都有自己的成本結構和利潤目標，所以他們每個人都需要自己的“蛋糕”。 桑坦德銀行的監護人報告收到的 2017 年洩密事件證明了這一點，桑坦德銀行的三個團隊從這項服務中獲得了 5.85 億歐元的年收入。 與 Transferwise 透明且更便宜的費用相比，它形成了鮮明的對比：

對於大型銀行業務，你會期望成本經濟規模效應和團隊之間的協同效應共存，但我認為情況並非如此。 銀行業的細微差別意味著在銀行範圍內統一推出計劃，例如使用特定軟件，甚至採用“一刀切”方法的研究生培訓計劃，可能不適合滿足其特定需求的團隊。 同樣，預算和目標的孤立性質意味著在紙面上聽起來不錯的協同效應通常不會在現實中發生。

解決這個問題很複雜，但對於授權銀行團隊以長遠的心態思考是至關重要的，這是通過風險融資為金融科技初創公司提供的奢侈品。 由於銀行團隊的一年預算存在高成本障礙，因此他們經常為實現目標而奮戰，任何長期規劃都是次要問題。

為了糾正這一點，銀行必須審視他們的預算和成本分攤過程，並採取比平等主義更無情的方法。 真正的核心功能，如財務，必須由所有團隊共享，但其他核心功能應該選擇加入/退出特定創收團隊是否承擔其成本的一部分。 與其根據名義交易或員工人數的份額按比例分攤成本，還應考慮某些活動所需的工作量和復雜性來分配成本。 零基預算還可以防止在一年的最後幾個月因過度支出的古老過程而導致成本蔓延和浪費，以確保預算不會減少。

長期預算也將獎勵團隊的持續增長和創新，儘管允許團隊將自己的資金分配給研發金融科技計劃。

4. 使薪酬與重要的新興技能領域保持一致

2007年，近40%的美國名校MBA畢業生進入金融行業。 這些數字現在已經縮減到 30% 以下，科技行業有望成為最受歡迎的行業選擇。 各種銀行醜聞導致銀行失去了他們的外表，儘管仍然是一個收入非常高的行業，但一些較大的科技公司現在向畢業生支付更多費用：

股票期權通常在銀行薪酬範圍內提供，但可以說科技行業的股票期權提供了更大的潛在上行空間。 例如，亞馬遜的市盈率為 256，是高盛的 11 倍。

有針對性的工資增長和更具吸引力的獎金計劃可以迅速糾正這一點。 此外，分散的團隊和長期預算可能有助於阻止有才華的員工離開科技公司的智力嚴謹的質量原因。

除了畢業生和明星交易員的頭條數據外，銀行還需要了解某些員工角色的重要性在當前環境中發生了怎樣的變化。 如前所述，技術在銀行業一直發揮著關鍵作用，銀行在這方面擁有非常強大的資源。 然而，在一家科技公司，編碼和開發技能受到稱讚，而擔任這些角色的員工在業務設計中扮演著關鍵角色。 另一方面，銀行通常將技術視為橫向操作，以支持所有團隊。 從布達佩斯到班加羅爾等離岸地點的樞紐的普及來看，這些團隊也往往與創收功能沒有物理上的距離。

為了更好地促進創新，創收團隊應將關鍵支持功能整合到他們的前台運營中。 核心銀行本質上是一種商品服務； 小麥與穀殼的區別在於質量方面的優勢（交易能力、聲譽和人脈）和技術（執行速度、使用的軟件和結算可靠性）。 以與團隊績效相關的可變薪酬獎勵那些協助後者的人，將激勵這些員工設計創新變革，並增加留在銀行業的吸引力。

銀行業的未來會是什麼樣子？

銀行分拆，遵循分工專精做好某些工作的精神，是對現有銀行未來的一個教訓。 全方位服務銀行是孤立的機器，通過在不同的單元內執行設定的任務來發揮作用。 多年來，這些對最終用戶來說既僵硬又昂貴，這激發了金融科技革命圍繞創建需求解決方案進行創新。 普華永道通過以下信息圖很好地說明了銀行需要的心態轉變：

在我看來，未來會有兩種類型的大型銀行：一種是簡單但有效的傳統銀行部門，為消費者和企業提供消費和借貸的普通服務。 第二個將以控股公司的形式出現，該公司控制對許多獨立公司的投資，這些公司提供金融科技所支持的非捆綁式銀行業務。

作為一家控股公司，每個實體內的這些投資將持續經營，沒有退出的最終壓力。 這種解放將允許傘下的每個單位在自己的成本、技術和文化限制內自由運作。 對於控股公司的所有者來說，他們將保留對“銀行集團”的敞口，但金融科技和銀行的表現和共存與我們目前所看到的截然不同。