Fintech i banki: jak branża bankowa może zareagować na zagrożenie zakłóceniami?

Podsumowanie wykonawcze

Banki też mogą grać w grę Fintech

Fintech , skrócony od technologii finansowej , jest uważany za nowoczesny ruch, jednak wykorzystanie technologii do wspomagania usług finansowych nie jest wcale nowym zjawiskiem. Usługi finansowe to branża, która wprowadziła karty kredytowe w latach pięćdziesiątych, bankowość internetową w latach dziewięćdziesiątych, a od przełomu tysiącleci technologię płatności zbliżeniowych. Jednak miejsce fintechu w świadomości publicznej naprawdę się poprawiło w ciągu ostatnich trzech lat:

Początek tego terminu pochodzi od startupów – aktorów spoza wewnętrznego kręgu usług finansowych, którzy odgrywają bardziej znaczącą rolę w ekosystemie. Do tego powstania doprowadziły trzy główne trendy:

• Technologia: Usługi finansowe tradycyjnie były branżą, która wymagała środków trwałych (na przykład oddziałów) w celu skalowania, stanowiąc barierę wejścia dla nowicjuszy. Postęp technologiczny pozwala teraz nowicjuszom na wirtualne prowadzenie złożonych operacji. Na przykład neobanki działają wyłącznie na infrastrukturze technologicznej. Revolut z siedzibą w Wielkiej Brytanii zgromadził 1,5 miliona klientów (z czego 350 000 jest aktywnych codziennie) bez jakiejkolwiek funkcji kontaktu z klientami na żywo.

• Klienci: W następstwie kryzysu finansowego z 2008 roku i różnych innych skandali klienci wymagają więcej od swoich usług bankowych. Technologia umożliwia teraz konsumentom dokładniejsze kontrolowanie swoich dostawców, a nowicjusze wykorzystują ją, aby zapewnić czystszą i bardziej efektywną obsługę klienta, wolną od okowów starszej technologii.

• Regulacje: Szacuje się, że zwiększony nadzór regulacyjny nad bankami po 2008 r. będzie kosztował sześć największych amerykańskich instytucji około 70 miliardów dolarów rocznie. Sama Citigroup zatrudnia 30 000 osób w swoim dziale zgodności. Oprócz zgodności z regulacjami, ograniczenia w udzielaniu kredytów zarówno zwiększyły pełne koszty kredytu dla konsumentów, jak i zmniejszyły zdolność banków do oferowania tego kredytu. Umożliwiło to start-upom, które, ponieważ nie są de facto bankami (a więc pod mniejszym nadzorem), wkraczają i oferują atrakcyjne alternatywy.

Narracja, którą sugeruje krajobraz fintech, polega na tym, że startupy wykorzystują technologię do zakłócania funkcjonowania banków zasiedziałych. Jednak nie ma powodu, aby sugerować, że banki stoją w obliczu własnej sytuacji Kodak lub Blockbuster Video. Nadal pozostają szeroko stosowanymi, dochodowymi i bogatymi w gotówkę przedsiębiorstwami. W tym artykule omówimy jednak, w jaki sposób mogą lepiej zareagować na ten ruch „fintech vs banki”, ponieważ moim zdaniem ich reakcja była jak dotąd nieoptymalna.

Fintech 2.0

Jak dotąd start-upy fintech nie przyglądały się powszechnemu zakłóceniu wszystkich usług finansowych. Analiza McKinsey próbki danych startupów pokazuje, że 62% startupów zajmuje się segmentem bankowości detalicznej, a tylko 11% koncentruje się na dużych ofertach bankowości korporacyjnej. Płatności to najpopularniejszy obszar do uzurpacji, a kredyty to najbardziej lukratywny obszar bankowości pod względem docelowych przychodów:

Reakcja banków na zakłócenia w branży fintech jest obecnie krytyczna ze względu na obecny etap rozwoju rodzącej się branży. Fintechowe startupy są szeroko skoncentrowane na koncepcji unbundlingu banków, oferując jeden rodzaj produktu/usługi i koncentrując się na robieniu tego BARDZO dobrze.

Dotychczasowe innowacje były w dużej mierze napędzane przez front-end w ramach tych wyspecjalizowanych ofert, głównie poprzez ulepszanie aspektów usług finansowych dla klientów. Oto kilka przykładów tego, jak to się robi:

• Lepsza obsługa: Tradycyjny bank w dużej mierze wiąże klienta, oferując mu szereg usług, które sprawiają, że jest on lepki, poprzez zwiększone koszty zmiany. Bez tego luksusu wyspecjalizowane firmy fintech kierują się mantrą zdobywania zaufania poprzez lepszą obsługę klienta i pozyskiwanie klientów w oparciu o polecenia. 90% firm z branży fintech podaje lepsze doświadczenia klientów jako klucz do ich przewagi konkurencyjnej.
• Lepszy branding: dzięki pracownikom z nietradycyjnych środowisk bankowych, którzy dodają obiektywną perspektywę, branża fintech odświeża branding starszych usług, które próbuje zmienić. Nowoczesne narzędzia marketingowe, takie jak grywalizacja, sprawiają, że przyziemne zadania, takie jak budżetowanie, wydają się ekscytujące i łatwiejsze dla konsumentów.
• Niższe ceny: szczuplejsza wirtualna operacja, większa elastyczność dzięki braku regulacji jako instytucja zbierająca depozyty oraz gotówka z kapitału wysokiego ryzyka pozwalają startupom fintech przyciągać klientów po konkurencyjnych cenach.

Fintech na zapleczu usług finansowych

Pozyskanie nowych klientów pozwoli firmie z branży fintech zweryfikować swój produkt, otrzymać informację zwrotną i kupić czas zamiast drugiego paradygmatu: poprawy zaplecza usług finansowych . Zaplecze finansów, „szyny” branży, składa się z ugruntowanej infrastruktury, której banki używają do interakcji i zawierania transakcji między sobą, takiej jak systemy rozliczeniowe (NSCC), płatności (ACH) i komunikatory (SWIFT). Nie pojawiły się szeroko zakrojone ruchy mające na celu zakłócenie tych norm, chociaż potencjał nowych zastosowań technologicznych, takich jak technologia blockchain, w tych obszarach jest ogromny. Istotne wydarzenie miało tutaj miejsce w 2017 roku, kiedy ClearBank stał się pierwszym nowym bankiem rozliczeniowym, który został otwarty w Wielkiej Brytanii od 250 lat. To da jej licencję na budowę i oferowanie nowych, nowoczesnych rozwiązań kolejowych zainteresowanym stronom świata usług finansowych.

Za lepszą obsługą klienta i pięknymi aplikacjami back-end startupu fintech w dużej mierze postępuje zgodnie z tymi samymi procesami, co bank. Kiedy dokonujesz płatności przez Venmo, otrzymujesz pożyczkę przez SoFi lub inwestujesz w Betterment, nie przechodzisz przez „nowy” system finansowy. Firmy te wynajmują i korzystają z tej samej starszej infrastruktury, z której korzystają banki. Dokonują cudów, aby system wydawał się lepszy dla konsumentów, maskując pęknięcia i biurokrację, czasami z śmiałymi twierdzeniami, takimi jak model wymiany walut peer-to-peer firmy Transferwise – jest to prawie niemożliwe do osiągnięcia wyczyn w niedopasowanym świecie płatności transgranicznych. Model biznesowy startupów oparty na front-endach przedstawia dwa zagrożenia egzystencjalne dla ich ekosystemu fintech :

1. Ich koszty korzystania z szyn będą zawsze wyższe niż operatorzy zasiedziali, ponieważ je wynajmują.

2. Ich światła można wyłączyć w razie potrzeby, ponieważ są pośrednikami w ramach usługi.

W tym celu, dopóki fintech nie przejdzie na fintech 2.0 i nie stworzy własnych torów, będzie miał ogromne ryzyko strategiczne, a banki będą miały czas na reakcję. Aby awansować w branży usług finansowych, start-upy z branży fintech będą musiały stworzyć nowe zaplecze technologiczne dla branży. Kontynuacja ich zaawansowanego technologicznie front-endu i wynajmowanego opartego na procesach back-endu, zaprojektowanego kilka pokoleń temu, ostatecznie zaowocuje trwałą kompresją marży i wysokim ryzykiem operacyjnym.

Tworzenie nowych procesów zaplecza bankowego będzie trudne ze względu na pojawiające się konsensusowe tematy dotyczące przyjęcia formatu (pomyśl o Blu-ray i HD-DVD) oraz zaangażowanie organów regulacyjnych. Ale osiągnięcie tego i zajęcie miejsca przy stole pozwoli przynajmniej startupom działać na równych zasadach i złagodzić egzystencjalne zagrożenia, które wiszą nad nimi. Do tego momentu mogą pozostać na marginesie, jedynie maskując pęknięcia w skrzypiącym systemie usług finansowych.

W świetle obecnej sytuacji fintechów przeniosę teraz uwagę na banki i to, jak mogą lepiej reagować na technologię fintech. Ich dotychczasowe odpowiedzi były bardziej błędne w stronę firmy Kodak niż Koninklijke Philips, która sprzedała swój biznes muzyczny w latach 90. w oczekiwaniu na rewolucję MP3.

1. Walcz lub uciekaj

Poniższy rysunek przedstawia ramy opracowane przez MIT Sloan, które kategoryzują reakcje na destrukcyjne innowacje, dwa czynniki wpływają na reakcję, motywację i zdolności operatora zasiedziałego:

Na podstawie bieżących działań banki znajdują się w lewym górnym kwadrancie. Wykazali się niską motywacją pomimo dużej zdolności do reagowania na fintech. Mają zamożność i liczbę pracowników, aby poradzić sobie z destrukcyjnym potencjałem startupów fintech, ale ich odpowiedzi były albo lekceważące, albo pasywne. Jeśli chodzi o to pierwsze, nie ma tygodnia, aby szef usług finansowych szydził z inwestowania w Bitcoin lub robo. Jeśli chodzi o bycie pasywnym, banki najczęściej angażują się w fintech za pomocą akceleratorów soft-touch lub bezpośrednich inwestycji kapitałowych, które w swojej czystości są formą outsourcingu innowacji.

Moim zdaniem, jeśli bank naprawdę chce konstruktywnie reagować na ruch fintechowy, musi zwiększyć swoją motywację i albo walczyć, albo uciekać.

Bić się

Przez walkę mam na myśli podrywanie norm w branży i spróbowanie czegoś zupełnie innego. Tory bankowe są stare i mylące; Wokół nich uformowały się manualne i zinstytucjonalizowane procesy, które zostały zbudowane w epoce przedinternetowej i stały się status quo. Zwiększyły one ceny i biurokrację, z którymi borykają się konsumenci. Już teraz tylko 7% produktów kredytowych w bankach może być obsługiwanych cyfrowo od początku do końca.

Jedną z zalet, które banki mają nad start-upami z branży fintech, jest to, że znają one klucze do tych torów dzięki wiedzy o historycznych procesach. Ulepszenie ich zapewni bankom wzrost wydajności, który można przenieść na konsumentów dzięki lepszym cenom. Lepsza usługa pozwoli też wygrać czynsze transakcyjne od startupów fintech, które z niej skorzystają. Biorąc pod uwagę, że nowicjusze kierują się mentalnością „oddzielenia” banku, rozsądne jest zasugerowanie, że byliby zadowoleni z wynajmu nowszej formy infrastruktury, o ile jest ona plastyczna, przejrzysta, szybka i zapewnia dobrą wartość.

Przy ich ogromnych zasobach finansowych i zaawansowaniu technologicznym jest to osiągalne dla banków. Chociaż jest to ryzykowne posunięcie, po pierwsze ze względu na koszty, a po drugie ze względu na aspekt „dylematu więźnia” polegający na przeciwstawianiu się rówieśnikom i próbowaniu czegoś innego. Jeśli nie wezmą udziału w tej zmianie, zrobi to ktoś inny, a branża w końcu przeniesie się na nowe tory.

Lot

Zanim przeszli na pełny zakres usług i stali się konglomeratami z bronią inwestycyjną, handlową i detaliczną, banki były dobre w tym, co robiły. Dobre praktyki kredytowe wyrosły z menedżerów oddziałów udzielających kredytów hipotecznych lokalnym klientom, których znali i widywali podczas regularnych wydarzeń.

Kontrowersyjną odpowiedzią na fintech, ale wartą rozważenia, jest to, że banki uznają nieuchronność rozdziału usług finansowych i wracają do swoich korzeni – wykorzystując swoją infrastrukturę do „umożliwiania” usług finansowych, takich jak powiernicy depozytów, a także zastosowanie ich skali, aby powrócić do formy interakcji międzyludzkich, której unikają fintechy. Jednym z przykładów takiego zainteresowania jest Metro Bank, nowy bank w Wielkiej Brytanii, który został otwarty w 2010 r. z prostym portfelem usług i pierwszy od 100 lat nowy bank oferujący infrastrukturę oddziałów. Od czasu debiutu giełdowego otworzył 41 oddziałów.

Wycofanie się z budowania imperium w postaci bankowości konglomeratowej jest trudną do przełknięcia pigułką. Jeśli rozdział usług finansowych się powiedzie, konglomeraty będą reprezentować nadętych generalistów w systemie. Wydzielenie banków konsumenckich i powrót bankierów inwestycyjnych z powrotem do modelu butikowego da każdemu podmiotowi czas na skupienie się na tym, co robi najlepiej i przetrwanie dzięki specjalizacji.

2. Ponownie ocenia cele inwestowania w start-upy Fintech

Wspomniałem wcześniej o outsourcingowym aspekcie innowacji obecnej reakcji usług finansowych na fintech; 63% z nich założyło akceleratory lub fundusze typu startup venture. Same amerykańskie banki zainwestowały oszałamiające 3,6 miliarda dolarów w 56 różnych startupów fintech. I odwrotnie, tylko 7% banków wykonało najtrudniejszą pracę polegającą na stworzeniu własnego oddziału badawczo-rozwojowego fintech w celu tworzenia własnych rozwiązań:

Niektórzy mogliby nazwać inwestowanie we wroga makiawelicznym dotykiem geniuszu, ale można to również nazwać nadmierną pasywnością. Mimo całego bogactwa i zasobów, jakie mają banki, poleganie na raczkujących start-upach w celu napędzania innowacji w swojej branży wydaje mi się błędne. Podobnie akceleratory są łatwe do skonfigurowania, ale jak pokazują dane, mają różny stopień skuteczności. Pomimo karmy PR i tendencji do potwierdzania „bycia zaangażowanym” poprzez uruchamianie akceleratora fintech, operowanie nim za pomocą wewnętrznie prowadzonego programu nauczania może wypaczyć wgląd, jaki otrzymują startupy, w porównaniu z niezależnym programem.

Więcej wspólnych inwestycji kapitałowych w start-upy z branży fintech

** Końcowa gra banków inwestujących w start-upy również jest zagmatwana. Jeśli wszystko wyjdzie dobrze, nastąpi jednorazowa gratka finansowa, ale prawdopodobnie można by również wnioskować, że zakłócenia, z jakimi boryka się bank, uległy obecnie zmniejszeniu. Pozyskiwanie zainwestowanych firm wiąże się również z trudnościami integracyjnymi i grą o sumie zerowej polegającej na kanibalizacji istniejących ofert za pośrednictwem własnych startupów. Zachęta do zaangażowania się i trzymania ręki na pulsie prowadzi również do wyobcowania innych inwestorów i odwrócenia uwagi założycieli od nieskrępowanego kierunku.

Przejmowanie udziałów kapitałowych w start-upach powinno być dla banków raczej ćwiczeniem opartym na współpracy. Jedną z podstawowych wartości dodanych, jaką zapewnia inwestor korporacyjny, na przykład tradycyjne VC, jest to, że mają oni piaskownicę klientów i działań, które są potencjalnymi klientami startupu. Zamiast inwestować z zamiarem późniejszego przejęcia startupu i gromadzenia go dla siebie, inwestorzy bankowi powinni otworzyć dla startupu własną listę klientów. Takie iteracyjne testy pozwolą startupowi na samodzielną walidację, a bankowi dostarczenie wyróżnika wartości dla klientów, jednocześnie demonstrując wewnętrznie, jak naprawdę wygląda innowacja w branży.

Banki powinny również być bardziej innowacyjne dzięki swojemu kapitałowi i rozpoczynać przedsięwzięcia fintechowe, laboratoria całkowicie oddzielone od głównej działalności. Może to mieć formę wydzielonych niezależnych grup, skapitalizowanych kapitałem własnym i bez wewnętrznych cen transferowych lub zaangażowania ze strony jednostki dominującej, zatrudniających kompetentnych pracowników wewnętrznych lub pracowników zewnętrznych, którzy otrzymują „akcje założycielskie”. Banki, jako jedyny udziałowiec, będą miały kontrolę poprzez zarząd, który może właściwie sterować spółką poprzez niezależnych dyrektorów i motywację zespołu założycielskiego. Marcus autorstwa Goldman Sachs pokazuje ciekawe zastosowanie „niezależnego” odgałęzienia utworzonego wewnątrz dużego banku, który w ciągu dwóch lat zebrał 20 miliardów dolarów depozytów i zabezpieczył 3 miliardy dolarów pożyczek, a teraz rozwija się na arenie międzynarodowej.

3. Zmień kulturę kosztową subsydiowania krzyżowego

Centralnym momentem w bankowości jest proces corocznego budżetowania, w zakresie określenia celów przychodowych oraz, w równym stopniu, kosztów, które zostaną rozłożone na działy. Wszystko, od czynszu po kwiaty w recepcji, musi być dzielone. Podczas gdy egalitarne metody księgowania kosztów zapewniają przejrzystość tego procesu, stale rosnące koszty wywierają większy nacisk na cele krótkoterminowe polegające na osiągnięciu celów rocznych kosztem planowania długoterminowego. Wzrost kosztów pojawia się cały czas — szacuje się, że sam Brexit zwiększy koszty bankowe o 4%.

Subsydiowanie skrośne jest również widoczne w produktach, przy czym niektóre produkty mają wyższy zwrot z inwestycji niż inne ze względów strategicznych. Jest powód, dla którego na studenckich kontach bankowych znajdują się duże kredyty w rachunku bieżącym i darmowe bilety na koncerty – to dlatego, że banki chcą przyciągnąć nowych klientów, którzy za dziesięć lat będą kupować domy z lukratywnymi długoterminowymi kredytami hipotecznymi.

Banki działają w pionowych silosach, w których każdy zespół wykonuje określone funkcje, a jeśli transakcja wymaga wielu usług, zaangażowanych jest wiele zespołów. Ponieważ każdy zespół ma własne struktury kosztów i cele zysku, każdy z nich potrzebuje swojego „kawałka tortu”. Wyciek z 2017 r., który otrzymał raport Guardian of a Banco Santander, pokazuje to w przypadku transferu pieniędzy, w którym trzy zespoły w Santander połączyły się, aby zarobić 585 milionów euro rocznych przychodów z usługi. W porównaniu z przejrzystymi i tańszymi opłatami Transferwise, pokazuje wyraźny kontrast:

W przypadku dużych operacji bankowych można by się spodziewać, że pojawią się ekonomia skali kosztów i współistnienie synergii między zespołami. Twierdzę, że tak nie jest. Zniuansowany charakter bankowości oznacza, że ​​jednolite wdrażanie programów obejmujących cały bank, takich jak korzystanie z określonego oprogramowania, a nawet programy szkoleniowe dla absolwentów, które przyjmują podejście „jeden rozmiar dla wszystkich”, mogą nie być odpowiednie dla zespołów w ich konkretnych potrzebach. Podobnie wyciszony charakter budżetów i celów oznacza, że ​​synergie, które dobrze brzmią na papierze, często nie są widoczne w rzeczywistości.

Rozwiązanie tego problemu jest złożone, ale kluczowe dla umożliwienia zespołom bankowym myślenia z długoterminową mentalnością, luksusem zapewnianym start-upom z branży fintech poprzez finansowanie venture. Ponieważ zespoły bankowe mają roczne budżety z wysokimi kosztami przeszkód, często walczą z pożarami, aby osiągnąć cele, a planowanie długoterminowe jest drugorzędnym problemem.

Aby to naprawić, banki muszą przyjrzeć się swojemu procesowi budżetowania i podziału kosztów i przyjąć bardziej bezwzględne podejście do egalitarnego. Prawdziwie podstawowe funkcje, takie jak skarbiec, muszą pozostać dzielone przez wszystkie zespoły, ale inne centralne funkcje powinny mieć możliwość wyboru, czy określone zespoły generujące przychody pokrywają część swoich kosztów. Zamiast proporcjonalnego podziału kosztów w oparciu o udział hipotetycznego obrotu lub zatrudnienia, koszty należy również przydzielić z uwzględnieniem nakładu pracy i złożoności wymaganych w przypadku niektórych działań. Budżetowanie od zera zapobiegłoby również pełzaniu kosztów i marnotrawstwu wynikającemu z odwiecznego procesu zbędnych wydatków w ostatnich miesiącach roku, aby zapewnić, że budżety nie zostaną zmniejszone.

Budżetowanie w dłuższej perspektywie również nagradzałoby zespoły za trwały wzrost, a innowacje powinny być wspierane, chociaż umożliwienie zespołom przydzielania własnych środków finansowych na inicjatywy badawczo-rozwojowe z zakresu technologii finansowych.

4. Dostosuj wynagrodzenie do ważnych, rozwijających się obszarów umiejętności

W 2007 r. prawie 40% absolwentów MBA z najlepszych amerykańskich szkół wchodziło do branży finansowej. Liczby te spadły obecnie do poniżej 30%, a przemysł technologiczny ma szansę stać się najpopularniejszym wyborem sektorowym. Różne skandale bankowe przyczyniły się do tego, że banki straciły swoją fortunę i pomimo tego, że nadal są bardzo dobrze opłacaną branżą, niektóre z większych firm technologicznych płacą teraz więcej absolwentom:

Opcje na akcje są regularnie oferowane w ramach wynagrodzenia bankowego, ale można argumentować, że opcje na akcje w branży technologicznej oferują większy potencjalny wzrost. Na przykład Amazon ma stosunek ceny do zysku 256, 11 razy wyższy niż Goldman Sachs.

Ukierunkowane podwyżki płac i bardziej atrakcyjny plan premiowy mogą szybko to naprawić. Ponadto zdecentralizowane zespoły i długoterminowe budżetowanie mogą pomóc powstrzymać jakościowe powody, dla których utalentowany personel odchodzi w intelektualne rygory firmy technologicznej.

Poza głównymi postaciami absolwentów i gwiazdorskich handlowców, banki muszą również przyjrzeć się, jak znaczenie niektórych ról pracowników zmieniło się w obecnym środowisku. Jak wspomniano, technologia zawsze odgrywała kluczową rolę w bankowości, a banki dysponują w tym zakresie bardzo kompetentnymi zasobami. Jednak w firmie technologicznej umiejętności kodowania i programowania są chwalone, a pracownicy pełniący te role odgrywają kluczową rolę w projektowaniu biznesowym. Z drugiej strony, banki często postrzegają technologię jako działanie horyzontalne, agnostycznie wspierające wszystkie zespoły. Zespoły te również nie mają fizycznej bliskości z funkcjami generującymi przychody, co widać po popularności hubów w lokalizacjach offshore, od Budapesztu po Bangalore.

Aby lepiej wspierać innowacje, zespoły generujące przychody powinny zintegrować kluczowe funkcje wsparcia ze swoimi operacjami front-office. Podstawowa bankowość jest zasadniczo usługą towarową; tym, co oddziela ziarno od plew, jest siła aspektów jakościowych (zdolność do zawierania transakcji, reputacja i powiązania) oraz technologii (szybkość realizacji, zastosowane oprogramowanie i niezawodność rozliczeń). Nagradzanie tych, którzy pomagają tym ostatnim, bardziej zmiennym wynagrodzeniem powiązanym z wynikami zespołu, zachęci tych pracowników do opracowywania innowacyjnych zmian, a także zwiększy atrakcyjność pozostawania w bankowości.

Jak będzie wyglądać przyszłość bankowości?

Ruch unbundlingu banku, który podąża za etosem wykorzystywania podziału pracy do specjalizowania się w dobrym wykonywaniu pewnych zadań, jest lekcją na przyszłość dla zasiedziałych banków. Banki z pełną obsługą to maszyny silosowe, które działają poprzez wykonywanie ustalonych zadań w ramach podzielonych jednostek. Z biegiem lat stały się one zarówno sztywne, jak i drogie dla użytkownika końcowego, co zainspirowało rewolucję fintech do innowacji w zakresie tworzenia rozwiązań dostosowanych do potrzeb. PWC dobrze ilustruje zmianę mentalności potrzebną bankom za pomocą poniższej infografiki:

Moim zdaniem w przyszłości będą istniały dwa rodzaje dużych banków: jeden będzie prostymi, ale skutecznymi tradycyjnymi jednostkami bankowymi, które zapewniają konsumentom i biznesowi waniliowe usługi w zakresie wydatków i pożyczek/pożyczek. Drugi będzie miał formę spółki holdingowej, która kontroluje inwestycje w szereg niezależnych firm oferujących niepowiązane warianty bankowości, za którymi opowiada się fintech.

Jako spółka holdingowa, inwestycje te w każdym podmiocie będą kontynuowane, bez końcowej presji na wyjście. Ten rodzaj wyzwolenia pozwoli każdej jednostce pod parasolem swobodnie działać w ramach własnych ograniczeń kosztowych, technologicznych i kulturowych. Właściciele holdingu zachowają ekspozycję na „konglomerat bankowy”, ale w znacznie odmiennym przejawie i współistnieniu fintechu i banków niż to, co widzimy w obecnych czasach.