金融科技与银行：银行业如何应对颠覆性威胁？

执行摘要

银行也可以玩金融科技游戏

Fintech ，简称金融技术，被认为是一种现代运动，但使用技术来协助金融服务绝不是最近才出现的现象。 金融服务行业在 1950 年代引入了信用卡，在 1990 年代引入了网上银行，并且自千禧年之交以来引入了非接触式支付技术。 然而，金融科技在公众良知中的地位在过去三年中真正起飞：

这个术语的起飞来自初创公司——不在金融服务核心圈内的参与者，在生态系统中扮演更重要的角色。 三个核心趋势导致了这种出现：

• 技术：金融服务传统上是一个需要固定资产（例如，分支机构）才能扩大规模的行业，是进入新人的障碍。 技术进步现在允许新贵以虚拟方式运行复杂的操作。 例如，新银行纯粹依靠技术基础设施运营。 总部位于英国的 Revolut 已经积累了 150 万客户（其中 35 万每天活跃），但没有任何面向客户的实时功能。

• 客户：在 2008 年金融危机和其他各种丑闻之后，客户对银行服务的要求越来越高。 现在，技术使消费者能够更严格地审查他们的供应商，新贵们正在利用它来提供更清洁、更有效的客户服务，摆脱传统技术的束缚。

• 监管：据估计，2008 年后加强对银行的监管，美国六家最大的机构每年损失约 700 亿美元。 仅花旗集团的合规部门就有 30,000 名员工。 除了遵守法规之外，对贷款的限制既增加了消费者的满负荷借贷成本，又削弱了银行提供贷款的能力。 这使得初创公司能够介入并提供令人信服的替代方案，因为它们不是事实上的银行（因此受到较少的监督）。

金融科技领域的说法是，初创公司正在利用技术颠覆现有银行。 然而，没有理由表明银行正面临着他们自己的柯达或百视达视频时刻。 它们仍然是广泛使用、有利可图且现金充裕的业务。 不过，本文将讨论的是他们如何更好地应对这种“金融科技 vs 银行”运动，因为在我看来，他们迄今为止的反应并不理想。

金融科技2.0

到目前为止，金融科技初创公司还没有考虑到所有金融服务的广泛中断。 麦肯锡对初创企业数据样本的分析表明，62% 的初创企业正在涉足零售银行业务，只有 11% 的初创企业专注于大型企业银行业务。 支付是最容易被篡夺的领域，而贷款是银行业最赚钱的领域，以收入为目标：

由于处于新兴行业发展的当前阶段，银行目前对金融科技颠覆的反应至关重要。 金融科技初创公司广泛关注拆分银行的概念，提供一种产品/服务，并专注于做得很好。

迄今为止，创新主要是在这些专业产品的前端推动的，主要是通过改善金融服务面向客户的方面。 如何做到这一点的一些例子是：

• 更好的服务：传统银行通过增加转换成本为他们提供一系列使他们具有粘性的服务，从而在很大程度上将客户与他们联系起来。 如果没有这种奢侈，专业的金融科技公司就会遵循通过更好的客户服务和基于推荐的客户获取来赢得信任的口头禅。 90% 的金融科技公司将增强客户体验视为其竞争优势的关键。
• 更好的品牌塑造：来自非传统银行背景的员工增加了公正的视角，金融科技行业正在刷新它试图颠覆的传统服务的品牌塑造。 游戏化等现代营销工具正在使预算等平凡的任务变得令人兴奋并且对消费者来说更可口。
• 更便宜的价格：拥有更精简的虚拟运营，通过不受监管作为存款收集机构而获得更大的灵活性，以及​​来自风险投资的现金使金融科技初创公司能够以具有竞争力的价格吸引客户。

金融服务后端的金融科技

引入新客户将使金融科技公司能够验证其产品、接收反馈并赢得时间，而不是第二范式：改进金融服务的后端。 金融的后端，即行业的“轨道”，由银行用来相互交互和交易的成熟基础设施组成，例如清算 (NSCC)、支付 (ACH) 和消息传递 (SWIFT) 系统。 尽管区块链技术等新技术应用在这些领域的潜力巨大，但尚未出现破坏这些规范的广泛运动。 2017 年确实发生了一件重大事件，当时 ClearBank 成为 250 年来在英国开设的第一家新清算银行。 这将授予它为金融服务领域的利益相关者构建和提供新的现代铁路解决方案的许可。

在更好的客户服务和漂亮的应用程序背后，金融科技初创公司的后端在很大程度上遵循了与银行相同的流程。 当您通过 Venmo 付款、通过 SoFi 获得贷款或投资 Betterment 时，您不会经历一个“新”金融系统。 这些公司租用和使用银行使用的相同的遗留基础设施。 他们创造了奇迹，让系统对消费者来说看起来更好，掩盖裂缝和官僚主义，有时还提出像 Transferwise 的点对点外汇模型这样的大胆主张——在不匹配的跨境支付世界中，这几乎是不可能真正实现的壮举。 初创公司的前端驱动商业模式对其金融科技生态系统提出了两个生存威胁：

1. 他们使用铁路的成本总是高于现有的，因为他们正在租用它们。

2. 他们的灯可以随心所欲地关闭，因为他们是服务中的管道中间人。

为此，在金融科技能够向金融科技 2.0 迈进并创建自己的轨道之前，它将面临巨大的战略风险，银行将有时间做出反应。 为了在金融服务行业中崛起，金融科技初创公司需要为该行业打造一个以技术为主导的新后端。 延续他们以技术为主导的前端和以租用的流程为主导的后端，设计于几代前，最终将导致持续的利润压缩和高运营风险。

由于将出现格式采用共识主题（想想蓝光和 HD-DVD）以及监管机构将参与其中，创建新的银行后端​​流程将很困难。 但是，达到这一点并在谈判桌上占有一席之地至少可以让初创公司在公平的竞争环境中运营，并减轻悬在他们头上的生存威胁。 在那之前，它们可能仍处于边缘地位，只是掩盖了摇摇欲坠的金融服务系统的裂缝。

鉴于金融科技业务的现状，我现在将注意力转移到银行，以及银行如何更好地应对金融科技技术。 到目前为止，他们对柯达的反应比 Koninklijke Philips 的错误更大，后者在 1990 年代出售其音乐业务以期待 MP3 革命。

1. 战斗或逃跑

下图显示了 MIT Sloan 的一个框架，它对颠覆性创新的反应进行了分类，有两个因素会影响在职者的反应、动机和能力：

根据当前的行动，银行位于左上象限。 尽管他们对金融科技的反应能力很强，但他们的积极性很低。 他们拥有足够的财富和员工数量来应对金融科技初创公司的破坏性潜力，但他们的反应要么不屑一顾，要么被动。 关于前者，没有一周没有金融服务主管嘲笑比特币或机器人投资。 就被动而言，银行主要通过软接触加速器或直接股权投资与金融科技合作，就其纯粹性而言，这是一种外包创新形式。

在我看来，如果一家银行真的想建设性地回应金融科技运动，他们需要增加动力，要么战斗，要么逃跑。

斗争

通过战斗，我指的是撕毁行业规范并尝试完全不同的东西。 银行业的轨道陈旧而混乱。 在前互联网时代建立起来的手动和制度化的流程已经围绕它们形成并成为现状。 这些都增加了消费者面临的价格和官僚主义。 即使是现在，银行中只有 7% 的信贷产品可以端到端进行数字化处理。

银行对金融科技初创公司的优势之一是他们通过历史流程知识了解这些轨道的关键。 改进它们将为银行提供效率收益，这些收益可以通过更好的定价传递给消费者。 更好的服务还将赢得金融科技初创公司的交易租金，他们将使用该服务。 考虑到新贵们正在追随银行“分拆”的心态，有理由建议他们愿意租用更新形式的基础设施，只要它具有延展性、透明性、快速并提供良好的价值。

凭借其庞大的金融资源和技术实力，这对银行来说是可以实现的。 尽管这是一个冒险的举动，首先是为了成本，其次是为了与同行对抗并尝试不同的东西的“囚徒困境”方面。 如果他们不参与这种变化，其他人就会参与进来，整个行业最终会走向新的轨道。

航班

在提供全方位服务并成为拥有投资、商业和零售部门的企业集团之前，银行擅长他们所做的事情。 良好的信贷实践源于分行经理向当地客户发放抵押贷款，他们知道并经常看到这些贷款。

对金融科技的一种逆向反应，但值得考虑的是，银行承认金融服务分拆的必然性并退回其根源——利用其基础设施成为金融服务的“推动者”，例如存款托管人，并且还应用它们的规模来恢复被金融科技回避的人类互动形式。 这种关注的一个例子是 Metro Bank，这是一家于 2010 年开业的新英国银行，提供简单的服务组合，是 100 年来第一家提供分支机构基础设施的新银行。 此后，它已上市并开设了 41 家分支机构。

退出联合银行的帝国建设是一颗难以下咽的药丸。 如果金融服务分拆成功，企业集团将代表系统中臃肿的通才。 分拆消费银行和投资银行家回归精品模式将使每个实体都有时间专注于他们最擅长的事情并通过专业化生存。

2. 重新评估投资金融科技初创公司的目标

我之前提到了金融服务当前对金融科技的反应的外包创新方面； 其中 63% 设立了加速器或创业风险基金。 仅美国银行就向 56 家不同的金融科技初创公司投资了惊人的 36 亿美元。 相反，只有 7% 的银行在建立自己的金融科技研发分支以创建专有解决方案方面做得最为艰巨：

有些人可能称投资于敌人是一种马基雅维利式的天才，但也可能被称为过于被动。 对于银行拥有的所有财富和资源，依靠初出茅庐的初创公司来推动其行业的创新，这让我觉得被误导了。 同样，加速器很容易设置，但如数据所示，成功程度不同。 尽管通过运行金融科技加速器来“参与”有公关业力和确认偏见，但与独立项目相比，使用内部主导的教学大纲操作它可能会扭曲初创公司获得的洞察力。

更多合作股权投资于金融科技初创公司

**银行投资初创公司的结局也令人困惑。 如果结果良好，将会有一笔一次性的财务意外之财，但据推测，人们也会推断该银行面临的破坏现在已经扩大。 收购被投资公司也会导致整合困难和通过初创公司自己的产品蚕食现有产品的零和游戏。 参与并掌握脉搏的动机也运行了疏远其他投资者和分散创始人不受约束的方向的策略。

持有初创公司的股权应该更多地是银行的合作活动。 与传统风险投资相比，企业投资者提供的核心增值之一是，他们拥有一个沙箱，其中包含作为初创公司潜在客户的客户和活动。 银行投资者不应投资于日后收购这家初创公司并将其囤积起来，而应向该初创公司开放他们自己的客户名册。 这样的迭代测试将允许初创公司验证自己，并让银行为客户提供价值差异化，同时在内部展示行业创新的真实面貌。

银行还应该在资本方面更具创新性，并启动最终的金融科技企业，实验室与主要业务完全分开。 这可以是分拆独立集团的形式，以股权资本化，没有内部转让定价或母公司的参与，配备有能力的内部员工或获得“创始股票”的外部雇员。 银行作为唯一股东，将通过董事会进行控制，通过独立董事和创始团队的积极性，正确引导公司。 高盛的马库斯展示了在一家大银行内部形成的“独立”分支的一个有趣应用，在两年的时间里，它已经收集了 200 亿美元的存款并承销了 30 亿美元的贷款，现在正在国际扩张。

3. 改变交叉补贴的成本文化

银行业的一个重点是年度预算流程，即确定收入目标以及分摊到各部门的成本。 从租金到接待处的鲜花，一切都需要共享。 虽然平均成本核算方法为这一过程带来了透明度，但不断上升的成本对以长期计划为代价实现年度目标的短期目标施加了更大的压力。 成本不断增加——仅英国脱欧一项估计会使银行成本增加 4%。

交叉补贴在产品中也很明显，出于战略原因，某些产品的投资回报率高于其他产品。 学生银行账户出现大量透支和免费音乐会门票是有原因的——这是因为银行希望吸引新客户，这些新客户将在十年后购买具有利润丰厚的长期抵押贷款的房屋。

银行在垂直孤岛中运作，每个团队执行特定的功能，如果交易需要多种服务，则涉及多个团队。 因为每个团队都有自己的成本结构和利润目标，所以他们每个人都需要自己的“蛋糕”。 桑坦德银行的监护人报告收到的 2017 年泄密事件证明了这一点，桑坦德银行的三个团队从这项服务中获得了 5.85 亿欧元的年收入。 与 Transferwise 透明且更便宜的费用相比，它形成了鲜明的对比：

对于大型银行业务，你会期望成本经济规模效应和团队之间的协同效应共存，但我认为情况并非如此。 银行业的细微差别意味着在银行范围内统一推出计划，例如使用特定软件，甚至采用“一刀切”方法的研究生培训计划，可能不适合满足其特定需求的团队。 同样，预算和目标的孤立性质意味着在纸面上听起来不错的协同效应通常不会在现实中发生。

解决这个问题很复杂，但对于授权银行团队以长远的心态思考是至关重要的，这是通过风险融资为金融科技初创公司提供的奢侈品。 由于银行团队的一年预算存在高成本障碍，因此他们经常为实现目标而奋战，任何长期规划都是次要问题。

为了纠正这一点，银行必须审视他们的预算和成本分摊过程，并采取比平等主义更无情的方法。 真正的核心功能，如财务，必须由所有团队共享，但其他核心功能应该选择加入/退出特定创收团队是否承担其成本的一部分。 与其根据名义交易或员工人数的份额按比例分摊成本，还应考虑某些活动所需的工作量和复杂性来分配成本。 零基预算还可以防止在一年的最后几个月因过度支出的古老过程而导致成本蔓延和浪费，以确保预算不会减少。

长期预算也将奖励团队的持续增长和创新，尽管允许团队将自己的资金分配给研发金融科技计划。

4. 使薪酬与重要的新兴技能领域保持一致

2007年，近40%的美国名校MBA毕业生进入金融行业。 这些数字现在已经缩减到 30% 以下，科技行业有望成为最受欢迎的行业选择。 各种银行丑闻导致银行失去了他们的外表，尽管仍然是一个收入非常高的行业，但一些较大的科技公司现在向毕业生支付更多费用：

股票期权通常在银行薪酬范围内提供，但可以说科技行业的股票期权提供了更大的潜在上行空间。 例如，亚马逊的市盈率为 256，是高盛的 11 倍。

有针对性的工资增长和更具吸引力的奖金计划可以迅速纠正这一点。 此外，分散的团队和长期预算可能有助于阻止有才华的员工离开科技公司的智力严谨的质量原因。

除了毕业生和明星交易员的头条数据外，银行还需要了解某些员工角色的重要性在当前环境中发生了怎样的变化。 如前所述，技术在银行业一直发挥着关键作用，银行在这方面拥有非常强大的资源。 然而，在一家科技公司，编码和开发技能受到称赞，而担任这些角色的员工在业务设计中扮演着关键角色。 另一方面，银行通常将技术视为横向操作，以支持所有团队。 从布达佩斯到班加罗尔等离岸地点的枢纽的普及来看，这些团队也往往与创收功能没有物理上的距离。

为了更好地促进创新，创收团队应将关键支持功能整合到他们的前台运营中。 核心银行本质上是一种商品服务； 小麦与谷壳的区别在于质量方面的优势（交易能力、声誉和人脉）和技术（执行速度、使用的软件和结算可靠性）。 以与团队绩效相关的可变薪酬奖励那些协助后者的人，将激励这些员工设计创新变革，并增加留在银行业的吸引力。

银行业的未来会是什么样子？

银行分拆，遵循分工专精做好某些工作的精神，是对现有银行未来的一个教训。 全方位服务银行是孤立的机器，通过在不同的单元内执行设定的任务来发挥作用。 多年来，这些对最终用户来说既僵硬又昂贵，这激发了金融科技革命围绕创建需求解决方案进行创新。 普华永道通过以下信息图很好地说明了银行需要的心态转变：

在我看来，未来会有两种类型的大型银行：一种是简单但有效的传统银行部门，为消费者和企业提供消费和借贷的普通服务。 第二个将以控股公司的形式出现，该公司控制对许多独立公司的投资，这些公司提供金融科技所支持的非捆绑式银行业务。

作为一家控股公司，每个实体内的这些投资将持续经营，没有退出的最终压力。 这种解放将允许伞下的每个单位在自己的成本、技术和文化限制内自由运作。 对于控股公司的所有者来说，他们将保留对“银行集团”的敞口，但金融科技和银行的表现和共存与我们目前所看到的截然不同。