Fintech ve Bankalar: Bankacılık Sektörü Bozulma Tehdidine Nasıl Cevap Verebilir?

Yönetici Özeti

Bankalar da Fintech Oyununu Oynayabilir

Finansal teknolojiden kısaltılmış olan Fintech'in modern bir hareket olduğu varsayılır, ancak teknolojinin finansal hizmetlere yardımcı olmak için kullanılması hiçbir şekilde yeni bir fenomen değildir. Finansal hizmetler, 1950'lerde kredi kartlarını, 1990'larda internet bankacılığını ve milenyumun başından beri temassız ödeme teknolojisini tanıtan bir sektördür. Ancak fintech'in kamu vicdanındaki yeri son üç yılda gerçekten arttı:

Bu terimin başlangıcı, yeni başlayanlardan geldi - finansal hizmetlerin iç çemberi içinde olmayan, ekosistem içinde daha belirgin bir rol alan aktörler. Üç temel eğilim bu ortaya çıkmasına neden olmuştur:

• Teknoloji: Finansal hizmetler, geleneksel olarak, sabit varlıkların (örneğin şubelerin) ölçeklenmesini gerektiren ve yeni gelenlere giriş için bir engel görevi gören bir endüstriydi. Teknolojik gelişmeler artık yeni başlayanların karmaşık işlemleri sanal olarak yürütmesine izin veriyor. Örneğin, neobankalar tamamen teknolojik altyapı üzerinde çalışırlar. Birleşik Krallık merkezli Revolut, herhangi bir canlı müşteriyle yüz yüze görüşme işlevi olmadan 1,5 milyon müşteriyi (günlük 350.000'i aktiftir) bir araya getirdi.

• Müşteriler: 2008 Mali Krizi ve diğer çeşitli skandalların ardından müşteriler bankacılık hizmetlerinden daha fazlasını talep etmektedir. Teknoloji artık tüketicilere sağlayıcılarını daha fazla inceleme yetkisi veriyor ve yeni başlayanlar, eski teknolojinin prangalarından arınmış, daha temiz ve daha etkili müşteri hizmetleri sağlamak için onu kullanıyor.

• Düzenleme: 2008 sonrasında bankalar üzerinde artan düzenleyici gözetimin, en büyük altı ABD kurumuna yılda yaklaşık 70 milyar dolara mal olacağı tahmin edilmektedir. Citigroup, uyumluluk bölümünde tek başına 30.000 kişiyi istihdam etmektedir. Mevzuata uyum bir yana, kredi kısıtlamaları hem tüketicilere tam yüklü borçlanma maliyetlerini artırdı hem de bankaların bunu sunma kabiliyetini azalttı. Bu, fiili banka olmadıkları (ve dolayısıyla daha az gözetim altında oldukları) için devreye giren ve zorlayıcı alternatifler sunan yeni başlayanlara izin verdi.

Fintech ortamının önerdiği anlatı, yeni başlayanların mevcut bankaları bozmak için teknolojiyi kullanmasıdır. Yine de bankaların kendi Kodak veya Blockbuster Video anlarıyla karşı karşıya olduklarını öne sürmek için hiçbir neden yok. Hala yaygın olarak kullanılan, kârlı ve nakit açısından zengin işletmeler olmaya devam ediyorlar. Bununla birlikte, bu makalenin ele alacağı şey, bu "fintech vs bankalar" hareketine nasıl daha iyi yanıt verebilecekleri, bence şu ana kadar verdikleri yanıt optimalin altında kaldı.

Fintech 2.0

Şimdiye kadar, fintech girişimleri, tüm finansal hizmetlerin yaygın olarak bozulmasına bakmadı. Başlangıç ​​verilerinin bir örneğinin McKinsey analizi, girişimlerin %62'sinin perakende bankacılık segmentiyle uğraştığını ve yalnızca %11'inin büyük kurumsal bankacılık tekliflerine odaklandığını gösteriyor. Ödemeler, gasp edilecek en popüler alandır ve kredi, hedeflenen gelir açısından bankacılığın en kazançlı alanıdır:

Bankaların şu anda fintech kesintisine tepkisi, gelişmekte olan endüstrinin gelişiminin mevcut aşaması nedeniyle kritik önem taşıyor. Fintech girişimleri, genel olarak bankaların ayrıştırılması kavramına odaklanmış, tek bir ürün/hizmet türü sunmuş ve bunu ÇOK iyi yapmaya odaklanmıştır.

İnovasyon şimdiye kadar büyük ölçüde bu özel teklifler içinde, esas olarak finansal hizmetlerin müşteriye dönük yönlerinin iyileştirilmesi yoluyla, ön uçta yönlendirildi. Bunun nasıl yapıldığına dair bazı örnekler:

• Daha iyi hizmet: Geleneksel bir banka, artan geçiş maliyetleri yoluyla müşteriyi yapışkan hale getiren bir dizi hizmet sunarak büyük ölçüde müşteriye bağlar. Bu lüks olmadan, uzmanlaşmış fintech şirketleri, daha iyi müşteri hizmetleri ve tavsiyeye dayalı müşteri kazanımı yoluyla güven kazanma mantrasını takip ediyor. Fintech şirketlerinin %90'ı, rekabet avantajının anahtarı olarak gelişmiş müşteri deneyimini belirtiyor.
• Daha iyi markalaşma: Geleneksel olmayan bankacılık geçmişine sahip çalışanların tarafsız bir bakış açısı eklemesiyle fintech endüstrisi, yükseltmeye çalıştığı eski hizmetlerin markalaşmasını yeniliyor. Oyunlaştırma gibi modern pazarlama araçları, bütçeleme gibi sıradan görevleri tüketiciler için heyecan verici ve daha lezzetli hale getiriyor.
• Daha ucuz fiyatlar: Daha yalın bir sanal operasyona sahip olmak, mevduat toplayan bir kurum olarak düzenlenmeyerek daha fazla esnekliğe sahip olmak ve risk sermayesinden elde edilen nakit, fintech startup'larının rekabetçi fiyatlandırma ile müşterileri çekmesine olanak tanır.

Finansal Hizmetlerin Arka Uçunda Fintech

Yeni müşteriler getirmek, bir fintech firmasının ürününü doğrulamasına, geri bildirim almasına ve ikinci paradigma yerine zaman satın almasına olanak tanır: finansal hizmetlerin arka ucunu iyileştirme . Finansın arka ucu, endüstrinin “rayları”, bankaların birbirleriyle etkileşimde bulunmak ve işlem yapmak için kullandıkları takas (NSCC), ödeme (ACH) ve mesajlaşma (SWIFT) sistemleri gibi yerleşik altyapılardan oluşur. Bu alanlarda blok zincir teknolojisi gibi yeni teknolojik uygulamaların potansiyeli çok büyük olmasına rağmen, bu normları bozmaya yönelik yaygın hareketler ortaya çıkmamıştır. ClearBank'ın 250 yıl sonra Birleşik Krallık'ta açılan ilk yeni takas bankası olduğu 2017'de burada önemli bir olay gerçekleşti. Bu, ona finansal hizmetler dünyasının paydaşlarına yeni, modern ray çözümleri oluşturma ve sunma lisansı verecektir.

Daha iyi müşteri hizmeti ve güzel uygulamaların arkasında, bir fintech girişiminin arka ucu, büyük ölçüde bir bankanın aynı süreçlerini takip eder. Venmo aracılığıyla ödeme yaptığınızda, SoFi aracılığıyla kredi aldığınızda veya Betterment'a yatırım yaptığınızda “yeni” bir finansal sistemden geçmiyorsunuz. Bu firmalar, bankaların kullandığı aynı eski altyapıyı kiralar ve kullanır. Sistemin tüketicilere daha iyi görünmesini sağlamak için harikalar yaratıyorlar, bazen Transferwise'ın eşler arası FX modeli gibi cüretkar iddialarla çatlaklar ve bürokrasi üzerine kağıtlar kuruyorlar - uyumsuz sınır ötesi ödemeler dünyasında gerçekten elde edilmesi neredeyse imkansız bir başarı. Startup'ların ön uç odaklı iş modeli, fintech ekosistemine yönelik iki varoluşsal tehdit sunuyor :

1. Rayları kullanma maliyetleri, rayları kiraladıkları için her zaman yerleşiklerden daha yüksek olacaktır.

2. Hizmet içinde kanal aracıları oldukları için ışıkları bir hevesle kapatılabilir.

Bunun için fintech, fintech 2.0'a geçip kendi raylarını oluşturana kadar çok büyük bir stratejik riske sahip olacak ve bankaların yanıt vermek için zamanları olacak. Finansal hizmetler sektöründe yükselmek için fintech girişimlerinin sektör için teknolojik olarak yönetilen yeni bir arka uç oluşturması gerekecek. Teknoloji odaklı ön uçlarının devamı ve nesiller önce tasarlanmış, süreç odaklı kiralanmış bir arka uç, nihayetinde sürekli marj sıkıştırması ve yüksek operasyonel risklerle sonuçlanacaktır.

Ortaya çıkacak format benimseme konsensüs konuları (Blu-ray ve HD-DVD'yi düşünün) ve düzenleyicilerin oynayacağı katılım nedeniyle yeni bankacılık arka uç süreçleri oluşturmak zor olacaktır. Ancak buna ulaşmak ve masaya oturmak, en azından yeni başlayanların eşit şartlar altında çalışmasına ve üzerlerinde asılı duran varoluşsal tehditleri hafifletmesine izin verecektir. Bu noktaya kadar, yalnızca gıcırdayan bir finansal hizmetler sisteminin çatlaklarının üzerine kağıt koyarak kenarda kalabilirler.

Fintech işletmelerinin mevcut durumu ışığında, şimdi dikkatleri bankalara ve fintech teknolojisine nasıl daha iyi yanıt verebileceklerine çevireceğim. Şimdiye kadar verdikleri yanıtlar, MP3 devrimi beklentisiyle müzik işini 1990'larda satan Koninklijke Philips'ten çok Kodak'a karşı yanıldı.

1. Dövüş ya da Kaç

Aşağıdaki şekil, yıkıcı inovasyona verilen yanıtları kategorize eden MIT Sloan tarafından hazırlanan bir çerçeveyi göstermektedir; görevdeki şirketin yanıtını, motivasyonunu ve yeteneğini etkileyen iki faktör:

Mevcut eylemlere göre, bankalar sol üst kadranda oturuyor. Fintech'e yanıt verme konusundaki yüksek yeteneklerine rağmen düşük motivasyon sergilediler. Fintech girişimlerinin yıkıcı potansiyeliyle başa çıkmak için servet ve personel sayılarına sahipler, ancak yanıtları ya küçümseyici ya da pasif oldu. Birincisi ile ilgili olarak, bir finansal hizmetler şefinin Bitcoin veya robo yatırımıyla alay etmeden bir hafta geçmez. Pasif olma açısından, bankalar çoğunlukla fintech ile yumuşak dokunuşlu hızlandırıcılar veya saflığı içinde bir tür dış kaynaklı inovasyon olan doğrudan öz sermaye yatırımı yoluyla meşgul oldular.

Benim görüşüme göre, bir banka gerçekten fintech hareketine yapıcı bir şekilde yanıt vermek istiyorsa, motivasyonunu artırmalı ve ya savaşmalı ya da kaçmalıdır.

Kavga

Kavga derken, endüstrinin normlarını parçalamaktan ve tamamen farklı bir şey denemekten bahsediyorum. Bankacılığın rayları eski ve kafa karıştırıcı; İnternet öncesi çağda inşa edilen manuel ve kurumsallaşmış süreçler onların etrafında şekillendi ve statüko haline geldi. Bunlar tüketicilerin karşılaştığı fiyatları ve bürokrasiyi artırdı. Şu anda bile bankalardaki kredi ürünlerinin yalnızca %7'si uçtan uca dijital olarak yönetilebiliyor.

Bankaların fintech girişimlerine karşı sahip olduğu bir avantaj, tarihsel süreç bilgisi aracılığıyla bu rayların anahtarlarını bilmeleridir. Bunları iyileştirmek, bankalara daha iyi fiyatlandırma yoluyla tüketicilere aktarılabilecek verimlilik kazanımları sağlayacaktır. Daha iyi bir hizmet, hizmeti kullanacak olan fintech girişimlerinden işlem kiraları da kazanacaktır. Yeni başlayanların bankayı “parçalara ayırma” zihniyetini izlediği göz önüne alındığında, esnek, şeffaf, hızlı ve iyi bir değer sağladığı sürece daha yeni bir altyapı biçimi kiralamaktan memnun olacaklarını önermek mantıklıdır.

Geniş finansal kaynakları ve teknolojik yetenekleri ile bu, bankalar için başarılabilir. Her ne kadar riskli bir hamle olsa da, öncelikle maliyeti ve ikinci olarak akranlarına karşı çıkma ve farklı bir şey denemenin “mahkûm ikilemi” boyutu için. Eğer onlar bu değişime katılmazlarsa, bir başkası katılacak ve endüstri eninde sonunda yeni raylara geçecektir.

Uçuş

Tam hizmete girmeden ve yatırım, ticaret ve perakende kollarıyla holdingler haline gelmeden önce, bankalar yaptıkları işte iyiydiler. Sağlam kredi uygulamaları, yerel müşterilere düzenli olarak tanıdıkları ve gördükleri ipotek sağlayan şube müdürlerinden büyüdü.

Fintech'e karşıt bir yanıt, ancak dikkate alınması gereken bir yanıt, bankaların finansal hizmetlerin ayrıştırılmasının kaçınılmaz olduğunu kabul etmeleri ve köklerine geri çekilmeleri - altyapılarını mevduat saklama görevlileri gibi finansal hizmetlerin “sağlayıcıları” olarak kullanmaları, ve aynı zamanda fintech tarafından kaçınılan insan etkileşimi biçimine geri dönmek için ölçeklerini uygulamak. Bu odağın bir örneği, 2010 yılında basit bir hizmet portföyü ile açılan yeni bir Birleşik Krallık bankası olan ve 100 yıl sonra şube altyapısı sunan ilk yeni banka olan Metro Bank'tır. O zamandan beri halka arz edildi ve 41 şube açtı.

Holding bankacılığının imparatorluk inşasından geri çekilmek, yutulması zor bir haptır. Finansal hizmetlerin ayrıştırılması başarılı olursa, holdingler sistemdeki şişkin genelcileri temsil edecekler. Tüketici bankalarını devre dışı bırakmak ve yatırım bankacılarının butik modele geri dönüşü, her bir varlığa en iyi yaptıkları şeye odaklanma ve uzmanlaşma yoluyla hayatta kalma zamanı verecektir.

2. Fintech Startup'larına Yatırım Yapmanın Hedeflerini Yeniden Değerlendiriyor

Finansal hizmetlerin fintech'e verdiği mevcut tepkinin dış kaynaklı inovasyon yönüne daha önce değinmiştim; Bunların %63'ü hızlandırıcılar veya girişim girişim fonları kurdu. Yalnızca ABD bankaları, 56 farklı fintech girişimine şaşırtıcı bir şekilde 3,6 milyar dolar yatırım yaptı. Tersine, bankaların sadece %7'si tescilli çözümler yaratmak için kendi fintech Ar-Ge şubesini kurmak gibi en zor işi yaptı:

Bazıları düşmana yatırım yapmayı Makyavelist bir deha dokunuşu olarak adlandırabilir, ama aynı zamanda aşırı pasif olarak da adlandırılabilir. Bankaların sahip olduğu tüm zenginlik ve kaynaklara rağmen, endüstrilerinin inovasyonunu yönlendirmek için acemi girişimlere güvenmek bana yanlış yönlendirilmiş gibi geliyor. Benzer şekilde, hızlandırıcıların kurulumu kolaydır, ancak verilerin gösterdiği gibi, değişen derecelerde başarıya sahiptir. Halkla ilişkiler karmasına ve bir fintech hızlandırıcısı çalıştırarak “dahil olmanın” onay yanlılığına rağmen, onu dahili bir rehber müfredatla çalıştırmak, bağımsız bir programa kıyasla yeni başlayanların aldığı içgörüyü çarpıtabilir.

Fintech Startup'larına Daha Fazla İşbirlikçi Sermaye Yatırımı

** Startup'lara yatırım yapan bankaların son oyunu da kafa karıştırıcı. İyi sonuçlanırsa, bir defaya mahsus bir finansal beklenmedik düşüş olacak, ancak muhtemelen bankanın karşı karşıya olduğu aksaklığın artık arttığını da söyleyebiliriz. Yatırım yapılan şirketleri satın almak aynı zamanda entegrasyon zorluklarına ve sıfır toplamlı mevcut teklifleri yeni başlayanların kendileri aracılığıyla yamyamlaştırma oyununa yol açar. Dahil olma ve nabzı kontrol etme teşviki, diğer yatırımcıları yabancılaştırma ve kurucuların sınırsız yönünün dikkatini dağıtma kumarını da çalıştırır.

Girişimlerde hisse senedi almak, bankalar için daha çok işbirlikçi bir egzersiz olmalıdır. Bir kurumsal yatırımcının, geleneksel VC'lere kıyasla sağladığı temel katma değerlerden biri, bir sanal müşteri havuzuna ve girişimin potansiyel müşterileri olan faaliyetlere sahip olmalarıdır. Belki de startup'ı daha sonraki bir tarihte satın alıp kendisi için biriktirmek amacıyla yatırım yapmak yerine, banka yatırımcıları startup'a kendi müşteri listelerini açmalıdır. Bu tür yinelemeli testler, girişimin kendisini doğrulamasına ve bankanın müşterilere bir değer farklılaştırıcısı sağlamasına olanak tanırken, endüstri inovasyonunun gerçekte nasıl göründüğünü dahili olarak gösterir.

Bankalar ayrıca sermayeleri konusunda daha yenilikçi olmalı ve ana operasyondan tamamen ayrı laboratuvarlar olan nihai fintech girişimlerine başlamalıdır. Bu, öz sermaye ile sermayelendirilen ve dahili transfer fiyatlandırması veya ana şirketin katılımı olmaksızın bölünen bağımsız gruplar şeklinde olabilir, kadroya yetkin dahili personel veya “kurucu hisse senedi” alan harici işe alımlar dahil olabilir. Tek hissedar olarak bankaların yönetim kurulu aracılığıyla kontrolü olacak, bu da bağımsız yöneticiler ve kurucu ekibin motivasyonu aracılığıyla şirketi doğru bir şekilde yönlendirebilecek. Goldman Sachs'tan Marcus, büyük bir bankanın içinde oluşan "bağımsız" bir şubenin ilginç bir uygulamasını gösteriyor, iki yıl içinde 20 milyar dolarlık mevduat topladı ve 3 milyar dolarlık kredi sağladı ve şimdi uluslararası olarak genişliyor.

3. Çapraz Sübvansiyonun Maliyet Kültürünü Değiştirin

Bankacılıkta odak noktası, gelir hedeflerinin ve eşit olarak bölümlere dağıtılacak maliyetlerin tanımlanması açısından yıllık bütçeleme sürecidir. Kiradan resepsiyondaki çiçeklere kadar her şeyin paylaşılması gerekiyor. Eşitlikçi maliyet muhasebesi yöntemleri bu sürece şeffaflık getirirken, sürekli artan maliyetler, uzun vadeli planlama pahasına kısa vadeli hedeflere yıllık hedeflere ulaşma konusunda daha fazla baskı yapıyor. Maliyet artışları her zaman gelir—Tek başına Brexit'in banka maliyetlerini %4 oranında artırdığı tahmin edilmektedir.

Ürünlerde de çapraz sübvansiyon belirgindir, bu sayede bazı ürünler stratejik nedenlerle diğerlerinden daha yüksek bir yatırım getirisine sahiptir. Öğrenci banka hesaplarının büyük miktarda kredili mevduat hesabı ve ücretsiz konser biletleriyle gelmesinin bir nedeni var - bunun nedeni bankaların, on yıl sonra karlı uzun vadeli ipotekli evler satın alacak yeni müşteriler çekmek istemeleridir.

Bankalar, her ekibin belirli işlevleri yerine getirdiği dikey silolarda çalışır ve bir anlaşma birden fazla hizmet gerektiriyorsa, birden çok ekip dahil olur. Her ekibin kendi maliyet yapıları ve kâr hedefleri olduğundan, her biri “pastadan pay” ister. Guardian'ın Banco Santander raporunun aldığı 2017 tarihli bir sızıntı, bunu Santander'deki üç takımın bir araya gelerek hizmetten yıllık 585 milyon € gelir elde ettiği para transferi için gösteriyor. Transferwise'ın şeffaf ve daha ucuz ücretleriyle karşılaştırıldığında, tam bir karşıtlık gösteriyor:

Büyük bankacılık operasyonları için, ölçek maliyet ekonomilerinin devreye girmesini ve ekipler arasında sinerjilerin bir arada var olmasını beklersiniz, bunun böyle olmadığını savunuyorum. Bankacılığın nüanslı doğası, belirli yazılımların kullanımı gibi banka çapında programların tek tip olarak kullanıma sunulmasının veya hatta "herkese uyan tek bir yaklaşım" yaklaşımını benimseyen lisansüstü eğitim programlarının, özel ihtiyaçlarına yönelik ekipler için uygun olmayabileceği anlamına gelir. Benzer şekilde, bütçelerin ve hedeflerin gizli yapısı, kağıt üzerinde kulağa hoş gelen sinerjilerin gerçekte genellikle ortaya çıkmadığı anlamına gelir.

Bu sorunu çözmek karmaşıktır ancak banka ekiplerinin uzun vadeli bir zihniyetle düşünmelerini sağlamak için kritiktir; bu, fintech girişimlerine girişim finansmanı yoluyla sağlanan bir lükstür. Bankacılık ekiplerinin yüksek maliyetli engeller içeren bir yıllık bütçeleri olduğundan, hedeflere ulaşmak için genellikle yangınlarla mücadele ederler ve daha uzun vadeli herhangi bir planlama ikincil bir endişe kaynağıdır.

Bunu düzeltmek için bankaların bütçeleme ve maliyet paylaşım süreçlerine bakmaları ve eşitlikçi bir yaklaşım yerine daha acımasız bir yaklaşım benimsemeleri gerekiyor. Hazine gibi gerçek temel işlevler tüm ekipler tarafından paylaşılmaya devam etmelidir, ancak diğer merkezi işlevler, belirli gelir getirici ekiplerin maliyetlerinin bir kısmını karşılayıp karşılamadığı konusunda tercihte bulunmalı/devre dışı bırakılmalıdır. Tahmini ticaret veya personel sayısına dayalı maliyetlerin orantılı paylaşımı yerine, belirli faaliyetler için gereken çaba ve karmaşıklık dikkate alınarak maliyetler de tahsis edilmelidir. Sıfır tabanlı bütçeleme, aynı zamanda, bütçelerin azalmamasını sağlamak için yılın son aylarında çok eskilere dayanan gereksiz harcama sürecinden kaynaklanan maliyet kaymasını ve israfı da önleyecektir.

Daha uzun vadeli bütçeleme, ekipleri sürdürülebilir büyüme için ödüllendirecek ve ekiplerin kendi fonlarını Ar-Ge fintech girişimlerine tahsis etmesine izin vererek inovasyon teşvik edilmelidir.

4. Tazminatı Gelişmekte Olan Önemli Beceri Alanlarına Göre Düzenleyin

2007'de, ABD'nin en iyi okullarından MBA mezunlarının neredeyse %40'ı finans sektörüne giriyordu. Bu rakamlar artık %30'un altına düştü ve teknoloji endüstrisi en popüler sektörel tercih olmaya hazırlanıyor. Çeşitli bankacılık skandalları, bankaların kaplamalarını kaybetmelerine katkıda bulundu ve hala çok iyi maaş alan bir sektör olmasına rağmen, bazı büyük teknoloji şirketleri artık mezunlara daha fazla para ödüyor:

Hisse senedi opsiyonları, bankacılık tazminatı kapsamında düzenli olarak sunulmaktadır, ancak teknoloji endüstrisindeki hisse senedi opsiyonlarının daha büyük bir potansiyel sunduğu iddia edilebilir. Örneğin Amazon, Goldman Sachs'ınkinden 256,11 kat daha yüksek bir fiyat-kazanç oranına sahiptir.

Hedeflenen ücret artışları ve daha zorlayıcı bir ikramiye planı bunu hızla düzeltebilir. Ek olarak, merkezi olmayan ekipler ve daha uzun vadeli bütçeleme, yetenekli personelin bir teknoloji şirketinin entelektüel zorlukları için ayrılmasının nitel nedenlerini ortadan kaldırmaya yardımcı olabilir.

Mezunların ve yıldız tüccarların manşet rakamlarından uzakta, bankaların belirli personel rollerinin öneminin mevcut ortamda nasıl değiştiğine de bakmaları gerekiyor. Belirtildiği gibi teknoloji bankacılıkta her zaman kilit rol oynamıştır ve bankaların bu konuda çok yetkin kaynakları vardır. Yine de bir teknoloji şirketinde kodlama ve geliştirme becerileri övülür ve bu rollere sahip personel iş tasarımında çok önemli rol oynar. Öte yandan bankalar, teknolojiyi genellikle tüm ekipleri agnostik olarak desteklemek için yatay bir operasyon olarak görüyor. Bu ekipler ayrıca, Budapeşte'den Bangalore'ye kadar açık deniz konumlarındaki merkezlerin popülerliğinden görüldüğü gibi, gelir getirici işlevlerle fiziksel yakınlığa sahip olma eğilimindedir.

Yeniliği daha iyi teşvik etmek için gelir getiren ekipler, kritik destek işlevlerini ön büro operasyonlarına entegre etmelidir. Çekirdek bankacılık özünde bir meta hizmetidir; buğdayı samandan ayıran niteliksel yönlerin (anlaşma yapma yeteneği, itibar ve bağlantılar) ve teknolojinin (yürütme hızı, kullanılan yazılım ve yerleşim güvenilirliği) gücüdür. İkinciye yardımcı olanları ekip performansına bağlı daha değişken ücretlerle ödüllendirmek, bu çalışanları yenilikçi değişiklikler tasarlamaya teşvik edecek ve aynı zamanda bankacılıkta kalmanın cazibesini artıracaktır.

Bankacılığın Geleceği Nasıl Olacak?

Belirli görevleri iyi yapmakta uzmanlaşmak için işbölümünü kullanma ahlakını takip eden bankanın ayrıştırılması hareketi, yerleşik bankalar için gelecek için bir derstir. Tam hizmet bankaları, bölünmüş birimler içinde belirlenmiş görevleri yerine getirerek çalışan silolanmış makinelerdir. Yıllar geçtikçe, bunlar son kullanıcı için hem katı hem de pahalı hale geldi ve bu da fintech devrimine ihtiyaçlara çözümler yaratma konusunda yenilik yapması için ilham verdi. PWC, bankaların ihtiyaç duyduğu zihniyet değişikliğini aşağıdaki infografik aracılığıyla iyi bir şekilde göstermektedir:

Bana göre gelecekte iki tür büyük banka olacak: Biri, tüketicilere ve işletmelere harcama ve borç alma/ödünç verme için vanilya hizmetleri sağlayan basit ama etkili geleneksel bankacılık birimleri olacak. İkincisi, fintech'in benimsediği ayrıştırılmış bankacılık çeşitlerini sunan bir dizi bağımsız firmadaki yatırımları kontrol eden bir holding şirketi şeklinde gelecek.

Bir holding şirketi olarak, her varlık içindeki bu yatırımlar, çıkış için herhangi bir nihai baskı olmaksızın, devam eden endişeler gibi olacaktır. Bu tür bir özgürleşme, çatı altındaki her birimin kendi maliyeti, teknolojik ve kültürel kısıtlamaları dahilinde özgürce çalışmasına izin verecektir. Holding şirketinin sahipleri için, bir "bankacılık holdingi"ne maruz kalmaya devam edecekler, ancak fintech ve bankaların şimdiki zamanlarda gördüğümüzden çok farklı bir tezahürü ve bir arada varoluşu içinde olacaklar.