Tratarea corectă a angajaților de la distanță într-un loc de muncă hibrid

Conduceți o întâlnire de la 16:00; cinci angajați sunt cu tine într-o sală de conferințe, iar alții au sunat din altă parte. Cereți voluntari pentru a scrie un raport pentru CEO și mai multe mâini se ridică, inclusiv câteva pe Zoom. Atingeți persoana care stă în fața dvs. pentru că este prima pe care o vedeți.

Aceasta, pe scurt, este o părtinire la distanță la locul de muncă: favorizarea neintenționată a angajaților care vă sunt cei mai apropiați în detrimentul celor care sunt mai departe. David Rock este co-fondator al NeuroLeadership Institute, o companie de consultanță care folosește metode bazate pe știință pentru a ajuta clienți precum Netflix și Microsoft să dezvolte și să dezvolte abilități soft. El a spus Toptal Insights că se bazează pe tendința inconștientă a creierului de a acorda mai multă atenție evenimentelor și oamenilor care sunt cel mai aproape de noi atât în ​​timp, cât și în spațiu.

Deși este perfect normal, părtinirea distanței – numită și părtinire de proximitate – poate avea consecințe grave pentru o afacere, inclusiv o productivitate mai scăzută și implicarea angajaților și uzura crescută. Bhushan Sethi, director, Joint Global Leader, People and Organization la PwC, a declarat pentru Insights: „Vechea zicală de dinaintea pandemiei „în afara vederii, în afara minții” este reală. Știm că există părtinire de proximitate în toate aspectele vieții și muncii noastre. Construim relații cu oamenii care ne sunt apropiați. Există o tendință de a face asta cu oamenii care sunt în jurul nostru, deoarece este mult mai ușor.”

Indiferent cât de evoluți sunt liderii unei companii, spune Rock, toată lumea are părtiniri. Distanța este parte a rețelei creierului pentru a decide cât de important este ceva și cât de mult să-i pese de el. Orientarea atenției către lucrurile care vă sunt mai aproape este o comandă rapidă care vă menține în siguranță și concentrat și ajută creierul să proceseze și să sorteze rapid cantități mari de informații.

Din păcate, poate duce și la un tratament inegal al colegilor. Managerii sunt mai predispuși să ofere oamenilor care lucrează la fața locului sporuri mai mari, bonusuri mai mari și mai multe promoții în comparație cu colegii lor din afara șantierului, spune Brian Kropp, Vicepreședinte de grup și Șef de cercetare HR la Gartner. Lăsată necontrolată, părtinirea distanței poate crea tot felul de consecințe nedorite pentru angajați individuali, echipe și întreaga organizație.

Unele dintre efectele la care Sethi a fost martor includ lucrătorii de la distanță care se simt demoralizați și excluși. Acest lucru poate duce la inechitate și la un stigmat de lucru la distanță, spune el, în care angajații se simt presați să revină la birou, chiar dacă acesta nu este cel mai bun lucru pentru ei. „Consecințele în cele din urmă vor fi o echipă ineficientă”, spune el.

Un alt cost uriaș al părtinirii distanței este pierderea talentului de top. Un mediu părtinitor poate determina angajații de la distanță și hibrid să simtă că traiectoria lor de carieră și potențialul de câștig sunt compromise. Acest lucru, spune Kropp, are loc „în timp ce există o extindere masivă a oportunităților de a lucra în alte locuri, pe măsură ce companiile devin mult mai interesate să aibă un mediu de lucru hibrid la distanță. Acești angajați vor merge în alte organizații și vor avea cariere de succes acolo.”

Companii precum Google, Citigroup, Microsoft și Ford Motor Co. au anunțat deja că vor trece la un model de lucru hibrid și, conform Gartner, până în 2022, 70% din forța de muncă globală din cunoștințe va lucra de acasă toate sau o parte din timp. Acest lucru creează nenumărate oportunități ca părtinirea distanței să se strecoare și să facă daune. „Ceea ce trebuie să facem în calitate de directori este să ne dăm seama cum să creăm un mediu echitabil pentru toți angajații noștri – pentru că ultimul lucru pe care vrem să-l facem este să creăm un mediu inechitabil și părtinitor pentru oamenii care realizează performanțe”, spune Kropp. .

Primul pas în contracararea părtinirii distanței este conștientizarea faptului că aceasta există. Iată mai multe modalități de a evita aceste capcane la locul de muncă hibrid.

Faceți toate întâlnirile prietenoase virtuale

Cu o forță de muncă hibridă, „de fapt, trebuie să proiectați totul cu o mentalitate pe primul loc virtual, deoarece așteptarea este că nu toată lumea va fi împreună”, spune Sacha Connor, CEO al Virtual Work Insider, o companie de consultanță care ajută la formarea liderilor în companii. precum Toyota, Cisco și Vanguard și fost director de marketing la The Clorox Company. „Din perspectiva întâlnirilor, presupuneți întotdeauna că cineva nu va fi acolo în persoană. Presupuneți întotdeauna că veți avea videoclipuri sau un fel de informații despre apel și asigurați-vă că toată lumea poate vedea toate materialele și poate participa.”

De asemenea, liderii trebuie să fie proactivi în ceea ce privește invitarea participanților la întâlniri de la distanță în discuție, mai degrabă decât să permită părtinirea distanței să dicteze cine participă și cine nu, spune Connor. O altă mișcare cheie este de a distribui în mod egal povara diferențelor de fus orar. Nu găzduiți întâlniri ale echipei la aceeași oră în fiecare săptămână dacă acestea sunt în afara orelor normale de lucru pentru unii angajați. În schimb, rotați orele de întâlnire pentru a nu împovăra angajații de la distanță cu prea multe sesiuni devreme sau târzii.

Rock duce acest sfat cu un pas mai departe, sfătuind că, dacă o persoană sună la o întâlnire folosind o platformă virtuală, toată lumea ar trebui să sune, chiar dacă unii invitați sunt la doar niște cabine distanță unul de celălalt. Această practică este una dintre cele mai rapide și mai ușoare modalități de a elimina complet distanța de la întâlniri. „Acum îi vezi pe toată lumea mult mai egal, așa că ai mult mai puțină părtinire”, spune el.

Permiteți tuturor programelor de lucru flexibile

Potrivit analiștilor PwC, liderii pot asigura creșterea viitoare a afacerii adoptând personalizarea și permițând tuturor angajaților programări flexibile. Rock este de acord. „Nimeni nu este maxim de eficient stând într-un loc timp de opt ore – nimeni”, spune el. „Unii oameni sunt capabili să se trezească la 6 dimineața și să lucreze până la ora 10 dimineața, să meargă la sală două ore și apoi să lucreze cinci ore consecutive și fac un incredibil de opt sau nouă ore, care este incredibil de mai bine decât orice făceau înainte. .”

Oferirea atât angajaților de la birou, cât și de la distanță a libertății de a-și defini programul va minimiza distorsiunea la distanță în mediile hibride, nefiind prioritizarea unui program de lucru față de altul. Această flexibilitate provoacă, de asemenea, ipotezele pe care liderii le au despre prezentism – dacă le permiteți lucrătorilor din birou să aibă mai multă flexibilitate în programul lor, veți fi mai puțin înclinați să faceți ipoteze negative cu privire la nivelul de implicare al lucrătorilor de la distanță în raport cu cel de la fața locului. muncitorii.

Pentru liderii care își aduc o parte semnificativă a forței de muncă la birou, Rock le oferă câteva sfaturi suplimentare: Amintiți-vă că doar pentru că ar putea fi bine să fiți din nou împreună, nu înseamnă că este neapărat bun pentru productivitate. „Ați putea ucide productivitatea oamenilor forțându-i să se întoarcă [la birou]”, spune el. „În calitate de manager, dacă doriți să aduceți oamenii înapoi, oferiți-le multă alegere, deoarece toate cercetările arată că productivitatea și creativitatea sunt mult mai bune atunci când oamenii pot lucra de acasă.”

Luați în considerare în mod activ angajații de la distanță pentru oportunități

Pentru a lupta împotriva părtinirii distanței, liderii trebuie să devină mult mai intenționați în ceea ce fac, spune Kropp. Dacă există o nouă oportunitate care apare pentru un membru al echipei, de exemplu, un manager nu ar trebui să o atribuie pe baza unei reacții instinctive sau cuiva din apropiere; mai degrabă, ei trebuie să aleagă în mod deliberat o persoană care este cel mai bine echipată pentru a o aborda.

Și dacă aveți întrebări despre un proiect sau altă problemă, căutați persoana potrivită pentru a întreba despre el, mai degrabă decât pe oricine este cel mai apropiat în apropiere, adaugă Connor. De-a lungul timpului, tehnologia a permis echipelor de la locul de muncă să colaboreze de oriunde. „Dar cred că mentalitatea nu a ajuns la curent cu tehnologia”, spune ea. „Când predau echipelor despre abilitățile de leadership virtual, subliniez întotdeauna că, deși instrumentele tehnologice sunt importante, trebuie să fii foarte bun la stabilirea așteptărilor și la crearea includerii locației.”

Utilizați aplicațiile de mesagerie pentru a eficientiza comunicarea

Cu mai puține conversații la răcirea cu apă și alergări improvizate pe hol, lucrătorii hibrizi sunt dezavantajați atunci când vine vorba de a fi la curent. De asemenea, este mai probabil să se confrunte cu lacune de comunicare decât angajații complet la distanță, spune Kropp. „Oameni pe care nu-i văd niciodată în persoană, cu care comunic bine pentru că sunt mai intenționat în acest sens.” Când cineva este complet la distanță, știi că trebuie să-l etichetezi pe o platformă de colaborare, să trimiți un e-mail de urmărire sau să suni pentru a-l conecta.

Cu angajații hibrizi pe care îi vezi personal uneori, totuși, este ușor să presupunem că îi vei completa mai târziu. „Creierul meu îmi spune: „Ei bine, o să-i văd, așa că nu trebuie să-mi fac griji”, dar apoi nu le văd de fapt”, spune Kropp. Și iată-l: un fir de discuție abandonat și un angajat hibrid care nu este sincronizat.

Liderii trebuie să stabilească o strategie și să implementeze o strategie de comunicare uniformă, astfel încât fiecare membru al echipei să fie la curent și să aibă acces la o singură sursă de adevăr în proiectele comune. Aplicațiile de mesagerie precum Slack și platformele de flux de lucru precum Asana și Trello vă pot ajuta. De exemplu, liderii pot notifica toți colaboratorii folosind comentarii pe cardurile de sarcini din Asana sau pot crea un canal Slack specific proiectului pentru actualizări regulate, agende de întâlniri și autopsie.

Luarea acestor decizii de management deliberate și comunicarea cu intenție va ajuta la contracararea părtinirii distanței și va duce la o forță de muncă hibridă mai implicată și mai performantă. Astfel de abordări vor crea, de asemenea, una mai incluzivă și mai înțelegătoare, spune Sethi. „Vrem să avem compasiune pentru oamenii noștri; vrem să oferim oamenilor tipurile potrivite de flexibilitate, indiferent dacă persoana respectivă se află în Denver sau Delhi”, spune el. În cele din urmă, condiții de concurență echitabile la locul de muncă este cel mai bun lucru pentru angajați, financiari și clienți. „Nu poți să plătești pur și simplu pe buze; de fapt, trebuie să lucrezi pentru a proiecta un proces deliberat. Dacă firma dumneavoastră își asumă angajamentul că oamenii pot lucra în mod flexibil, complet la distanță sau hibrid, este responsabilitatea organizației și echipei de conducere să ofere tuturor șansa de a progresa.”