Uczciwe traktowanie pracowników zdalnych w hybrydowym miejscu pracy

Prowadzisz spotkanie o 16:00; pięciu pracowników jest z tobą w sali konferencyjnej, a inni dzwonią z innych miejsc. Prosisz ochotników do napisania raportu dla prezesa i kilka rąk do góry, w tym kilka na Zoomie. Klikasz osobę siedzącą naprzeciwko Ciebie, ponieważ jest pierwszą, którą widzisz.

Krótko mówiąc, jest to uprzedzenie do odległości w miejscu pracy: niezamierzone faworyzowanie pracowników, którzy są najbliżej, w stosunku do tych, którzy są dalej. David Rock jest współzałożycielem NeuroLeadership Institute, firmy konsultingowej, która wykorzystuje metody naukowe, aby pomóc klientom takim jak Netflix i Microsoft rozwijać i rozwijać umiejętności miękkie. Powiedział Toptal Insights, że opiera się to na nieświadomej tendencji mózgu do zwracania większej uwagi na zdarzenia i ludzi, którzy są nam najbliżsi zarówno w czasie, jak i przestrzeni.

Chociaż jest to całkowicie normalne, uprzedzenie do odległości – zwane również uprzedzeniem bliskości – może mieć poważne konsekwencje dla firmy, w tym niższą produktywność i zaangażowanie pracowników oraz zwiększone osłabienie. Bhushan Sethi, główny, wspólny globalny lider ds. ludzi i organizacji w PwC, powiedział Insights: „Stare powiedzenie sprzed pandemii „poza zasięgiem wzroku, z umysłu” jest prawdziwe. Wiemy, że we wszystkich aspektach naszego życia i pracy istnieje uprzedzenie do bliskości. Budujemy relacje z bliskimi nam ludźmi. Istnieje uprzedzenie w robieniu tego z ludźmi, którzy są wokół nas, ponieważ jest to o wiele łatwiejsze”.

Jak mówi Rock, bez względu na to, jak rozwinięci są liderzy firmy, każdy ma uprzedzenia. Błąd odległości jest częścią mózgowej sieci decydowania o tym, jak ważne jest coś i jak bardzo się tym przejmować. Skierowanie uwagi na rzeczy, które są bliższe to skrót, który zapewnia bezpieczeństwo i koncentrację oraz pomaga mózgowi szybko przetwarzać i sortować duże ilości informacji.

Niestety może to również prowadzić do nierównego traktowania współpracowników. Menedżerowie są bardziej skłonni do oferowania ludziom, którzy pracują na miejscu, wyższych podwyżek, większych premii i większej liczby awansów w porównaniu z ich kolegami poza siedzibą firmy, mówi Brian Kropp, wiceprezes grupy i szef działu HR w firmie Gartner. Pozostawione bez kontroli, uprzedzenia dotyczące odległości mogą powodować różnego rodzaju niezamierzone konsekwencje dla poszczególnych pracowników, zespołów i całej organizacji.

Niektóre z efektów, których był świadkiem, to pracownicy zdalni, którzy czują się zdemoralizowani i wykluczeni. Może to prowadzić do nierówności i napiętnowania pracy zdalnej, mówi, gdzie pracownicy czują się zmuszeni do powrotu do biura, nawet jeśli nie jest to dla nich najlepsza rzecz. „Konsekwencje ostatecznie będą nieskuteczne w pracy zespołowej” – mówi.

Innym ogromnym kosztem uprzedzenia na odległość jest utrata najlepszych talentów. Nieobiektywne środowisko może powodować, że pracownicy zdalni i hybrydowi poczują, że ich ścieżka kariery i potencjał zarobkowy są zagrożone. Jak mówi Kropp, dzieje się tak, „chociaż istnieje ogromna ekspansja możliwości pracy w innych miejscach, ponieważ firmy coraz bardziej interesują się zdalnym hybrydowym środowiskiem pracy. Ci pracownicy pójdą do innych organizacji i będą tam robić udane kariery”.

Firmy takie jak Google, Citigroup, Microsoft i Ford Motor Co. ogłosiły już, że przechodzą na hybrydowy model pracy, a według Gartnera do 2022 r. 70% światowej siły roboczej będzie pracować z domu w całości lub w części czas. Stwarza to niezliczone możliwości dla odchylenia odległości, aby wkraść się i zadać obrażenia. „Jako dyrektorzy musimy wymyślić, jak stworzyć uczciwe środowisko dla wszystkich naszych pracowników — ponieważ ostatnią rzeczą, jaką chcemy zrobić, jest stworzenie niesprawiedliwego, stronniczego środowiska dla ludzi, którzy faktycznie występują” — mówi Kropp .

Pierwszym krokiem w przeciwdziałaniu tendencyjności odległości jest uświadomienie sobie, że w ogóle istnieje. Oto więcej sposobów na uniknięcie tych pułapek w hybrydowym miejscu pracy.

Uczyń wszystkie spotkania wirtualnymi przyjaznymi

W przypadku hybrydowej siły roboczej „musisz właściwie projektować wszystko z mentalnością wirtualną, ponieważ oczekuje się, że nie wszyscy będą razem”, mówi Sacha Connor, dyrektor generalny Virtual Work Insider, firmy konsultingowej, która pomaga szkolić liderów w firmach. takich jak Toyota, Cisco i Vanguard oraz były dyrektor ds. marketingu w The Clorox Company. „Z perspektywy spotkań zawsze zakładaj, że kogoś nie będzie osobiście. Zawsze zakładaj, że będziesz mieć wideo lub jakieś informacje o połączeniu i upewnij się, że wszyscy mogą zobaczyć wszystkie materiały i wziąć udział”.

Liderzy muszą również proaktywnie zapraszać do dyskusji uczestników zdalnych spotkań, zamiast pozwalać, by uprzedzenia na odległość dyktowały, kto uczestniczy, a kto nie, mówi Connor. Kolejnym kluczowym ruchem jest równomierne rozłożenie ciężaru różnic stref czasowych. Nie organizuj spotkań zespołu o tej samej porze każdego tygodnia, jeśli są one poza normalnymi godzinami pracy niektórych pracowników. Zamiast tego zmieniaj godziny spotkań, aby nie obciążać zdalnych pracowników zbyt wieloma wczesnymi lub późnymi sesjami.

Rock idzie z tą radą o krok dalej, doradzając, że jeśli jedna osoba zadzwoni na spotkanie za pomocą wirtualnej platformy, wszyscy powinni zadzwonić — nawet jeśli niektórzy zaproszeni znajdują się zaledwie w boksach od siebie. Ta praktyka jest jednym z najszybszych i najłatwiejszych sposobów całkowitego usunięcia dystansu ze spotkań. „Teraz widzisz wszystkich bardziej równo, więc masz znacznie mniej uprzedzeń”, mówi.

Zezwalaj wszystkim na elastyczne harmonogramy pracy

Według analityków PwC, liderzy mogą zapewnić przyszły rozwój firmy poprzez personalizację i umożliwienie wszystkim pracownikom elastycznych harmonogramów. Rock się zgadza. „Nikt nie jest maksymalnie wydajny, siedząc w jednym miejscu przez osiem godzin — nikt” — mówi. „Niektórzy ludzie są w stanie wstać o 6 rano i pracować do 10 rano, chodzić na siłownię przez dwie godziny, a potem pracować przez pięć godzin bez przerwy, i robią niesamowite osiem lub dziewięć godzin, co jest niewiarygodnie lepsze niż wszystko, co robili kiedyś ”.

Zapewnienie zarówno pracownikom biurowym, jak i pracownikom zdalnym swobody w definiowaniu swoich harmonogramów, zminimalizuje różnice w odległości w środowiskach hybrydowych, nie nadając priorytetu jednemu harmonogramowi pracy nad drugim. Ta elastyczność podważa również założenia liderów dotyczące prezentyzmu — jeśli pozwolisz pracownikom w biurze na większą elastyczność w ich harmonogramach, będziesz mniej skłonny do przyjmowania negatywnych założeń dotyczących poziomu zaangażowania pracowników zdalnych w stosunku do pracy na miejscu pracownicy.

Liderom, którzy wzywają znaczną część swoich pracowników do biura, Rock ma więcej rad: pamiętaj, że powrót do siebie może być przyjemny, nie oznacza, że ​​jest to dobre dla produktywności. „Możesz zabijać produktywność ludzi, zmuszając ich do powrotu [do biura]”, mówi. „Jako menedżer, jeśli chcesz sprowadzić ludzi z powrotem, daj im duży wybór, ponieważ wszystkie badania wskazują, że produktywność i kreatywność są znacznie lepsze, gdy ludzie mogą pracować w domu”.

Aktywnie rozważaj możliwości pracowników zdalnych

Aby walczyć z uprzedzeniami na odległość, liderzy muszą bardziej świadomie podchodzić do tego, co robią, mówi Kropp. Jeśli na przykład pojawi się nowa szansa dla członka zespołu, menedżer nie powinien przypisywać jej w oparciu o instynktowną reakcję lub na kogoś najbliższego; muszą raczej celowo wybrać osobę, która jest najlepiej przygotowana do radzenia sobie z tym problemem.

A jeśli masz pytania dotyczące projektu lub innego problemu, poszukaj odpowiedniej osoby, aby o to zapytać, a nie osoby najbliższej, dodaje Connor. Z biegiem czasu technologia umożliwiła zespołom w miejscu pracy współpracę z dowolnego miejsca. „Ale myślę, że sposób myślenia nie dogonił technologii”, mówi. „Kiedy uczę zespołów o wirtualnych umiejętnościach przywódczych, zawsze podkreślam, że chociaż narzędzia technologiczne są ważne, musisz być naprawdę dobry w ustalaniu oczekiwań i tworzeniu integracji w lokalizacji”.

Wykorzystaj aplikacje do przesyłania wiadomości, aby usprawnić komunikację

Mniejsza liczba rozmów na temat chłodni i improwizowane wpadki na korytarzu sprawiają, że pracownicy hybrydowi są w niekorzystnej sytuacji, jeśli chodzi o wiedzę. Są też bardziej narażeni na luki komunikacyjne niż pracownicy w pełni zdalni, mówi Kropp. „Ludzie, których nigdy nie widuję osobiście, dobrze się z nimi komunikuję, ponieważ jestem bardziej świadomy”. Kiedy ktoś jest w pełni zdalny, wiesz, że musisz oznaczyć go na platformie współpracy, wysłać e-maila z dalszym kontaktem lub zadzwonić, aby go zapętlić.

Jednak w przypadku pracowników hybrydowych, z którymi czasami spotykasz się osobiście, łatwo jest założyć, że uzupełnisz ich później. „Mój mózg mówi mi: 'Cóż, zobaczę je, więc nie muszę się tym martwić', ale w rzeczywistości ich nie widzę”, mówi Kropp. I oto to — porzucony wątek i pracownik-hybryda, który nie jest zsynchronizowany.

Liderzy muszą opracować strategię i wdrożyć jednolitą strategię komunikacji, aby każdy członek zespołu był na bieżąco i miał dostęp do jednego źródła prawdy o wspólnych projektach. Pomóc mogą aplikacje do przesyłania wiadomości, takie jak Slack, oraz platformy przepływu pracy, takie jak Asana i Trello. Na przykład liderzy mogą powiadamiać wszystkich współpracowników za pomocą komentarzy na kartach zadań w Asanie lub tworzyć kanał Slack dla konkretnego projektu w celu regularnych aktualizacji, planów spotkań i sekcji zwłok.

Podejmowanie tych świadomych decyzji zarządczych i komunikowanie się z zamiarem pomoże przeciwdziałać uprzedzeniom dotyczącym odległości i doprowadzi do bardziej zaangażowanej, bardziej wydajnej hybrydowej siły roboczej. Takie podejście stworzy również bardziej włączające i wyrozumiałe podejście, mówi Sethi. „Chcemy współczuć naszym ludziom; chcemy zapewnić ludziom odpowiednią elastyczność, niezależnie od tego, czy ta osoba jest w Denver, czy w Delhi”, mówi. Ostatecznie równe szanse w pracy to najlepsza rzecz dla pracowników, finansów i klientów. „Nie możesz tak po prostu gadać; faktycznie musisz włożyć pracę, aby zaprojektować przemyślany proces. Jeśli Twoja firma zobowiązuje się, że ludzie mogą pracować elastycznie, w pełni zdalnie lub hybrydowo, obowiązkiem organizacji i zespołu kierowniczego jest zapewnienie wszystkim możliwości rozwoju”.