Tratar a los empleados remotos de manera justa en un lugar de trabajo híbrido

Está dirigiendo una reunión a las 4 p. m.; cinco empleados están con usted en una sala de conferencias y otros han llamado desde otro lugar. Pide voluntarios para escribir un informe para el director ejecutivo y varias manos se disparan, incluidas algunas en Zoom. Tocas a la persona sentada frente a ti porque es la primera que ves.

Esto, en pocas palabras, es un sesgo de distancia en el lugar de trabajo: favorecer involuntariamente a los empleados que están más cerca de usted sobre los que están más lejos. David Rock es cofundador del NeuroLeadership Institute, una consultoría que utiliza métodos basados ​​en la ciencia para ayudar a clientes como Netflix y Microsoft a crecer y desarrollar habilidades blandas. Le dijo a Toptal Insights que se basa en la tendencia inconsciente del cerebro a prestar más atención a los eventos y personas que están más cerca de nosotros tanto en el tiempo como en el espacio.

Si bien es perfectamente normal, el sesgo de distancia, también llamado sesgo de proximidad, puede tener graves consecuencias para una empresa, incluida una menor productividad y compromiso de los empleados y un mayor desgaste. Bhushan Sethi, director, líder global conjunto, personas y organización de PwC, dijo a Insights: “El viejo adagio anterior a la pandemia 'fuera de la vista, fuera de la mente' es real. Sabemos que existe un sesgo de proximidad en todos los aspectos de nuestra vida y de nuestro trabajo. Construimos relaciones con personas cercanas a nosotros. Hay un sesgo en hacer eso con las personas que nos rodean porque es mucho más fácil”.

No importa cuán evolucionados sean los líderes de una empresa, dice Rock, todos tienen prejuicios. El sesgo de distancia es parte de la red del cerebro para decidir qué tan importante es algo y cuánto preocuparse por ello. Orientar su atención a las cosas que están más cerca de usted es un atajo que lo mantiene seguro y enfocado, y ayuda al cerebro a procesar y clasificar rápidamente grandes cantidades de información.

Desafortunadamente, también puede conducir a un trato desigual de los compañeros de trabajo. Es más probable que los gerentes den a las personas que trabajan en el sitio aumentos más altos, bonos más grandes y más promociones en comparación con sus pares fuera del sitio, dice Brian Kropp, vicepresidente de grupo y jefe de investigación de recursos humanos de Gartner. Si no se controla, el sesgo de distancia puede crear todo tipo de consecuencias no deseadas para empleados individuales, equipos y toda su organización.

Algunos de los efectos que Sethi ha presenciado incluyen trabajadores remotos que se sienten desmoralizados y excluidos. Esto puede conducir a la inequidad y al estigma del trabajo remoto, dice, donde los empleados se sienten presionados para volver a la oficina, incluso si eso no es lo mejor para ellos. “Las consecuencias eventualmente serán equipos ineficaces”, dice.

Otro costo enorme del sesgo por la distancia es la pérdida de los mejores talentos. Un entorno sesgado puede hacer que los empleados remotos e híbridos sientan que su trayectoria profesional y su potencial de ingresos están comprometidos. Esto, dice Kropp, está ocurriendo “mientras hay una expansión masiva de oportunidades para trabajar en otros lugares, a medida que las empresas se interesan mucho más en tener un entorno de trabajo híbrido remoto. Esos empleados irán a otras organizaciones y tendrán carreras exitosas allí”.

Empresas como Google, Citigroup, Microsoft y Ford Motor Co. ya han anunciado que se están moviendo hacia un modelo de trabajo híbrido y, según Gartner, para 2022, el 70 % de la fuerza laboral del conocimiento global trabajará desde casa en todos o algunos de sus hora. Eso crea innumerables oportunidades para que el sesgo de distancia se introduzca y cause daños. “Lo que tenemos que hacer como ejecutivos es descubrir cómo crear un ambiente justo para todos nuestros empleados, porque lo último que queremos hacer es crear un ambiente injusto y sesgado para las personas que realmente se desempeñan”, dice Kropp. .

El primer paso para contrarrestar el sesgo de distancia es tomar conciencia de que existe. Aquí hay más formas de evitar estas trampas en su lugar de trabajo híbrido.

Haga que todas las reuniones sean virtuales

Con una fuerza de trabajo híbrida, “en realidad tienes que diseñar todo con una mentalidad de prioridad virtual porque la expectativa es que no todos van a estar juntos”, dice Sacha Connor, CEO de Virtual Work Insider, una consultoría que ayuda a capacitar a los líderes en las empresas. como Toyota, Cisco y Vanguard, y exdirector de marketing de The Clorox Company. “Desde la perspectiva de las reuniones, siempre asuma que alguien no estará allí en persona. Siempre asuma que va a tener un video o algún tipo de información de llamada, y asegúrese de que todos puedan ver todos los materiales y participar”.

Los líderes también deben ser proactivos al invitar a los asistentes a la reunión remota a la discusión, en lugar de permitir que el sesgo de distancia dicte quién participa y quién no, dice Connor. Otro movimiento clave es distribuir equitativamente la carga de las diferencias de zona horaria. No organice reuniones de equipo a la misma hora cada semana si están fuera del horario comercial normal para algunos empleados. En su lugar, rote los horarios de las reuniones para no sobrecargar a los empleados remotos con demasiadas sesiones tempranas o tardías.

Rock lleva este consejo un paso más allá y advierte que si una persona llama a una reunión usando una plataforma virtual, todos deben llamar, incluso si algunos invitados están a meros cubículos de distancia unos de otros. Esta práctica es una de las formas más rápidas y fáciles de eliminar por completo la distancia de las reuniones. “Ahora estás viendo a todos de manera mucho más equitativa, por lo que tienes muchos menos prejuicios”, dice.

Permita que todos tengan horarios de trabajo flexibles

Los líderes pueden garantizar el crecimiento futuro del negocio al adoptar la personalización y permitir que todos los empleados tengan horarios flexibles, según los analistas de PwC. Roca está de acuerdo. “Nadie es máximamente eficiente sentado en un lugar durante ocho horas, nadie”, dice. “Algunas personas pueden levantarse a las 6 a. m. y trabajar hasta las 10 a. m., ir al gimnasio durante dos horas y luego trabajar durante cinco horas seguidas, y hacen ocho o nueve horas increíbles que son increíblemente mejores que cualquier cosa que solían hacer. .”

Dar a los empleados tanto en la oficina como en la oficina remota la libertad de definir sus horarios minimizará el sesgo de distancia en entornos híbridos al no priorizar un horario de trabajo sobre otro. Esta flexibilidad también desafía las suposiciones que tienen los líderes sobre el presentismo: si permite que los trabajadores en la oficina tengan más flexibilidad en sus horarios, estará menos inclinado a hacer suposiciones negativas sobre el nivel de compromiso de los trabajadores remotos en relación con los que están en el sitio. trabajadores

Para los líderes que están llamando a una parte importante de su fuerza laboral a la oficina, Rock tiene más consejos: recuerden que el hecho de que se sienta bien volver a estar juntos no significa que sea necesariamente bueno para la productividad. “Podrías estar matando la productividad de las personas obligándolas a regresar [a la oficina]”, dice. “Como gerente, si quiere que las personas regresen, déles muchas opciones porque todas las investigaciones apuntan a que la productividad y la creatividad son mucho mejores cuando las personas pueden trabajar desde casa”.

Considere activamente a los empleados remotos para las oportunidades

Para combatir el sesgo a distancia, los líderes tienen que volverse mucho más intencionales en lo que hacen, dice Kropp. Si surge una nueva oportunidad para un miembro del equipo, por ejemplo, un gerente no debe asignarla en función de una reacción visceral o de alguien más cercano; más bien, deben elegir deliberadamente a una persona que esté mejor equipada para abordarlo.

Y si tiene preguntas sobre un proyecto u otro problema, busque a la persona adecuada para preguntar al respecto, en lugar de quien esté más cerca, agrega Connor. Con el tiempo, la tecnología ha permitido que los equipos de trabajo colaboren desde cualquier lugar. “Pero creo que la mentalidad no se ha puesto al día con la tecnología”, dice ella. “Cuando enseño a los equipos sobre habilidades de liderazgo virtual, siempre enfatizo que, si bien las herramientas tecnológicas son importantes, debe ser realmente bueno para establecer expectativas y crear inclusión en la ubicación”.

Aproveche las aplicaciones de mensajería para agilizar la comunicación

Con menos conversaciones informales y roces improvisados ​​en los pasillos, los trabajadores híbridos están en desventaja cuando se trata de estar informados. También es más probable que enfrenten brechas de comunicación que los empleados totalmente remotos, dice Kropp. “Me comunico bien con las personas que nunca veo en persona porque soy más intencional al respecto”. Cuando alguien es completamente remoto, sabe que necesita etiquetarlo en una plataforma de colaboración, enviar un correo electrónico de seguimiento o llamarlo para conectarlo.

Sin embargo, con los empleados híbridos a los que ve en persona algunas veces, es fácil suponer que los informará más adelante. “Mi cerebro me dice: 'Bueno, los voy a ver, así que no tengo que preocuparme por eso', pero en realidad no los veo”, dice Kropp. Y ahí lo tiene: un hilo perdido y un empleado híbrido que no está sincronizado.

Los líderes deben diseñar e implementar una estrategia de comunicación uniforme para que cada miembro del equipo esté actualizado y tenga acceso a una única fuente de información sobre proyectos compartidos. Las aplicaciones de mensajería como Slack y las plataformas de flujo de trabajo como Asana y Trello pueden ayudar. Por ejemplo, los líderes pueden notificar a todos los colaboradores mediante comentarios en tarjetas de tareas en Asana, o crear un canal de Slack específico para un proyecto para actualizaciones periódicas, agendas de reuniones y autopsias.

Tomar estas decisiones de gestión deliberadas y comunicarse con intención ayudará a contrarrestar el sesgo de distancia y conducirá a una fuerza laboral híbrida más comprometida y de mayor rendimiento. Dichos enfoques también forjarán uno más inclusivo y comprensivo, dice Sethi. “Queremos tener compasión por nuestra gente; queremos darles a las personas los tipos correctos de flexibilidad, ya sea que esa persona esté en Denver o Delhi”, dice. En última instancia, la igualdad de condiciones en el trabajo es lo mejor para los empleados, las finanzas y los clientes. “No se puede simplemente hablar de boquilla; usted realmente tiene que trabajar para diseñar un proceso deliberado. Si su empresa se compromete a que las personas puedan trabajar de manera flexible, totalmente remota o híbrida, corresponde a la organización y al equipo de liderazgo brindarles a todos la oportunidad de progresar”.