在混合工作场所公平对待远程员工

你正在主持一个下午 4 点的会议； 五名员工在会议室与您同在，其他人则从其他地方拨入。 你要求志愿者为 CEO 写一份报告，几个人举手，包括 Zoom 上的一些人。 你点击坐在你对面的人，因为他们是你看到的第一个人。

简而言之，这就是工作场所的距离偏见：无意中偏爱离你最近的员工而不是离你更远的员工。 David Rock 是 NeuroLeadership Institute 的联合创始人，这是一家使用科学方法帮助 Netflix 和微软等客户发展和发展软技能的咨询公司。 他告诉 Toptal Insights，这是基于大脑的无意识倾向，即更多地关注在时间和空间上离我们最近的事件和人。

虽然完全正常，但距离偏差（也称为接近偏差）可能会对企业产生严重后果，包括生产力和员工敬业度降低以及人员流失增加。 普华永道全球联合领导人、人员和组织负责人 Bhushan Sethi 告诉 Insights，“大流行前的古老格言‘眼不见，心不烦’是真实的。 我们知道，在我们生活和工作的各个方面都存在邻近偏见。 我们与亲近的人建立关系。 与我们周围的人一起这样做是有偏见的，因为这更容易。”

洛克说，无论公司的领导者多么进步，每个人都有偏见。 距离偏差是大脑网络的一部分，用于决定某件事有多重要以及有多关心它。 将注意力转移到离你更近的事物上是一条捷径，可以让你保持安全和专注，并帮助大脑快速处理和分类大量信息。

不幸的是，这也可能导致对同事的不平等待遇。 Gartner 集团副总裁兼人力资源研究主管布赖恩·克罗普 (Brian Kropp) 表示，与非现场同事相比，经理更有可能给在现场工作的人更高的加薪、更大的奖金和更多的晋升机会。 如果不加以控制，距离偏差会给个别员工、团队和整个组织带来各种意想不到的后果。

Sethi 目睹的一些影响包括感到士气低落和被排斥的远程工作者。 他说，这可能会导致不平等和远程工作的耻辱，即使这对他们来说不是最好的事情，员工也会感到有回到办公室的压力。 “后果最终将是无效的合作，”他说。

距离偏差的另一个巨大成本是顶尖人才的流失。 有偏见的环境可能会导致远程和混合型员工感到他们的职业轨迹和收入潜力受到损害。 克罗普说，这种情况正在发生，“而在其他地方工作的机会大量增加，因为公司对拥有远程混合工作环境变得更加感兴趣。 这些员工将去其他组织并在那里取得成功的职业生涯。”

谷歌、花旗集团、微软和福特汽车公司等公司已经宣布他们正在转向混合工作模式，据 Gartner 称，到 2022 年，全球 70% 的知识劳动力将全部或部分在家工作时间。 这为距离偏差的蔓延创造了无数机会并造成伤害。 “作为高管，我们必须做的是弄清楚如何为我们所有的员工创造一个公平的环境——因为我们最不想做的就是为实际表现出色的人创造一个不公平、有偏见的环境，”克罗普说.

对抗距离偏差的第一步是意识到它的存在。 以下是避免混合工作场所中这些陷阱的更多方法。

使所有会议虚拟友好

Virtual Work Insider 是一家帮助培训公司领导者的咨询公司，其首席执行官 Sacha Connor 表示，对于混合型劳动力，“你实际上必须以虚拟优先的心态来设计一切，因为并不是每个人都会在一起。”例如丰田、思科和 Vanguard，以及 The Clorox 公司的前营销总监。 “从会议的角度来看，总是假设某人不会亲自到场。 始终假设您将拥有视频或某种呼入信息，并确保每个人都能看到所有材料并参与其中。”

康纳说，领导者还必须积极主动地邀请远程会议参与者参与讨论，而不是让距离偏见来决定谁参与谁不参与。 另一个关键举措是平均分配时区差异的负担。 如果某些员工的正常工作时间之外，请不要每周在同一时间主持团队会议。 相反，轮换会议时间，以免给远程员工带来过多的早期或晚期会议负担。

Rock 将这一建议更进一步，建议如果有人使用虚拟平台召集会议，每个人都应该打电话进来——即使一些受邀者之间只是隔着隔间。 这种做法是完全消除会议距离的最快和最简单的方法之一。 “现在你看到每个人都更加平等，所以你的偏见少了很多，”他说。

允许每个人灵活的工作时间表

普华永道分析师表示，领导者可以通过接受个性化和允许所有员工灵活的日程安排来确保未来的业务增长。 洛克同意。 “没有人在一个地方坐 8 小时是最有效率的——没有人，”他说。 “有些人可以早上 6 点起床，工作到 10 点，去健身房两个小时，然后连续工作五个小时，他们能做到令人难以置信的 8 或 9 个小时，这比他们过去所做的任何事情都要好得多。 。”

让在办公室和远程办公室的员工都可以自由地定义他们的日程安排，这将通过不将一个工作日程安排优先于另一个工作日程安排来最大限度地减少混合环境中的距离偏差。 这种灵活性也挑战了领导者对出勤率的假设——如果你允许办公室工作人员在他们的日程安排上有更大的灵活性，你就不太愿意对远程工作人员相对于现场工作人员的参与度做出负面假设工作人员。

对于将大部分员工召回办公室的领导者，Rock 有更多建议：请记住，仅仅因为重新在一起感觉很好，并不意味着它一定对生产力有好处。 “你可能会通过强迫他们回到[办公室]来扼杀人们的生产力，”他说。 “作为经理，如果你想让人们回来，给他们很多选择，因为所有研究都表明，当人们能够在家工作时，生产力和创造力会更好。”

积极考虑远程员工的机会

克罗普说，为了对抗距离偏见，领导者必须更加认真地对待他们的工作。 例如，如果团队成员出现了新机会，经理不应该根据直觉或最亲近的人来分配它； 相反，他们需要刻意选择一个最有能力解决它的人。

Connor 补充说，如果您对某个项目或其他问题有疑问，请寻找合适的人来询问，而不是找最接近的人。 随着时间的推移，技术使工作场所团队能够在任何地方进行协作。 “但我认为思维方式还没有赶上技术，”她说。 “当我向团队教授虚拟领导技能时，我总是强调，虽然技术工具很重要，但你需要非常擅长设定期望和创造位置包容性。”

利用消息应用程序来简化通信

由于更少的饮水机对话和即兴的走廊磨合，混合工人在了解情况时处于劣势。 克罗普说，与完全远程的员工相比，他们更有可能面临沟通障碍。 “我从未亲自见过的人，我与他们沟通得很好，因为我对此更有意识。” 当某人完全远程时，您知道您需要在协作平台上标记他们，发送后续电子邮件，或打电话将他们圈起来。

但是，对于您有时会亲自见到的混合型员工，很容易假设您稍后会填补他们的空缺。 “我的大脑告诉我：‘好吧，我会看到它们，所以我不需要担心，’但我实际上并没有看到它们，”克罗普说。 你就知道了——一个掉线的线程和一个不同步的混合员工。

领导者必须制定战略并实施统一的沟通策略，以便每个团队成员都了解最新情况，并且可以访问共享项目的单一事实来源。 Slack 等消息应用程序以及 Asana 和 Trello 等工作流平台可以提供帮助。 例如，领导者可以在 Asana 中使用任务卡上的评论通知所有协作者，或者创建一个特定于项目的 Slack 频道以进行定期更新、会议议程和事后分析。

做出这些深思熟虑的管理决策并进行有意图的沟通将有助于消除距离偏见，并带来更敬业、更高绩效的混合劳动力。 Sethi 说，这样的方法还将形成一种更具包容性和理解力的方法。 “我们想同情我们的人民； 我们希望给人们适当的灵活性，无论这个人是在丹佛还是德里，”他说。 归根结底，工作中的公平竞争环境对员工、财务和客户来说都是最好的。 “你不能只说空话； 你实际上必须投入工作来设计一个深思熟虑的过程。 如果您的公司承诺人们可以灵活、完全远程或混合工作，那么组织和领导团队就有责任为每个人提供进步的机会。”