하이브리드 직장에서 원격 직원을 공정하게 대우하기

당신은 오후 4시 회의를 이끌고 있습니다. 5명의 직원이 회의실에 함께 있고 다른 직원이 다른 곳에서 전화를 걸었습니다. 자원 봉사자에게 CEO를 위한 보고서를 작성해 달라고 요청하면 Zoom에서 몇 명을 포함하여 여러 명이 총을 겨누고 있습니다. 맞은편에 앉은 사람은 처음 보는 사람이기 때문에 탭합니다.

간단히 말해서 이것은 직장에서의 거리 편향입니다. 의도하지 않게 멀리 있는 직원보다 가장 가까운 직원을 선호합니다. David Rock은 과학 기반 방법을 사용하여 Netflix 및 Microsoft와 같은 고객이 소프트 스킬을 성장 및 개발할 수 있도록 지원하는 컨설팅 회사인 NeuroLeadership Institute의 공동 설립자입니다. 그는 Toptal Insights에 시간과 공간 모두에서 우리에게 가장 가까운 사건과 사람에 더 많은 관심을 기울이는 뇌의 무의식적 경향에 근거한다고 말했습니다.

완벽하게 정상적이지만 거리 편향(근접 편향이라고도 함)은 생산성 저하, 직원 참여 감소, 이직 증가 등 비즈니스에 심각한 결과를 초래할 수 있습니다. PwC의 사람 및 조직 공동 글로벌 리더인 Bhushan Sethi는 Insights에 다음과 같이 말했습니다. 우리는 삶과 일의 모든 측면에 근접성 편향이 있다는 것을 알고 있습니다. 우리는 가까운 사람들과 관계를 구축합니다. 훨씬 더 쉽기 때문에 우리 주위에 있는 사람들과 그렇게 하는 데에는 편견이 있습니다.”

Rock은 회사의 리더가 얼마나 진화했는지에 관계없이 모든 사람은 편견을 가지고 있다고 말합니다. 거리 편향은 어떤 것이 얼마나 중요한지, 얼마나 신경을 써야 하는지를 결정하는 뇌 네트워크의 일부입니다. 당신에게 더 가까운 것에 주의를 집중시키는 것은 당신을 안전하고 집중하게 유지하고 뇌가 많은 양의 정보를 빠르게 처리하고 분류하는 데 도움이 되는 지름길입니다.

불행히도 이는 동료에 대한 불평등한 대우로 이어질 수도 있습니다. 가트너의 그룹 부사장 겸 HR 리서치 책임자인 브라이언 크롭(Brian Kropp)은 관리자가 현장에서 일하는 사람들에게 오프사이트 동료에 비해 더 높은 인상, 더 많은 보너스, 더 많은 승진을 제공할 가능성이 더 높다고 말합니다. 확인하지 않은 상태로 두면 거리 편향이 개별 직원, 팀 및 전체 조직에 의도하지 않은 모든 결과를 초래할 수 있습니다.

Sethi가 목격한 일부 영향에는 사기가 떨어지고 소외감을 느끼는 원격 근무자가 포함됩니다. 이것은 불평등과 원격 근무에 대한 낙인으로 이어질 수 있으며, 직원들은 그것이 최선이 아니더라도 사무실로 다시 돌아와야 한다는 압박감을 느낀다고 그는 말합니다. "결과는 결국 비효율적인 팀 구성이 될 것입니다."라고 그는 말합니다.

거리 편향의 또 다른 막대한 비용은 최고의 인재를 잃는 것입니다. 편향된 환경은 원격 및 하이브리드 직원이 자신의 경력 궤적과 수익 잠재력이 손상되었다고 느끼게 만들 수 있습니다. Kropp은 이렇게 말합니다. “회사가 원격 하이브리드 작업 환경에 훨씬 더 관심을 갖게 되면서 다른 곳에서 일할 수 있는 기회가 엄청나게 확대되고 있습니다. 그 직원들은 다른 조직으로 가서 성공적인 경력을 쌓을 것입니다.”

Google, Citigroup, Microsoft 및 Ford Motor Co.와 같은 회사는 이미 하이브리드 작업 모델로 전환한다고 발표했으며 Gartner에 따르면 2022년까지 전 세계 지식 인력의 70%가 재택 근무의 전부 또는 일부가 될 것입니다. 시각. 이는 거리 편향이 침투하여 피해를 줄 수 있는 수많은 기회를 만듭니다. Kropp은 "임원으로서 우리가 해야 할 일은 모든 직원을 위한 공정한 환경을 만드는 방법을 찾는 것입니다. 왜냐하면 우리가 마지막으로 하고 싶은 일은 실제로 성과를 내는 사람들을 위해 불공정하고 편향된 환경을 만드는 것이기 때문입니다."라고 Kropp은 말합니다. .

거리 편향에 대응하는 첫 번째 단계는 그것이 존재한다는 사실을 인식하는 것입니다. 하이브리드 작업 공간에서 이러한 함정을 피하는 더 많은 방법이 있습니다.

모든 회의를 가상 친화적으로 만들기

기업의 리더 교육을 지원하는 컨설팅 회사인 Virtual Work Insider의 CEO인 Sacha Connor는 하이브리드 인력의 경우 "모든 사람이 함께 하는 것은 아니기 때문에 가상 우선 사고 방식으로 모든 것을 설계해야 합니다."라고 말합니다. Toyota, Cisco, Vanguard와 같은 회사이며 The Clorox Company의 전 마케팅 이사입니다. “회의 관점에서 항상 누군가가 직접 참석하지 않을 것이라고 가정하십시오. 항상 비디오나 일종의 호출 정보를 가지고 있다고 가정하고 모든 사람이 모든 자료를 보고 참여할 수 있는지 확인하십시오.”

또한 리더는 원격 회의 참석자를 토론에 초대하는 데 적극적이어야 한다고 Connor는 말합니다. 또 다른 주요 움직임은 시간대 차이의 부담을 균등하게 분배하는 것입니다. 일부 직원의 정상 업무 시간이 아닐 경우 매주 같은 시간에 팀 회의를 주최하지 마십시오. 대신, 너무 많은 조기 또는 늦은 세션으로 원격 직원에게 부담을 주지 않도록 회의 시간을 교체하십시오.

Rock은 이 조언을 한 걸음 더 나아가 가상 플랫폼을 사용하여 한 사람이 회의에 전화를 걸면 모든 사람이 전화를 걸어야 한다고 조언합니다. 일부 초대 대상자가 서로 단지 칸막이에 있더라도 마찬가지입니다. 이 연습은 회의에서 거리를 완전히 제거하는 가장 빠르고 쉬운 방법 중 하나입니다. "이제 모든 사람을 훨씬 더 평등하게 보고 있으므로 편견이 훨씬 덜합니다."라고 그는 말합니다.

모든 사람에게 유연한 근무 일정 허용

PwC 분석가에 따르면 리더는 개인화를 수용하고 모든 직원에게 유연한 일정을 허용함으로써 미래의 비즈니스 성장을 보장할 수 있습니다. 록 동의합니다. “아무도 한 자리에 8시간 동안 앉아 있는 것이 최대로 효율적이지 않습니다.”라고 그는 말합니다. “어떤 사람들은 오전 6시에 일어나 오전 10시까지 일하고 2시간 동안 체육관에 갔다가 5시간 동안 일할 수 있습니다. 그들은 이전에 하던 어떤 것보다 믿을 수 없을 정도로 더 나은 놀라운 8~9시간을 합니다. .”

사무실과 원격 사무실 직원 모두에게 일정을 정의할 수 있는 자유를 제공하면 한 작업 일정을 다른 작업 일정보다 우선시하지 않음으로써 하이브리드 환경에서 거리 편향을 최소화할 수 있습니다. 이러한 유연성은 또한 리더가 프리젠테이션에 대해 가지고 있는 가정에 도전합니다. 사무실 직원이 일정에 더 많은 유연성을 갖도록 허용하면 원격 작업자의 현장 참여 수준에 대해 부정적인 가정을 하는 경향이 줄어듭니다. 노동자.

인력의 상당 부분을 사무실로 불러들이는 리더들에게 Rock은 몇 가지 조언을 더 합니다. 다시 함께 하는 것이 좋을 수 있다고 해서 반드시 생산성에 좋은 것은 아니라는 점을 기억하십시오. “[사무실에] 다시 들어가게 함으로써 사람들의 생산성을 떨어뜨릴 수 있습니다.”라고 그는 말합니다. "관리자로서 사람들을 다시 데려오고 싶다면 사람들에게 많은 선택권을 주어야 합니다. 모든 조사 결과 사람들이 집에서 일할 수 있을 때 생산성과 창의성이 훨씬 더 좋아지기 때문입니다."

기회를 위해 원격 직원을 적극적으로 고려

거리 편향과 싸우기 위해 리더는 자신이 하는 일에 대해 훨씬 더 의도적이어야 한다고 Kropp은 말합니다. 예를 들어 팀 구성원에게 새로운 기회가 생겼을 때 관리자는 직감적인 반응이나 가장 가까운 사람에게 할당해서는 안 됩니다. 오히려, 그들은 그것을 해결할 수 있는 최고의 장비를 갖춘 사람을 의도적으로 선택해야 합니다.

그리고 프로젝트나 다른 문제에 대해 질문이 있는 경우 가장 가까운 사람이 아니라 그에 대해 질문할 적절한 사람을 찾으라고 Connor는 덧붙입니다. 시간이 지남에 따라 기술을 통해 직장 팀은 어디에서나 협업할 수 있습니다. "하지만 사고 방식이 기술을 따라가지 못했다고 생각합니다."라고 그녀는 말합니다. "가상 리더십 기술에 대해 팀을 가르칠 때 저는 항상 기술 도구가 중요하지만 기대치를 설정하고 위치를 포함하는 데 정말 능숙해야 한다는 점을 강조합니다."

메시징 앱을 활용하여 커뮤니케이션 간소화

수냉식 대화가 줄어들고 즉석 복도에 뛰어들기 때문에 하이브리드 작업자는 알고 있는 데 있어 불리한 상황에 놓이게 됩니다. Kropp은 또한 완전히 원격 직원보다 의사 소통의 격차에 직면할 가능성이 더 큽니다. “직접 만나본 적 없는 사람들이 더 의도적이기 때문에 의사소통이 잘 됩니다.” 누군가가 완전히 멀리 떨어져 있으면 협업 플랫폼에서 태그를 지정하거나 후속 이메일을 보내거나 전화를 걸어 연결해야 한다는 것을 알고 있습니다.

그러나 가끔 직접 만나는 하이브리드 직원의 경우 나중에 채우게 될 것이라고 생각하기 쉽습니다. Kropp은 "내 두뇌는 '글쎄, 내가 그들을 볼 것이므로 그것에 대해 걱정할 필요가 없다'고 말하지만 실제로는 그들을 보지 못합니다."라고 말합니다. 그리고 거기에는 끊어진 스레드와 동기화되지 않은 하이브리드 직원이 있습니다.

리더는 모든 팀원이 최신 정보를 얻고 공유 프로젝트에서 단일 정보 소스에 액세스할 수 있도록 일관된 커뮤니케이션 전략을 수립하고 구현해야 합니다. Slack과 같은 메시징 앱과 Asana 및 Trello와 같은 워크플로 플랫폼이 도움이 될 수 있습니다. 예를 들어, 리더는 Asana의 작업 카드에 대한 댓글을 사용하여 모든 공동 작업자에게 알리거나 정기적인 업데이트, 회의 의제 및 사후 분석을 위해 프로젝트별 Slack 채널을 만들 수 있습니다.

이러한 신중한 관리 결정을 내리고 의도적으로 의사 소통하면 거리 편견을 없애고 참여도가 높고 성과가 높은 하이브리드 인력을 만드는 데 도움이 됩니다. 이러한 접근 방식은 또한 더 포괄적이고 이해하는 접근 방식을 구축할 것이라고 Sethi는 말합니다. “우리는 우리 국민들에게 연민을 갖기를 원합니다. 우리는 그 사람이 덴버에 있든 델리에 있든 올바른 유형의 유연성을 제공하고자 합니다.”라고 그는 말합니다. 궁극적으로 직장에서 공정한 경쟁이 직원, 재무 및 고객에게 가장 좋은 것입니다. “립서비스만 할 수는 없습니다. 의도적인 프로세스를 설계하려면 실제로 작업에 투입해야 합니다. 회사에서 사람들이 유연하게, 완전히 원격으로 또는 하이브리드로 일할 수 있다고 약속했다면 조직과 리더십 팀은 모든 사람이 발전할 수 있는 기회를 제공해야 합니다.”