Memperlakukan Karyawan Jarak Jauh dengan Adil di Tempat Kerja Hibrida

Anda memimpin rapat jam 4 sore; lima karyawan bersama Anda di ruang konferensi dan yang lainnya menelepon dari tempat lain. Anda meminta sukarelawan untuk menulis laporan untuk CEO, dan beberapa tangan terangkat, termasuk beberapa di Zoom. Anda mengetuk orang yang duduk di seberang Anda karena merekalah yang pertama Anda lihat.

Singkatnya, ini adalah bias jarak di tempat kerja: secara tidak sengaja menyukai karyawan yang paling dekat dengan Anda daripada mereka yang jauh. David Rock adalah salah satu pendiri NeuroLeadership Institute, sebuah konsultan yang menggunakan metode berbasis sains untuk membantu klien seperti Netflix dan Microsoft menumbuhkan dan mengembangkan soft skill. Dia mengatakan kepada Toptal Insights bahwa itu didasarkan pada kecenderungan bawah sadar otak untuk lebih memperhatikan peristiwa dan orang-orang yang paling dekat dengan kita baik dalam ruang dan waktu.

Meskipun sangat normal, bias jarak—juga disebut bias kedekatan—dapat memiliki konsekuensi serius bagi bisnis, termasuk produktivitas yang lebih rendah dan keterlibatan karyawan serta peningkatan gesekan. Bhushan Sethi, Kepala Sekolah, Pemimpin Global Bersama, Orang dan Organisasi di PwC, mengatakan kepada Insights, “Pepatah lama pra-pandemi 'tidak terlihat, tidak terpikirkan' adalah nyata. Kita tahu bahwa ada bias kedekatan dalam semua aspek kehidupan dan pekerjaan kita. Kami membangun hubungan dengan orang-orang yang dekat dengan kami. Ada bias untuk melakukan itu dengan orang-orang di sekitar kita karena itu jauh lebih mudah.”

Tidak peduli seberapa berkembang pemimpin perusahaan, kata Rock, setiap orang memiliki bias. Bias jarak adalah bagian dari jaringan otak untuk memutuskan seberapa penting sesuatu dan seberapa pedulinya. Mengorientasikan perhatian Anda pada hal-hal yang lebih dekat dengan Anda adalah jalan pintas yang membuat Anda tetap aman dan fokus, dan membantu otak dengan cepat memproses dan menyortir sejumlah besar informasi.

Sayangnya, itu juga dapat menyebabkan perlakuan yang tidak setara terhadap rekan kerja. Manajer lebih cenderung memberi orang yang bekerja di tempat kenaikan gaji yang lebih tinggi, bonus yang lebih besar, dan lebih banyak promosi dibandingkan rekan kerja mereka di luar lokasi, kata Brian Kropp, Wakil Presiden Grup dan Kepala Riset SDM di Gartner. Jika tidak dicentang, bias jarak dapat menciptakan segala macam konsekuensi yang tidak diinginkan bagi karyawan individu, tim, dan seluruh organisasi Anda.

Beberapa efek yang telah disaksikan Sethi termasuk pekerja jarak jauh yang merasa kehilangan semangat dan dikucilkan. Hal ini dapat menyebabkan ketidakadilan dan stigma kerja jarak jauh, katanya, di mana karyawan merasa tertekan untuk kembali ke kantor meskipun itu bukan hal terbaik bagi mereka. “Konsekuensinya pada akhirnya akan menjadi tim yang tidak efektif,” katanya.

Biaya besar lainnya dari bias jarak adalah hilangnya talenta terbaik. Lingkungan yang bias dapat menyebabkan karyawan jarak jauh dan hibrida merasa bahwa lintasan karir dan potensi pendapatan mereka terganggu. Ini, kata Kropp, terjadi “sementara ada perluasan besar-besaran peluang untuk bekerja di tempat lain, karena perusahaan menjadi jauh lebih tertarik untuk memiliki lingkungan kerja hybrid jarak jauh. Karyawan tersebut akan pergi ke organisasi lain dan memiliki karir yang sukses di sana.”

Perusahaan seperti Google, Citigroup, Microsoft, dan Ford Motor Co. telah mengumumkan bahwa mereka pindah ke model kerja hybrid, dan menurut Gartner, pada tahun 2022, 70% dari tenaga kerja pengetahuan global akan bekerja dari rumah semua atau sebagian waktu. Itu menciptakan peluang yang tak terhitung jumlahnya untuk bias jarak merayap masuk dan melakukan kerusakan. “Apa yang harus kami lakukan sebagai eksekutif adalah mencari cara untuk menciptakan lingkungan yang adil bagi semua karyawan kami—karena hal terakhir yang ingin kami lakukan adalah menciptakan lingkungan yang tidak adil dan bias bagi orang-orang yang benar-benar berkinerja,” kata Kropp .

Langkah pertama dalam melawan bias jarak adalah menyadari bahwa bias itu ada sama sekali. Berikut adalah lebih banyak cara untuk menghindari jebakan ini di tempat kerja hybrid Anda.

Jadikan Semua Rapat Ramah Virtual

Dengan tenaga kerja hibrida, “Anda benar-benar harus merancang segala sesuatu dengan mentalitas virtual-first karena harapannya adalah tidak semua orang akan bersama-sama,” kata Sacha Connor, CEO Virtual Work Insider, sebuah konsultan yang membantu melatih para pemimpin di perusahaan. seperti Toyota, Cisco, dan Vanguard, dan mantan Direktur Pemasaran di The Clorox Company. “Dari sudut pandang rapat, selalu anggap seseorang tidak akan hadir secara langsung. Selalu berasumsi bahwa Anda akan memiliki video atau semacam informasi panggilan masuk, dan pastikan semua orang dapat melihat semua materi dan berpartisipasi.”

Para pemimpin juga harus proaktif dalam mengundang peserta rapat jarak jauh ke dalam diskusi, daripada membiarkan bias jarak mendikte siapa yang berpartisipasi dan siapa yang tidak, kata Connor. Langkah penting lainnya adalah mendistribusikan beban perbedaan zona waktu secara merata. Jangan mengadakan rapat tim pada waktu yang sama setiap minggu jika mereka berada di luar jam kerja normal untuk beberapa karyawan. Alih-alih, putar waktu rapat agar tidak membebani karyawan jarak jauh dengan terlalu banyak sesi awal atau akhir.

Rock mengambil saran ini satu langkah lebih jauh, menasihati bahwa jika satu orang menelepon ke rapat menggunakan platform virtual, semua orang harus menelepon — bahkan jika beberapa undangan hanya berjarak beberapa bilik dari satu sama lain. Praktik ini adalah salah satu cara tercepat dan termudah untuk sepenuhnya menghilangkan jarak dari rapat. “Sekarang Anda melihat semua orang jauh lebih setara, jadi bias Anda jauh lebih sedikit,” katanya.

Izinkan Semua Orang Jadwal Kerja Fleksibel

Para pemimpin dapat memastikan pertumbuhan bisnis masa depan dengan merangkul personalisasi dan memungkinkan semua karyawan jadwal fleksibel, menurut analis PwC. Batu setuju. “Tidak ada yang secara maksimal efisien duduk di satu tempat selama delapan jam—tidak ada,” katanya. “Beberapa orang bisa bangun jam 6 pagi dan bekerja sampai jam 10 pagi, pergi ke gym selama dua jam dan kemudian bekerja selama lima jam berturut-turut, dan mereka melakukan delapan atau sembilan jam yang luar biasa yang luar biasa lebih baik daripada apa pun yang biasa mereka lakukan. .”

Memberikan kebebasan kepada karyawan kantor dan kantor jarak jauh untuk menentukan jadwal mereka akan meminimalkan bias jarak di lingkungan hibrid dengan tidak memprioritaskan satu jadwal kerja di atas yang lain. Fleksibilitas ini juga menantang asumsi yang dimiliki para pemimpin tentang presenteeism—jika Anda mengizinkan pekerja di kantor memiliki lebih banyak fleksibilitas dalam jadwal mereka, Anda akan cenderung tidak membuat asumsi negatif tentang tingkat keterlibatan pekerja jarak jauh relatif terhadap di tempat. pekerja.

Untuk para pemimpin yang menarik sebagian besar tenaga kerjanya ke kantor, Rock memiliki beberapa saran lagi: Ingatlah bahwa hanya karena mungkin merasa senang kembali bersama tidak berarti itu baik untuk produktivitas. “Anda bisa membunuh produktivitas orang dengan memaksa mereka kembali [ke kantor],” katanya. “Sebagai manajer, jika Anda ingin membawa orang kembali, beri mereka banyak pilihan karena semua penelitian menunjukkan produktivitas dan kreativitas menjadi jauh lebih baik ketika orang dapat bekerja dari rumah.”

Secara Aktif Mempertimbangkan Karyawan Jarak Jauh untuk Peluang

Untuk melawan bias jarak, para pemimpin harus menjadi lebih sadar tentang apa yang mereka lakukan, kata Kropp. Jika ada peluang baru yang muncul untuk anggota tim, misalnya, seorang manajer tidak boleh menetapkannya berdasarkan reaksi naluriah atau kepada seseorang yang terdekat; sebaliknya, mereka perlu dengan sengaja memilih orang yang paling siap untuk menanganinya.

Dan jika Anda memiliki pertanyaan tentang proyek atau masalah lain, carilah orang yang tepat untuk menanyakannya, daripada siapa pun yang paling dekat, tambah Connor. Seiring waktu, teknologi telah memungkinkan tim di tempat kerja untuk berkolaborasi dari mana saja. “Tapi saya pikir pola pikirnya belum mengikuti teknologi,” katanya. “Ketika saya mengajar tim tentang keterampilan kepemimpinan virtual, saya selalu menekankan bahwa meskipun alat teknologi itu penting, Anda harus benar-benar pandai dalam menetapkan harapan dan menciptakan penyertaan lokasi.”

Manfaatkan Aplikasi Perpesanan untuk Mempersingkat Komunikasi

Dengan lebih sedikit percakapan tentang pendingin air dan gangguan lorong dadakan, pekerja hibrida berada pada posisi yang kurang menguntungkan dalam hal mengetahui. Mereka juga lebih mungkin menghadapi kesenjangan komunikasi daripada karyawan yang sepenuhnya remote, kata Kropp. "Orang-orang yang tidak pernah saya lihat secara langsung, saya berkomunikasi dengan baik karena saya lebih sengaja tentang hal itu." Ketika seseorang benar-benar jauh, Anda tahu bahwa Anda perlu memberi tag pada mereka di platform kolaborasi, mengirim email tindak lanjut, atau menelepon untuk menghubungi mereka.

Namun, dengan karyawan hibrida yang sering Anda temui secara langsung, mudah untuk berasumsi bahwa Anda akan mengisinya nanti. "Otak saya memberi tahu saya: 'Yah, saya akan melihat mereka, jadi saya tidak perlu khawatir tentang itu,' tetapi kemudian saya tidak benar-benar melihat mereka," kata Kropp. Dan begitulah—utas terputus, dan karyawan hibrida yang tidak sinkron.

Pemimpin harus menyusun strategi dan menerapkan strategi komunikasi yang seragam sehingga setiap anggota tim mengetahui informasi terbaru dan memiliki akses ke satu sumber kebenaran tentang proyek bersama. Aplikasi perpesanan seperti Slack, dan platform alur kerja seperti Asana dan Trello, dapat membantu. Misalnya, pemimpin dapat memberi tahu semua kolaborator menggunakan komentar pada kartu tugas di Asana, atau membuat saluran Slack khusus proyek untuk pembaruan rutin, agenda rapat, dan postmortem.

Membuat keputusan manajemen yang disengaja ini dan berkomunikasi dengan niat akan membantu melawan bias jarak dan menghasilkan tenaga kerja hibrida yang lebih terlibat dan berkinerja lebih tinggi. Pendekatan semacam itu juga akan membentuk pendekatan yang lebih inklusif dan pengertian, kata Sethi. “Kami ingin memiliki belas kasih untuk orang-orang kami; kami ingin memberi orang jenis fleksibilitas yang tepat, apakah orang itu di Denver atau Delhi,” katanya. Pada akhirnya, lapangan bermain yang setara di tempat kerja adalah hal terbaik bagi karyawan, keuangan, dan pelanggan. “Anda tidak bisa hanya memberi basa-basi; Anda benar-benar harus bekerja untuk merancang proses yang disengaja. Jika perusahaan Anda membuat komitmen bahwa orang-orang dapat bekerja secara fleksibel, sepenuhnya jarak jauh, atau hibrida, organisasi dan tim kepemimpinan berkewajiban memberi setiap orang kesempatan untuk maju.”