在混合工作場所公平對待遠程員工

你正在主持一個下午 4 點的會議； 五名員工在會議室與您同在，其他人則從其他地方撥入。 你要求志願者為 CEO 寫一份報告，幾個人舉手，包括 Zoom 上的一些人。 你點擊坐在你對面的人，因為他們是你看到的第一個人。

簡而言之，這就是工作場所的距離偏見：無意中偏愛離你最近的員工而不是離你更遠的員工。 David Rock 是 NeuroLeadership Institute 的聯合創始人，這是一家使用科學方法幫助 Netflix 和微軟等客戶發展和發展軟技能的諮詢公司。 他告訴 Toptal Insights，這是基於大腦的無意識傾向，即更多地關注在時間和空間上離我們最近的事件和人。

雖然完全正常，但距離偏差（也稱為接近偏差）可能會對企業產生嚴重後果，包括生產力和員工敬業度降低以及人員流失增加。 普華永道全球聯合領導人、人員和組織負責人 Bhushan Sethi 告訴 Insights，“大流行前的古老格言‘眼不見，心不煩’是真實的。 我們知道，在我們生活和工作的各個方面都存在鄰近偏見。 我們與親近的人建立關係。 與我們周圍的人一起這樣做是有偏見的，因為這更容易。”

洛克說，無論公司的領導者多麼進步，每個人都有偏見。 距離偏差是大腦網絡的一部分，用於決定某件事有多重要以及有多關心它。 將注意力轉移到離你更近的事物上是一條捷徑，可以讓你保持安全和專注，並幫助大腦快速處理和分類大量信息。

不幸的是，這也可能導致對同事的不平等待遇。 Gartner 集團副總裁兼人力資源研究主管布賴恩·克羅普 (Brian Kropp) 表示，與非現場同事相比，經理更有可能給在現場工作的人更高的加薪、更大的獎金和更多的晉昇機會。 如果不加以控制，距離偏差會給個別員工、團隊和整個組織帶來各種意想不到的後果。

Sethi 目睹的一些影響包括感到士氣低落和被排斥的遠程工作者。 他說，這可能會導致不平等和遠程工作的恥辱，即使這對他們來說不是最好的事情，員工也會感到有回到辦公室的壓力。 “後果最終將是無效的合作，”他說。

距離偏差的另一個巨大成本是頂尖人才的流失。 有偏見的環境可能會導致遠程和混合型員工感到他們的職業軌跡和收入潛力受到損害。 克羅普說，這種情況正在發生，“而在其他地方工作的機會大量增加，因為公司對擁有遠程混合工作環境變得更加感興趣。 這些員工將去其他組織並在那裡取得成功的職業生涯。”

谷歌、花旗集團、微軟和福特汽車公司等公司已經宣布他們正在轉向混合工作模式，據 Gartner 稱，到 2022 年，全球 70% 的知識勞動力將全部或部分在家工作時間。 這為距離偏差的蔓延創造了無數機會並造成傷害。 “作為高管，我們必須做的是弄清楚如何為我們所有的員工創造一個公平的環境——因為我們最不想做的就是為實際表現出色的人創造一個不公平、有偏見的環境，”克羅普說.

對抗距離偏差的第一步是意識到它的存在。 以下是避免混合工作場所中這些陷阱的更多方法。

使所有會議虛擬友好

Virtual Work Insider 是一家幫助培訓公司領導者的諮詢公司，其首席執行官 Sacha Connor 表示，對於混合型勞動力，“你實際上必須以虛擬優先的心態來設計一切，因為並不是每個人都會在一起。”例如豐田、思科和 Vanguard，以及 The Clorox 公司的前營銷總監。 “從會議的角度來看，總是假設某人不會親自到場。 始終假設您將擁有視頻或某種呼入信息，並確保每個人都能看到所有材料並參與其中。”

康納說，領導者還必須積極主動地邀請遠程會議參與者參與討論，而不是讓距離偏見來決定誰參與誰不參與。 另一個關鍵舉措是平均分配時區差異的負擔。 如果某些員工的正常工作時間之外，請不要每週在同一時間主持團隊會議。 相反，輪換會議時間，以免給遠程員工帶來過多的早期或晚期會議負擔。

Rock 將這一建議更進一步，建議如果有人使用虛擬平台召集會議，每個人都應該打電話進來——即使一些受邀者之間只是隔著隔間。 這種做法是完全消除會議距離的最快和最簡單的方法之一。 “現在你看到每個人都更加平等，所以你的偏見少了很多，”他說。

允許每個人靈活的工作時間表

普華永道分析師表示，領導者可以通過接受個性化和允許所有員工靈活的日程安排來確保未來的業務增長。 洛克同意。 “沒有人在一個地方坐 8 小時是最有效率的——沒有人，”他說。 “有些人可以早上 6 點起床，工作到 10 點，去健身房兩個小時，然後連續工作五個小時，他們能做到令人難以置信的 8 或 9 個小時，這比他們過去所做的任何事情都要好得多。 。”

讓在辦公室和遠程辦公室的員工都可以自由地定義他們的日程安排，這將通過不將一個工作日程安排優先於另一個工作日程安排來最大限度地減少混合環境中的距離偏差。 這種靈活性也挑戰了領導者對出勤率的假設——如果你允許辦公室工作人員在他們的日程安排上有更大的靈活性，你就不太願意對遠程工作人員相對於現場工作人員的參與度做出負面假設工作人員。

對於將很大一部分員工召回辦公室的領導者，Rock 有更多建議：請記住，僅僅因為重新在一起感覺很好，並不意味著它一定對生產力有好處。 “你可能會通過強迫他們回到[辦公室]來扼殺人們的生產力，”他說。 “作為經理，如果你想讓人們回來，給他們很多選擇，因為所有研究都表明，當人們能夠在家工作時，生產力和創造力會更好。”

積極考慮遠程員工的機會

克羅普說，為了對抗距離偏見，領導者必須更加認真地對待他們的工作。 例如，如果團隊成員出現了新機會，經理不應該根據直覺或最親近的人來分配它； 相反，他們需要刻意選擇一個最有能力解決它的人。

Connor 補充說，如果您對某個項目或其他問題有疑問，請尋找合適的人來詢問，而不是找最接近的人。 隨著時間的推移，技術使工作場所團隊能夠在任何地方進行協作。 “但我認為思維方式還沒有趕上技術，”她說。 “當我向團隊教授虛擬領導技能時，我總是強調，雖然技術工具很重要，但你需要非常擅長設定期望和創造位置包容性。”

利用消息應用程序來簡化通信

由於更少的飲水機對話和即興的走廊磨合，混合工人在了解情況時處於劣勢。 克羅普說，與完全遠程的員工相比，他們更有可能面臨溝通障礙。 “我從未親自見過的人，我與他們溝通得很好，因為我對此更有意識。” 當某人完全遠程時，您知道您需要在協作平台上標記他們，發送後續電子郵件，或打電話將他們圈起來。

但是，對於您有時會親自見到的混合型員工，很容易假設您稍後會填補他們的空缺。 “我的大腦告訴我：‘好吧，我會看到它們，所以我不需要擔心，’但我實際上並沒有看到它們，”克羅普說。 你就知道了——一個掉線的線程和一個不同步的混合員工。

領導者必須制定戰略並實施統一的溝通策略，以便每個團隊成員都了解最新情況，並且可以訪問共享項目的單一事實來源。 Slack 等消息應用程序以及 Asana 和 Trello 等工作流平台可以提供幫助。 例如，領導者可以在 Asana 中使用任務卡上的評論通知所有協作者，或者創建一個特定於項目的 Slack 頻道以進行定期更新、會議議程和事後分析。

做出這些深思熟慮的管理決策並進行有意圖的溝通將有助於消除距離偏見，並帶來更敬業、更高績效的混合勞動力。 Sethi 說，這樣的方法還將形成一種更具包容性和理解力的方法。 “我們想同情我們的人民； 我們希望給人們適當的靈活性，無論這個人是在丹佛還是德里，”他說。 歸根結底，工作中的公平競爭環境對員工、財務和客戶來說都是最好的。 “你不能只說空話； 你實際上必須投入工作來設計一個深思熟慮的過程。 如果您的公司承諾人們可以靈活、完全遠程或混合工作，那麼組織和領導團隊就有責任為每個人提供進步的機會。”