Справедливое отношение к удаленным сотрудникам на гибридном рабочем месте

Вы ведете встречу в 16:00; пять сотрудников находятся с вами в конференц-зале, а другие звонят из других мест. Вы просите добровольцев написать отчет для генерального директора, и поднимается несколько рук, в том числе несколько в Zoom. Вы нажимаете на человека, сидящего напротив вас, потому что он первый, кого вы видите.

В двух словах, это предубеждение о расстоянии на рабочем месте: непреднамеренное предпочтение сотрудников, которые находятся ближе всего к вам, по сравнению с теми, кто находится дальше. Дэвид Рок является соучредителем NeuroLeadership Institute, консалтинговой компании, которая использует научно обоснованные методы, чтобы помочь таким клиентам, как Netflix и Microsoft, расти и развивать социальные навыки. Он сказал Toptal Insights, что это основано на бессознательной тенденции мозга уделять больше внимания событиям и людям, которые находятся ближе всего к нам как во времени, так и в пространстве.

Несмотря на то, что это совершенно нормально, предвзятость на расстоянии — также называемая предвзятостью близости — может иметь серьезные последствия для бизнеса, включая снижение производительности и вовлеченности сотрудников, а также повышенную текучесть кадров. Бхушан Сетхи, директор по глобальному управлению персоналом и организацией в PwC, сказал Insights: «Старая предпандемическая поговорка «с глаз долой, из сердца вон» реальна. Мы знаем, что во всех аспектах нашей жизни и нашей работы существует предвзятость близости. Мы строим отношения с близкими нам людьми. Есть предубеждение делать это с людьми, которые нас окружают, потому что это намного проще».

Как бы ни были развиты руководители компании, говорит Рок, у всех есть предубеждения. Предвзятость расстояния — это часть сети мозга, отвечающая за принятие решения о том, насколько что-то важно и насколько это важно. Направление вашего внимания на вещи, которые находятся ближе к вам, — это кратчайший путь, который обеспечивает вашу безопасность и сосредоточенность, а также помогает мозгу быстро обрабатывать и сортировать большие объемы информации.

К сожалению, это также может привести к неравному обращению с коллегами. По словам Брайана Кроппа, вице-президента группы и руководителя отдела HR-исследований в Gartner, менеджеры с большей вероятностью будут давать людям, работающим на месте, более высокие надбавки, большие бонусы и большее продвижение по службе по сравнению с их коллегами за пределами офиса. Если оставить без внимания предубеждение о расстоянии, оно может привести к всевозможным непредвиденным последствиям для отдельных сотрудников, команд и всей вашей организации.

Некоторые из эффектов, свидетелем которых стал Сетхи, включают удаленных сотрудников, которые чувствуют себя деморализованными и изолированными. По его словам, это может привести к неравенству и стигматизации удаленной работы, когда сотрудники чувствуют необходимость вернуться в офис, даже если это не самое лучшее для них. «Последствиями в конечном итоге станут неэффективные команды», — говорит он.

Еще одна огромная цена предвзятости на расстоянии — потеря лучших специалистов. Предвзятая среда может привести к тому, что удаленные и гибридные сотрудники будут чувствовать, что их карьера и потенциальный доход поставлены под угрозу. Это, по словам Кроппа, происходит «в то время как происходит массовое расширение возможностей для работы в других местах, поскольку компании все больше заинтересованы в удаленной гибридной рабочей среде. Эти сотрудники перейдут в другие организации и сделают там успешную карьеру».

Такие компании, как Google, Citigroup, Microsoft и Ford Motor Co., уже объявили о переходе на гибридную модель работы, и, по данным Gartner, к 2022 г. время. Это создает бесчисленные возможности для предубеждений на расстоянии, которые могут нанести ущерб. «Что мы должны сделать как руководители, так это выяснить, как создать справедливую среду для всех наших сотрудников, потому что последнее, что мы хотим сделать, — это создать несправедливую, предвзятую среду для людей, которые действительно работают», — говорит Кропп. .

Первый шаг в борьбе с предубеждением на расстоянии — это осознание того, что оно вообще существует. Вот еще способы избежать этих ловушек на вашем гибридном рабочем месте.

Сделайте все встречи виртуальными

С гибридной рабочей силой «вы действительно должны проектировать все с менталитетом виртуализации, потому что ожидается, что не все будут вместе», — говорит Саша Коннор, генеральный директор Virtual Work Insider, консалтинговой компании, которая помогает обучать лидеров в компаниях. таких как Toyota, Cisco и Vanguard, а также бывший директор по маркетингу The Clorox Company. «С точки зрения совещаний всегда предполагайте, что кто-то не будет присутствовать лично. Всегда предполагайте, что у вас будет видео или какая-то информация для звонков, и убедитесь, что все могут видеть все материалы и участвовать».

По словам Коннора, лидеры также должны активно приглашать участников удаленных совещаний к обсуждению, а не позволять предубеждениям о расстоянии диктовать, кто участвует, а кто нет. Еще один ключевой шаг — равномерно распределить бремя различий в часовых поясах. Не проводите групповые собрания в одно и то же время каждую неделю, если некоторые сотрудники не работают в обычное время. Вместо этого чередуйте время встреч, чтобы не обременять удаленных сотрудников слишком большим количеством ранних или поздних сеансов.

Рок пошел еще дальше в этом совете, посоветовав, что если один человек звонит на собрание с помощью виртуальной платформы, звонить должны все, даже если некоторые приглашенные находятся всего в нескольких кабинках друг от друга. Эта практика — один из самых быстрых и простых способов полностью убрать дистанцию ​​с совещаний. «Теперь вы видите всех гораздо более одинаково, поэтому у вас гораздо меньше предубеждений», — говорит он.

Разрешить всем гибкий график работы

По мнению аналитиков PwC, руководители могут обеспечить будущий рост бизнеса, внедрив персонализацию и предоставив всем сотрудникам гибкий график. Рок соглашается. «Никто не может максимально эффективно сидеть на одном месте в течение восьми часов — никто», — говорит он. «Некоторые люди могут вставать в 6 утра и работать до 10 утра, два часа ходить в спортзал, а затем работать пять часов подряд, и они делают невероятные восемь или девять часов, что невероятно лучше, чем все, что они делали раньше. ».

Предоставление сотрудникам как в офисе, так и в удаленных офисах свободы определения своего графика сведет к минимуму смещение расстояния в гибридных средах, поскольку не будет отдавать приоритет одному рабочему графику над другим. Эта гибкость также бросает вызов представлениям лидеров о презентизме: если вы позволяете офисным работникам иметь большую гибкость в своем графике, вы будете менее склонны делать негативные предположения об уровне вовлеченности удаленных сотрудников по сравнению с работой на месте. рабочие.

Руководителям, которые отзывают значительную часть своей рабочей силы в офис, Рок дает еще один совет: помните, что то, что вам может быть приятно снова быть вместе, не означает, что это обязательно хорошо для производительности. «Вы можете снизить производительность труда людей, заставив их вернуться [в офис]», — говорит он. «Как менеджер, если вы хотите вернуть людей, дайте им широкий выбор, потому что все исследования показывают, что производительность и креативность намного выше, когда люди могут работать из дома».

Активно рассмотрите возможность удаленных сотрудников

По словам Кроппа, чтобы бороться с предубеждением на расстоянии, лидеры должны стать более целенаправленными в своих действиях. Например, если у члена команды появляется новая возможность, менеджер не должен назначать ее, основываясь на интуитивных реакциях или на кого-то из ближайших родственников; скорее, им нужно сознательно выбрать человека, который лучше всего подготовлен для решения этой проблемы.

И если у вас есть вопросы о проекте или другой проблеме, найдите нужного человека, чтобы спросить об этом, а не того, кто находится ближе всего, добавляет Коннор. Со временем технологии позволили командам на рабочем месте сотрудничать из любого места. «Но я думаю, что мышление не догнало технологии», — говорит она. «Когда я обучаю команды навыкам виртуального лидерства, я всегда подчеркиваю, что, хотя технические инструменты важны, вы должны быть действительно хороши в установлении ожиданий и создании включения местоположения».

Используйте приложения для обмена сообщениями для оптимизации общения

Из-за меньшего количества разговоров о кулерах и импровизированных стычек в коридоре гибридные работники находятся в невыгодном положении, когда дело доходит до осведомленности. По словам Кроппа, они также чаще сталкиваются с пробелами в общении, чем полностью удаленные сотрудники. «Люди, которых я никогда не вижу лично, с которыми я хорошо общаюсь, потому что я более преднамерен в этом». Когда кто-то полностью удален, вы знаете, что вам нужно пометить его на платформе для совместной работы, отправить последующее электронное письмо или позвонить, чтобы зациклить его.

Однако с гибридными сотрудниками, которых вы видите лично некоторое время, легко предположить, что вы заполните их позже. «Мой мозг говорит мне: «Ну, я их увижу, так что мне не о чем беспокоиться», но на самом деле я их не вижу», — говорит Кропп. Вот и все — прерванный поток и несинхронизированный гибридный сотрудник.

Руководители должны разработать и внедрить единую коммуникационную стратегию, чтобы каждый член команды был в курсе последних событий и имел доступ к единому источнику достоверной информации об общих проектах. Приложения для обмена сообщениями, такие как Slack, и платформы рабочих процессов, такие как Asana и Trello, могут помочь. Например, руководители могут уведомлять всех соавторов, используя комментарии к карточкам задач в Asana, или создать канал Slack для конкретного проекта для регулярных обновлений, повесток дня встреч и постмортемов.

Принятие этих обдуманных управленческих решений и информирование о намерениях помогут противостоять предвзятости на расстоянии и приведут к более вовлеченной и более эффективной гибридной рабочей силе. По словам Сети, такие подходы также приведут к более инклюзивному и понимающему подходу. «Мы хотим иметь сострадание к нашему народу; мы хотим предоставить людям необходимую гибкость, независимо от того, находится ли этот человек в Денвере или в Дели», — говорит он. В конечном счете, равные условия на работе — это лучшее, что могут сделать сотрудники, финансисты и клиенты. «Вы не можете просто говорить слова; вам действительно нужно приложить усилия, чтобы разработать продуманный процесс. Если ваша фирма берет на себя обязательство, что люди могут работать гибко, полностью удаленно или гибридно, организация и руководство обязаны предоставить каждому возможность развиваться».