การปฏิบัติต่อพนักงานทางไกลอย่างเป็นธรรมในที่ทำงานแบบไฮบริด

คุณกำลังเป็นผู้นำการประชุม 16.00 น. พนักงานห้าคนอยู่กับคุณในห้องประชุมและคนอื่นๆ โทรมาจากที่อื่น คุณขอให้อาสาสมัครเขียนรายงานให้ CEO และหลายมือก็ยิงขึ้น รวมถึงบางคนใน Zoom คุณแตะคนที่นั่งตรงข้ามคุณเพราะพวกเขาเป็นคนแรกที่คุณเห็น

กล่าวโดยสรุปคือมีอคติทางไกลในที่ทำงาน: ให้ความสำคัญกับพนักงานที่อยู่ใกล้คุณมากที่สุดโดยไม่ได้ตั้งใจมากกว่าคนที่อยู่ไกลออกไป David Rock เป็นผู้ร่วมก่อตั้ง NeuroLeadership Institute ซึ่งเป็นที่ปรึกษาที่ใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ในการช่วยเหลือลูกค้า เช่น Netflix และ Microsoft ให้เติบโตและพัฒนาทักษะที่อ่อนนุ่ม เขาบอกกับ Toptal Insights ว่าการให้ความสนใจกับเหตุการณ์และผู้คนที่อยู่ใกล้เรามากที่สุดโดยหมดสตินั้นขึ้นอยู่กับการหมดสติของสมอง

แม้ว่าอคติทางไกลจะเป็นเรื่องปกติอย่างสมบูรณ์ หรือที่เรียกว่าอคติระยะใกล้ อาจส่งผลกระทบร้ายแรงต่อธุรกิจ ซึ่งรวมถึงประสิทธิภาพการทำงานที่ลดลงและความผูกพันของพนักงาน และการขัดสีที่เพิ่มขึ้น Bhushan Sethi อาจารย์ใหญ่ ผู้นำร่วมระดับโลก บุคลากรและองค์กรของ PwC กล่าวกับ Insights ว่า "สุภาษิตโบราณก่อนเกิดโรคระบาด 'ไม่อยู่ในสายตา คิดไม่ออก' เป็นเรื่องจริง เรารู้ว่ามีอคติใกล้เคียงกันในทุกด้านของชีวิตและงานของเรา เราสร้างความสัมพันธ์กับผู้คนที่ใกล้ชิดกับเรา มีอคติที่จะทำอย่างนั้นกับคนที่อยู่รอบตัวเราเพราะมันง่ายกว่ามาก”

ไม่ว่าผู้นำของบริษัทจะพัฒนาไปแค่ไหนก็ตาม Rock กล่าว ทุกคนล้วนมีอคติ ความลำเอียงทางไกลเป็นส่วนหนึ่งของเครือข่ายของสมองในการพิจารณาว่าบางสิ่งมีความสำคัญเพียงใดและต้องใส่ใจกับสิ่งนั้นมากเพียงใด การมุ่งความสนใจไปยังสิ่งที่อยู่ใกล้ตัวคุณมากขึ้นเป็นทางลัดที่ช่วยให้คุณปลอดภัยและมีสมาธิ และช่วยให้สมองประมวลผลและจัดเรียงข้อมูลจำนวนมากได้อย่างรวดเร็ว

น่าเสียดายที่อาจนำไปสู่การปฏิบัติต่อเพื่อนร่วมงานที่ไม่เท่าเทียมกัน Brian Kropp รองประธานกลุ่มและหัวหน้าฝ่ายวิจัยทรัพยากรบุคคลของ Gartner บอกว่า ผู้จัดการมีแนวโน้มที่จะให้คนที่ทำงานในสถานที่ทำงานเพิ่มขึ้น โบนัสที่มากขึ้น และเลื่อนตำแหน่งมากขึ้น เมื่อเทียบกับเพื่อนร่วมงานนอกสถานที่ หากไม่เลือก ความลำเอียงทางระยะทางสามารถสร้างผลลัพธ์ที่ไม่ได้ตั้งใจได้ทุกประเภทให้กับพนักงานแต่ละคน ทีม และทั้งองค์กรของคุณ

ผลกระทบบางอย่างที่ Sethi ได้เห็น ได้แก่ พนักงานที่อยู่ห่างไกลที่รู้สึกเสียขวัญและถูกกีดกัน การทำเช่นนี้อาจนำไปสู่ความไม่เท่าเทียมและความอัปยศจากการทำงานนอกสถานที่ ซึ่งพนักงานรู้สึกกดดันให้กลับมาที่สำนักงาน แม้ว่าจะไม่ใช่สิ่งที่ดีที่สุดสำหรับพวกเขาก็ตาม "ผลที่ตามมาจะทำให้ทีมไม่มีประสิทธิภาพ" เขากล่าว

ความลำเอียงทางไกลที่มีค่าใช้จ่ายสูงอีกอย่างหนึ่งคือการสูญเสียความสามารถระดับสูง สภาพแวดล้อมที่มีอคติอาจทำให้พนักงานที่อยู่ห่างไกลและแบบไฮบริดรู้สึกว่าเส้นทางอาชีพและศักยภาพในการสร้างรายได้ของพวกเขาถูกประนีประนอม Kropp กล่าวว่าสิ่งนี้กำลังเกิดขึ้น “ในขณะที่โอกาสในการทำงานในที่อื่นๆ มีโอกาสเพิ่มขึ้นอย่างมาก เนื่องจากบริษัทต่างๆ เริ่มให้ความสนใจที่จะมีสภาพแวดล้อมการทำงานแบบไฮบริดจากระยะไกลมากขึ้น พนักงานเหล่านั้นจะไปที่องค์กรอื่นและมีอาชีพที่ประสบความสำเร็จที่นั่น”

บริษัทต่างๆ เช่น Google, Citigroup, Microsoft และ Ford Motor Co. ได้ประกาศไปแล้วว่าพวกเขากำลังจะเปลี่ยนไปใช้โมเดลการทำงานแบบไฮบริด และจากข้อมูลของ Gartner ภายในปี 2022 70% ของพนักงานที่มีความรู้ทั่วโลกจะทำงานจากที่บ้านทั้งหมดหรือบางส่วน เวลา. นั่นสร้างโอกาสนับไม่ถ้วนสำหรับอคติระยะทางที่จะคืบคลานเข้ามาและสร้างความเสียหาย “สิ่งที่เราต้องทำในฐานะผู้บริหารคือหาวิธีสร้างสภาพแวดล้อมที่ยุติธรรมสำหรับพนักงานของเราทุกคน—เพราะสิ่งสุดท้ายที่เราต้องการจะทำคือสร้างสภาพแวดล้อมที่ไม่ยุติธรรมและมีอคติสำหรับคนที่ทำงานจริง” Kropp กล่าว .

ขั้นตอนแรกในการตอบโต้อคติระยะทางคือการตระหนักว่ามีอยู่จริง ต่อไปนี้เป็นวิธีเพิ่มเติมในการหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดเหล่านี้ในที่ทำงานแบบไฮบริดของคุณ

ทำให้การประชุมทั้งหมดเป็นมิตรเสมือน

ด้วยพนักงานแบบไฮบริด “คุณต้องออกแบบทุกอย่างด้วยแนวคิดเสมือนจริงก่อน เพราะความคาดหวังคือไม่ใช่ทุกคนจะอยู่ด้วยกัน” Sacha Connor ซีอีโอของ Virtual Work Insider ที่ปรึกษาที่ช่วยฝึกอบรมผู้นำในบริษัทกล่าว เช่น Toyota, Cisco และ Vanguard และอดีตผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดที่ The Clorox Company “จากมุมมองของการประชุม ให้ถือว่าไม่มีใครมาด้วยตัวเอง คิดเสมอว่าคุณกำลังจะมีวิดีโอหรือข้อมูลการโทรเข้า และตรวจสอบให้แน่ใจว่าทุกคนสามารถดูเนื้อหาทั้งหมดและเข้าร่วมได้”

ผู้นำต้องมีความกระตือรือร้นในการเชิญผู้เข้าร่วมประชุมทางไกลเข้าร่วมการสนทนา แทนที่จะปล่อยให้อคติทางไกลกำหนดว่าใครเข้าร่วมและใครไม่เข้าร่วม Connor กล่าว การย้ายที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือการกระจายภาระของความแตกต่างของเขตเวลาอย่างเท่าเทียมกัน อย่าจัดการประชุมทีมในเวลาเดียวกันในแต่ละสัปดาห์ หากพวกเขาอยู่นอกเวลาทำการปกติสำหรับพนักงานบางคน ให้หมุนเวียนเวลาการประชุมเพื่อไม่ให้เป็นภาระแก่พนักงานทางไกลที่มีเซสชันต้นหรือสายมากเกินไป

Rock นำคำแนะนำนี้ไปอีกขั้นหนึ่ง โดยแนะนำว่าหากมีคนโทรเข้าการประชุมโดยใช้แพลตฟอร์มเสมือนจริง ทุกคนควรโทรเข้ามา แม้ว่าผู้ได้รับเชิญบางคนจะอยู่ห่างจากกันเพียงห้องเล็ก ๆ แนวทางปฏิบัตินี้เป็นวิธีที่รวดเร็วและง่ายที่สุดวิธีหนึ่งในการขจัดระยะห่างจากการประชุมโดยสิ้นเชิง “ตอนนี้คุณเห็นทุกคนเท่าเทียมกันมากขึ้น ดังนั้นคุณจึงมีอคติน้อยลงมาก” เขากล่าว

อนุญาตให้ทุกคนมีตารางการทำงานที่ยืดหยุ่น

นักวิเคราะห์ของ PwC ระบุว่า ผู้นำสามารถรับประกันการเติบโตของธุรกิจในอนาคตโดยยอมรับความเป็นส่วนตัวและช่วยให้พนักงานทุกคนมีกำหนดการที่ยืดหยุ่น ร็อคเห็นด้วย “ไม่มีใครนั่งได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดในที่เดียวเป็นเวลาแปดชั่วโมง—ไม่มีใครเลย” เขากล่าว “บางคนสามารถตื่นนอนตอน 6 โมงเช้าและทำงานได้ถึง 10 โมงเช้า ไปยิมเป็นเวลาสองชั่วโมงแล้วทำงานเป็นเวลา 5 ชั่วโมงติดต่อกัน และพวกเขาก็ทำได้ 8 หรือ 9 ชั่วโมงที่น่าเหลือเชื่อซึ่งดีกว่าสิ่งที่พวกเขาเคยทำอย่างไม่น่าเชื่อ ”

การให้อิสระแก่พนักงานทั้งในสำนักงานและในสำนักงานระยะไกลในการกำหนดตารางเวลาของพวกเขา จะช่วยลดความลำเอียงทางระยะทางในสภาพแวดล้อมแบบไฮบริด โดยไม่จัดลำดับความสำคัญของตารางการทำงานหนึ่งมากกว่าที่อื่น ความยืดหยุ่นนี้ยังท้าทายสมมติฐานที่ผู้นำมีเกี่ยวกับ Presenteeism หากคุณอนุญาตให้พนักงานในสำนักงานมีความยืดหยุ่นมากขึ้นในตารางเวลาของพวกเขา คุณจะมีแนวโน้มน้อยลงที่จะตั้งสมมติฐานเชิงลบเกี่ยวกับระดับการมีส่วนร่วมของผู้ปฏิบัติงานนอกสถานที่เมื่อเทียบกับในสถานที่ทำงาน คนงาน

สำหรับผู้นำที่กำลังนึกถึงส่วนสำคัญของพนักงานในสำนักงาน ร็อคมีคำแนะนำเพิ่มเติม: จำไว้ว่าการที่รู้สึกดีขึ้นที่ได้กลับมาอยู่ด้วยกันอีกครั้งไม่ได้หมายความว่าจำเป็นต้องดีต่อประสิทธิภาพการทำงาน “คุณสามารถทำลายประสิทธิภาพการทำงานของผู้คนได้ด้วยการบังคับให้พวกเขากลับเข้ามา [ไปที่สำนักงาน]” เขากล่าว “ในฐานะผู้จัดการ หากคุณต้องการดึงคนกลับมา ให้ทางเลือกมากมายกับพวกเขา เพราะการวิจัยทั้งหมดชี้ให้เห็นถึงประสิทธิภาพการทำงานและความคิดสร้างสรรค์จะดีขึ้นมากเมื่อผู้คนสามารถทำงานจากที่บ้านได้”

พิจารณาพนักงานระยะไกลอย่างแข็งขันสำหรับโอกาส

เพื่อต่อสู้กับอคติทางไกล ผู้นำต้องมีความตั้งใจมากขึ้นเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาทำ Kropp กล่าว หากมีโอกาสใหม่ๆ เกิดขึ้นสำหรับสมาชิกในทีม เช่น ผู้จัดการไม่ควรมอบหมายตามปฏิกิริยาของสัญชาตญาณหรือกับคนที่อยู่ใกล้ที่สุด แต่พวกเขาต้องจงใจเลือกคนที่พร้อมจะรับมือกับมันอย่างจงใจ

และหากคุณมีคำถามเกี่ยวกับโครงการหรือปัญหาอื่นๆ ให้หาคนที่เหมาะสมที่จะถามเกี่ยวกับเรื่องนี้ แทนที่จะถามใครที่อยู่ใกล้ที่สุด Connor กล่าวเสริม เมื่อเวลาผ่านไป เทคโนโลยีช่วยให้ทีมในที่ทำงานสามารถทำงานร่วมกันได้จากทุกที่ “แต่ฉันคิดว่ากรอบความคิดนี้ไม่ได้ตามทันเทคโนโลยี” เธอกล่าว “เมื่อฉันสอนทีมเกี่ยวกับทักษะความเป็นผู้นำเสมือนจริง ฉันมักจะเน้นย้ำเสมอว่าแม้ว่าเครื่องมือเทคโนโลยีจะมีความสำคัญ แต่คุณต้องเก่งในเรื่องการตั้งค่าความคาดหวังและการสร้างการรวมตำแหน่ง”

ใช้ประโยชน์จากแอพส่งข้อความเพื่อเพิ่มความคล่องตัวในการสื่อสาร

ด้วยการสนทนาเกี่ยวกับเครื่องทำน้ำเย็นที่น้อยลงและการรันอินโถงทางเดินอย่างกะทันหัน พนักงานแบบไฮบริดจะเสียเปรียบเมื่อต้องรับรู้ พวกเขายังมีแนวโน้มที่จะเผชิญกับช่องว่างในการสื่อสารมากกว่าพนักงานที่อยู่ห่างไกลอย่างสมบูรณ์ Kropp กล่าว “คนที่ฉันไม่เคยเห็นหน้า ฉันสื่อสารได้ดีเพราะฉันตั้งใจมากกว่านี้” เมื่อมีคนอยู่ห่างไกลกันโดยสมบูรณ์ คุณรู้ว่าคุณจำเป็นต้องแท็กพวกเขาบนแพลตฟอร์มการทำงานร่วมกัน ส่งอีเมลติดตามผล หรือโทรติดต่อเพื่อวนซ้ำ

อย่างไรก็ตาม เมื่อมีพนักงานแบบไฮบริดซึ่งคุณพบเห็นด้วยตนเองเป็นบางครั้ง ก็ง่ายที่จะสรุปว่าคุณจะต้องกรอกข้อมูลในภายหลัง “สมองของฉันบอกฉันว่า 'ฉันจะไปดูพวกเขา ดังนั้นฉันไม่จำเป็นต้องกังวลเกี่ยวกับมัน' แต่แล้วฉันก็ไม่เห็นพวกเขาจริงๆ” ครอปป์กล่าว และคุณก็มีแล้ว เธรดที่หลุด และพนักงานไฮบริดที่ไม่ซิงค์กัน

ผู้นำต้องวางกลยุทธ์และใช้กลยุทธ์การสื่อสารที่เป็นหนึ่งเดียวกันเพื่อให้สมาชิกในทีมทุกคนมีความทันสมัยและสามารถเข้าถึงแหล่งความจริงเพียงแหล่งเดียวในโครงการที่ใช้ร่วมกัน แอปการรับส่งข้อความ เช่น Slack และแพลตฟอร์มเวิร์กโฟลว์ เช่น Asana และ Trello สามารถช่วยได้ ตัวอย่างเช่น ผู้นำสามารถแจ้งผู้ทำงานร่วมกันทั้งหมดโดยใช้ความคิดเห็นเกี่ยวกับการ์ดงานใน Asana หรือสร้างช่อง Slack เฉพาะโครงการสำหรับการอัปเดตเป็นประจำ วาระการประชุม และการชันสูตรพลิกศพ

การตัดสินใจด้านการจัดการโดยเจตนาและการสื่อสารด้วยความตั้งใจจะช่วยต่อต้านอคติทางไกลและนำไปสู่พนักงานไฮบริดที่มีส่วนร่วมและทำงานได้ดีขึ้น แนวทางดังกล่าวจะสร้างแนวทางที่ครอบคลุมและเข้าใจมากขึ้น Sethi กล่าว “เราต้องการเห็นอกเห็นใจประชาชนของเรา เราต้องการมอบความยืดหยุ่นที่เหมาะสมแก่ผู้คน ไม่ว่าบุคคลนั้นจะอยู่ในเดนเวอร์หรือเดลี” เขากล่าว ท้ายที่สุด สนามแข่งขันที่ดีในที่ทำงานเป็นสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับพนักงาน การเงิน และลูกค้า “คุณไม่สามารถจ่ายเพียงแค่บริการริมฝีปาก คุณต้องทุ่มเทในการออกแบบกระบวนการโดยเจตนา หากบริษัทของคุณให้คำมั่นสัญญาว่าผู้คนจะสามารถทำงานได้อย่างยืดหยุ่น ทำงานจากระยะไกล หรือแบบไฮบริด ถือเป็นหน้าที่ขององค์กรและทีมผู้นำในการเปิดโอกาสให้ทุกคนได้ก้าวหน้า”