O que a indústria digital pode aprender com a Netflix

A história da Netflix , que interrompeu o negócio de aluguel de filmes e talvez tenha causado a falência da Blockbuster e de outras redes de aluguel de vídeos, pode ser bem conhecida por muitos. O capítulo mais importante da história da Netflix envolve a experimentação em andamento agora
O negócio de DVD por correio , que era o núcleo da Netflix quando começou, é uma pequena parte da empresa hoje.

Por meio do streaming de vídeo, a empresa se transformou constantemente em uma rede líder de televisão na Internet que pode substituir o modelo de negócios de TV aberta do século passado.

A TV pela Internet é sob demanda (deslocamento de tempo, deslocamento de local), personalizado (com base exclusiva em hábitos de visualização individuais e previsões com base em muitos elementos de dados, incluindo links da Netflix para o Facebook), entregue da nuvem para qualquer tela (dispositivo deslocado) em qualquer lugar ( sujeito a restrições legais herdadas).
Mais de 75 milhões de assinantes pagam suas taxas em mais de 190 países e, a cada dia, esses assinantes desfrutam de mais de 125 milhões de horas de programas de TV e filmes.
Reed Hastings , o cofundador da Netflix, tem sido um experimentador consumado. Múltiplos testes ao longo do tempo permitiram que ele ajustasse constantemente seu modelo de negócios para a rede de mídia do século XXI. Todos os seus experimentos estiveram no limite da indústria da televisão e do entretenimento, mas os líderes da indústria mainstream nunca os levaram a sério, talvez até agora.
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Enquanto a maioria dos outros no negócio de aluguel de filmes estava focada nos principais sucessos de filmes com base em listas gerais, Hastings se concentrou no desenvolvimento de um software de “mecanismo de recomendação” que aprenderia as preferências de filmes de um indivíduo e usaria essas informações para sugerir outros títulos apropriados de seu catálogo.

No início, o mecanismo dependia de classificações e preferências individuais de filmes assistidos anteriormente para prever as classificações dos usuários para outros filmes. Mais tarde, reuniu dados de perfis semelhantes de hábitos de visualização.
Para garantir ainda mais a superioridade do mecanismo de recomendação, Hastings apresentou o Prêmio Netflix , uma competição aberta em 2006 para quem vencer o algoritmo de filtragem e recomendação Cinematch da empresa. Ele queria que as melhores mentes técnicas desafiassem o algoritmo para que ele continuasse na posição de liderança.
Em seguida, ele experimentou adicionar streaming ilimitado (embora com uma biblioteca de conteúdo muito limitada durante os primeiros anos) às suas assinaturas de DVD em 2007, o que lhe permitiu entender desde cedo como as pessoas estavam adotando o streaming online, apesar de todas as limitações de largura de banda e celular não confiável. redes.
Hoje, a Netflix é líder indiscutível em streaming de vídeo, e a personalização é um grande motivo para esse sucesso. A página inicial de cada assinante mostra grupos de vídeos organizados em linhas com um título que transmite a conexão significativa entre os vídeos desse grupo. A Netflix usa seu algoritmo de filtragem e recomendação para selecionar e personalizar as linhas, os itens de cada linha e a ordem dos vídeos em cada linha para cada indivíduo.
A Netflix é líder em personalização , que é feita por máquinas e em escala e velocidade. O experimento de Hastings de trabalhar com a Amazon para streaming baseado em nuvem (em vez de possuir essa funcionalidade digital) foi uma decisão analítica bem fundamentada: não havia como a Netflix competir com a competência em nuvem da Amazon.
Ao analisar sistematicamente os prós e contras de criar hardware Netflix (como um Roku, Google Chrome ou Apple TV) versus focar em software , a empresa acabou optando pelo software Netflix para fazer o streaming funcionar em vários dispositivos – telas de televisão, decodificadores, Aparelhos de televisão prontos para Netflix, computadores pessoais, tablets, telefones e outros.
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Enquanto outras redes de televisão obrigaram o produtor executivo Kevin Spacey a preparar programas piloto para testar a reação do público ao programa proposto, House of Cards , Hastings e sua equipe foram capazes de avaliar suas perspectivas analisando o tesouro de dados sobre os hábitos de visualização dos assinantes. Enquanto as redes tradicionalmente selecionam programas com base em um piloto, seguido por alguns programas, depois uma temporada inteira, a Netflix, usando seus dados para mitigar qualquer risco, conseguiu se comprometer com duas temporadas antecipadamente - o que permitiu que produtores e diretores fossem mais criativo. Com base no sucesso deste programa, a Netflix passou a criar outros programas originais, como Orange Is the New Black, Bloodline e Marco Polo.

Assim, no limite da indústria de mídia e entretenimento, a Netflix vinha experimentando séria e serialmente diferentes blocos de construção para a TV na Internet. A maioria das empresas tradicionais, como Time Warner, Disney (ABC), Fox, NBCUniversal e CBS, acordaram tarde para o poder do software de recomendação que impulsiona a personalização que se tornou a marca registrada da Netflix.
Essas empresas também demoraram a reconhecer o poder dos insights orientados por dados que permitiram à Netflix entrar na programação original, e a maioria não entendeu a superioridade tecnológica da Netflix para otimizar o streaming para diferentes dispositivos e larguras de banda diferentes a partir da arquitetura de nuvem distribuída.
Esses experimentos sequenciais, refinados ao longo do tempo, permitiram que a Netflix se tornasse uma potência global na Internet TV. Os operadores de televisão chegaram tarde com suas próprias maneiras de competir contra a Netflix; suas versões de assassinos da Netflix por meio de aplicativos e alianças alternativas. À medida que você entende a Netflix, percebe que os experimentos realizados por Hastings e sua equipe não foram pontuais; eles foram sequenciados para combinar desenvolvimentos em tecnologias com opções plausíveis de valor superior para o cliente e diferentes modelos de negócios que colocam características digitais, como algoritmos e análises, bem como streaming e nuvem, como âncoras principais.
Ao tentar entender os diferentes experimentos no espaço de mídia e entretenimento, você pode estar se perguntando à frente para a Fase 3: o futuro digital da mídia e do entretenimento será definido por empreendedores de tecnologia como Reed Hastings e gigantes digitais como Amazon (Prime Vídeo), Alfabeto (YouTube) e Apple (iTunes e Apple TV)? Essa questão sobre como as bases estabelecidas na fase de experimentação podem impulsionar a fase de reinvenção não se restringe à Netflix. Você descobrirá que essa ligação é um fio essencial da Matriz Digital.

Este é um trecho de The Digital Matrix de Venkat Venkatraman. Você pode adquirir o livro aqui.