Ray Dalio, da Bridgewater: pioneiro silencioso de big data, aprendizado de máquina e fintech

Sumário executivo

Não há prêmios por afirmar o óbvio…

…mas com o óbvio é exatamente por onde começarei. Ray Dalio é rico — fabulosamente rico; ele também é famoso, e tem sido por um tempo - desde que ele chamou a crise financeira de 2008 e magistralmente direcionou seu fundo para um ganho de 14%, enquanto seus rivais tiveram uma média de -30% no mesmo período.

Mas ser rico e famoso, no contexto, parece apenas recompensas por uma vida bem vivida: uma vida gasta construindo uma instituição de tal substância e valor como ele tem com a Bridgewater Associates – o maior fundo de hedge do mundo. Hoje, a Bridgewater administra US$ 160 bilhões em nome de 350 das maiores e mais sofisticadas instituições globais, incluindo fundos de pensão, doações universitárias, fundações públicas e privadas, bancos centrais e governos estrangeiros, e é considerada uma das gestoras de investimentos mais bem-sucedidas. de todos os tempos.

Sejamos honestos, porém: não há nada de especial em construir algo “grande e ruim” como membro do clube dos bilionários do mundo. Ao contrário, outros, como Jobs, Ortega, Dangote, Arnault, Son, Musk e Ma fizeram isso com muito mais talento, brilho e entusiasmo do que Dalio. O que diferencia Dalio, no entanto, é que poucos na história construíram com tanto sucesso dois tipos organizacionais díspares em conjunto, estabeleceram culturas e prioridades únicas para cada um e os ampliaram como um. Em Bridgewater, Dalio construiu uma das casas de investimento mais proeminentes do mundo, oferecendo os melhores retornos da categoria de forma mais consistente do que qualquer outro fundo de hedge da história, ao mesmo tempo em que construiu sistematicamente uma das grandes organizações de pessoas do nosso tempo.

Estou aqui para debater que Ray Dalio realizou essas grandes façanhas aderindo a alguns dos que chamo de primeiros princípios dos negócios ; princípios que há muito foram destilados por mentes melhores em estruturas práticas universalmente aplicáveis ​​a todos os tipos de empreendimentos, desde startups convencionais até veículos de investimento obscuros. Este artigo destacará várias dessas estruturas e ilustrará como Ray Dalio as aproveitou com sucesso para construir efetivamente um gigante de serviços financeiros e fintech.

Capítulo 1: Sonhe grande, comece pequeno

Grandes coisas geralmente têm pequenos começos. – David, Lawrence da Arábia

Em 1975, Ray Dalio fundou a Bridgewater Associates em seu apartamento de dois quartos em Manhattan. Ele fez isso sem financiamento, credibilidade ou status, mas simplesmente com um plano, um entusiasmo pelos mercados e um olho para reduzir sistemas complexos em simples relações de causa e efeito. Ele começaria pequeno; ele iria inicializar.

No lançamento, Dalio enfrentou dois desafios comuns à maioria dos empreendedores iniciantes. A primeira foi uma lacuna de credibilidade - uma frase cunhada em 1965 pelo New York Herald Tribune e mais relevante para os primeiros esforços de captação de recursos de Dalio. O segundo desafio foi sua decisão de estratégia de go-to-market, que representa nossa primeira estrutura universalmente aplicável.

A lacuna de credibilidade

Parafraseando o psicólogo organizacional e professor da Wharton Adam Grant, a credibilidade está na interseção de duas dimensões socioantropológicas: poder e status . O poder envolve a autoridade para influenciar os outros, enquanto o status envolve a concordância de respeito pelos outros. Qualquer tentativa de alguém de exercer poder (ou seja, influência) sem status – por exemplo, tentar arrecadar fundos, pré-receita ou sem histórico – geralmente termina em fracasso, como foi o caso não apenas de Dalio, de 26 anos. , mas também para muitos fundadores de primeira viagem que lutam para encontrar seus pés.

Assim, como parte do processo de elaboração de sua estratégia de go-to-market, Dalio esboçaria e responderia a uma série de perguntas que abririam caminho para o estabelecimento de seu histórico, resolvendo assim seu problema de status – e, portanto, de credibilidade. As perguntas eram as seguintes: Primeiro, em que sou bom hoje, mas posso me tornar o melhor do mundo amanhã? Em segundo lugar, que problema estou tentando resolver e que o mercado também considera valioso? Terceiro, de que forma minha solução deve vir e como ela será diferente dos substitutos? Quarto, como vou precificar esta solução? E quinto, quem serão meus clientes; como vou alcançá-los, engajá-los e me comunicar com eles?

Estratégia de entrada no mercado

Uma estratégia de go-to-market (GTM), conforme implícito nas cinco perguntas acima, é um plano de pré-lançamento de como os novos empreendimentos atingem o cliente e o preço desejados e distribuem o produto ou serviço escolhido, alcançam a adoção antecipada e estabelecem vantagem . Estratégias robustas de GTM normalmente levam em consideração nossa segunda estrutura universalmente aplicável, os “Quatro Ps” de Marketing: Produto, Preço, Praça e Promoção.

Modelo de negócios inicial da Bridgewater

Onde você começa não precisa necessariamente ser onde você termina – Joel Osteen

Desde o início, Dalio foi claro sobre seus pontos fortes e onde ele provavelmente teria uma vantagem – em “visualizar, reduzir e sintetizar sistemas complexos em estoques e fluxos interdependentes, sustentados por relações de causa e efeito”; relações que ele traduziu em modelos quant “baseados em regras e determinísticos no tempo” que refletiam matematicamente o que ele chamou de “máquinas econômicas” ou “máquinas”.

Com clareza sobre seus pontos fortes, Dalio decidiu então que seu veículo de entrega de valor seria uma prática de consultoria que gerenciava exposições de risco [em nome dos clientes], ao mesmo tempo em que oferecia conselhos e observações de mercado. Além disso, ele precificaria esses serviços com base na taxa de sucesso, ou seja, uma estratégia de precificação ponderada de back-end que eu recomendaria a qualquer novo participante do mercado que buscasse ganhar participação reduzindo as barreiras de custo à adoção para clientes potenciais/novos.

Com sua estratégia de produtos e preços consolidada, Dalio agora tinha que se estabelecer em um mercado/nicho de entrada com o qual estabelecer um histórico. Ele escolheu os mercados de gado, carnes, grãos e oleaginosas, que, pela minha análise (apesar do viés retrospectivo), eram ideais por três razões.

Primeiro, esses mercados estavam intimamente correlacionados. Minha tentativa de entender isso é a seguinte: o gado come quantidades quantificáveis ​​de milho (grãos) e soja (oleaginosas) antes de acabar no balcão do açougue como carnes; milho e soja competem por área plantada, chuva e insumos de fertilizantes (todos quantificáveis ​​com base no rendimento), bem como compartilham os ciclos de colheita. Ao longo de períodos de tempo especificados, área plantada, precipitação (medida por semana, por grande área de cultivo nos EUA) e entrada de fertilizantes se traduzem em tamanhos de colheita previsíveis e custos de transporte em distâncias definidas. Dados que, quando casados ​​com os níveis de estoque de gado por idade, grupo de peso, localização e taxa de ganho de peso, determinam a quantidade e a velocidade do consumo de ração de grãos. A sobreposição desses conjuntos de dados correlacionados à margem do varejista, preferências do consumidor (ou seja, cortes de carne) e capacidades do abatedouro permitiu que regressões detalhadas e outras análises fossem executadas, o que Dalio fez para programar um sistema proprietário de “máquinas” para seu mercado. Essas máquinas teriam produzido as previsões de preços que ele passou a negociar com sucesso.

A segunda razão pela qual o gado, carnes, grãos e oleaginosas foram um grande mercado de lançamento para a Bridgewater é que esses mercados eram menos sensíveis a distorções especulativas e sentimentais do mercado em relação aos mercados de títulos públicos; outro atributo que se encaixava muito bem com a força de Dalio de reduzir sistemas complexos em máquinas econômicas simples.

A terceira razão para escolher esses nichos de mercado para entrar no mercado está de acordo com nosso próximo princípio de negócios testado e frequentemente defendido: sempre que possível, os empreendedores devem se lançar em mercados pequenos, de nicho, pouco conhecidos e estabelecer o domínio do monopólio antes de começar com expansão. A expansão sob esse modelo posteriormente alavanca a reputação da marca estabelecida da NewCo e a competência estratégica para crescer em mercados/verticais relacionados ou alavanca seus ativos e infraestrutura existentes para vender novos produtos para o mesmo conjunto de clientes. Assim, assim como a Amazon começou com os livros, o Google com as buscas e o Facebook com os estudantes de Harvard, a Bridgewater começou com gado, carnes, grãos e oleaginosas.

Estratégia de Marketing da Bridgewater

A peça final do modelo de negócios de lançamento/estratégia de GTM da Bridgewater foi o plano de Dalio para alcançar, engajar e comunicar seus serviços e sucessos a seus clientes. Nesse sentido, Dalio optou por uma estratégia de baixo custo ainda muito popular hoje em dia – o boletim informativo. Todos os dias, durante quase dez anos, Dalio enviou por telex suas Observações Diárias — uma circular de pesquisa que detalhava sua análise de mercado, observações e técnicas de gerenciamento de risco — para um número crescente de clientes; uma estratégia que acabou lhe rendendo mandatos de entrada da McDonald's Corp, Kodak's Pension Fund e do Banco Mundial, e acumulou em seu primeiro turno de capital externo. Parafraseando um ditado do especialista em finanças da Toptal, Alex Graham, “só porque você constrói não significa que eles virão”. Pessoas de negócios iniciantes e experientes, obcecadas por marketing.

Capítulo 2: Product/Market Fit

O que te trouxe aqui, não vai te levar até lá – Marshall Goldsmith, autor

Em 1985, a Bridgewater levantou seus primeiros US$ 5 milhões de capital externo, marcando formalmente sua transição para a Bridgewater que conhecemos hoje – ou seja, um fundo de hedge. Para ter sucesso nessa nova fase, a empresa de Dalio exigiria um tipo muito diferente de estrutura organizacional, composição e estratégia em relação à Bridgewater dos anos anteriores. Mais importante, e de acordo com nossa quarta estrutura de negócios fundamental, a Bridgewater exigiria uma estratégia de operações totalmente congruente.

Uma estratégia de operações é uma estrutura unificadora que orienta o padrão total de decisões que moldam as capacidades de longo prazo de uma organização em direção a uma estratégia singular e coerente. Ou, conforme definido pelo professor Gary Pisano da Harvard Business School, uma estratégia de operações é um conjunto consistente e abrangente de políticas operacionais que especificam como uma organização organizará seus recursos, prioridades e processos (RPPs) para alcançar suas prioridades estratégicas mais importantes.

Para realizar a tarefa de projetar uma nova estratégia de operações , Dalio, como todo empreendedor que já cruzou o abismo da adoção em massa e da escala, primeiro precisaria redefinir o problema que ele pretendia resolver (ou seja, o trabalho a ser feito ), e com base nisso estabelecer as prioridades estratégicas de sua empresa.

O “trabalho a ser feito”

Introduzido pelo renomado estudioso e professor da Universidade de Harvard Clayton Christensen, a estrutura de trabalho a ser feito é projetada para erradicar o problema fundamental que um determinado cliente precisa resolver como uma preocupação de negócios em andamento.

Quando Dalio começou como um iniciante em 1975, seu trabalho era gerenciar exposições a riscos em nome de seus clientes. Em sua nova capacidade como gerente de ativos, esse trabalho, naturalmente, havia mudado, e ele precisaria mudar. Como muitos empreendedores que buscam o ajuste do produto/mercado, Dalio inicialmente confundiu sua proposta com “a construção de sistemas orientados por dados com os quais mapear máquinas econômicas e prever preços futuros”.

Não foi até que ele sofreu uma série de perdas quase intransponíveis que Dalio girou pela última vez em direção à sua verdadeira proposta. Essa proposta era usar sistemas de dados proprietários para reagir e negociar continuamente com informações de mercado em tempo real, sem tentar prever para onde o mercado iria. Ele faria isso construindo uma “máquina econômica” unificada alimentada por dezenas de milhões de conjuntos de dados discretos que ele passou por indicadores em tempo real que testaram a mudança de fundamentos. Por fim, ele peneiraria seus resultados por meio de um sistema diferente de filtros de tendências, projetados para confirmar/rejeitar os movimentos de preços com base na consistência com os resultados anteriores. O objetivo final de tudo isso – cumprir o verdadeiro trabalho da Bridgewater a ser feito: gerar os melhores retornos ajustados ao risco da categoria em nome de seus sócios limitados.

Sobre a questão das ameaças/riscos aos negócios…

Um benefício auxiliar, mas criticamente importante, que também veio dos primeiros fracassos de Dalio (enquanto ele iterava em direção ao ajuste do produto/mercado), foi sua percepção da maior ameaça da Bridgewater: a falibilidade humana; falibilidade que frequentemente vinha na forma de ego, arrogância, lembrança imperfeita, processamento mental inadequado, programação imperfeita, negligência e erro, e se incorporava em seu povo.

Essas perspectivas, tanto no trabalho a ser feito quanto nos riscos do negócio, permitiram que Dalio construísse uma estratégia operacional verdadeiramente coesa e auto-reforçada, completa com recursos ofensivos e defensivos e os RPPs apropriados para inicializar.

Como construir uma grande instituição ofensiva

Na “ofensa” – ou seja, a estratégia da Bridgewater de negociar dados e informações em tempo real para gerar os melhores retornos da categoria, Dalio concebeu e integrou um novo conjunto de sistemas proprietários para mapear suas máquinas econômicas. Muito antes de “big data” e “machine learning” se tornarem mainstream, Dalio reconheceu a vantagem inerente em investir em poderosos sistemas computacionais, que ele complementou com uma equipe de técnicos e estatísticos em nível de doutorado, economistas, econometristas, cientistas da computação, machine learning e especialistas em big data e, ao fazê-lo, silenciosamente, tornou-se um dos primeiros a adotar estratégias de big data e aprendizado de máquina. Ele foi provavelmente uma das primeiras empresas de fintech.

Para reforçar seus investimentos em recursos (tanto em máquinas quanto em humanos) e para impulsionar seu esforço para alcançar suas prioridades estratégicas, Dalio também projetou processos rigorosos para garantir a melhoria perpétua de seu sistema, fechando assim o ciclo da estrutura de RPP apresentada acima. Ele fez isso exigindo o seguinte: toda vez que ele ou sua equipe tomassem uma decisão de investimento, os critérios seriam traduzidos em algoritmos baseados em regras, testados em relação a dados históricos (às vezes até um século) e simulados retroativamente em relação a resultados conhecidos . Os algoritmos associados a resultados abaixo do ideal seriam então isolados, ajustados e repetidos, continuamente, até que o resultado correto fosse percebido e documentado; produzindo a máquina autoperpetuante impecável que é a Bridgewater hoje.

Esse processo/filosofia tornou-se a peça central da “abordagem sistematizada de investimento” da Bridgewater; uma filosofia que resultou em uma progressão acelerada em direção ao ajuste do produto/mercado. Hoje, os computadores, programas e sistemas de caixa preta da Bridgewater analisam mais de 100 milhões de conjuntos de dados a caminho de cada decisão de negociação - estabelecendo o fosso econômico que toda empresa busca e se destacando como um estudo de caso fantástico sobre a importância de estratégias de operações totalmente coesas.

Estratégia defensiva da Bridgewater

Em “defesa” – ou seja, o trabalho de mitigação de risco a ser feito, Dalio identificou corretamente que a maior ameaça ao sucesso de seu negócio está no erro humano. Em resposta direta a isso, Dalio projetou e montou estrategicamente uma equipe que incorporaria várias estratégias de mitigação de risco como forma de ser. Ele conseguiu isso da seguinte forma:

Primeiro, ele contratou apenas pensadores independentes e hiperinteligentes em quem ele confiava para desafiar rotineiramente seu raciocínio e teses de investimento. Em seguida, ele estabeleceu uma cultura de “verdade e transparência radicais”, que ele descreve como uma cultura de desacordo honesto, aberto e agressivo. E, finalmente, ele estabeleceu uma “meritocracia de ideias” – isto é, um ambiente no qual as ideias de investimento das pessoas eram pesadas apenas na proporção de seus méritos, sem a ponderação de valor atribuída à posição, título ou antiguidade.

Tangencialmente, Dalio também foi pioneiro em um processo que ele chamou de “registro de erros”, pelo qual os comerciantes tinham que registrar, diagnosticar e referenciar sistematicamente todos e quaisquer erros cometidos anteriormente, como forma de minimizar sistematicamente repetições de “erros não forçados” para o resto do período. seu mandato em Bridgewater.

Em termos de composição da equipe, Dalio implementou inovações de processo em que cada funcionário tinha suas estatísticas (forças, fraquezas, realizações, falhas, resultados de testes psicométricos) em cartões de beisebol físicos e tabelas eletrônicas, abertamente visíveis para a empresa. Tudo isso como um estímulo constante para que seus funcionários levem a sério a tarefa de montar equipes de investimento equilibradas como forma de compensar as deficiências individuais.

Os frutos do trabalho de Dalio

Uma vez que as estratégias de operações da Dalio foram totalmente implementadas e seus mecanismos de melhoria contínua e autoperpetuados funcionando em estado estável, a Bridgewater passou a desfrutar de um sucesso explosivo. Entre 1985 e 1988, os US$ 5 milhões iniciais da Bridgewater aumentaram para US$ 180 milhões, que posteriormente cresceram para US$ 4 bilhões em 1995 e US$ 32 bilhões em 2000. A Bridgewater finalmente alcançou o ajuste de produto/mercado e escalabilidade sustentável.

Capítulo 3: De Zero a Um

A estrutura final em nosso kit de ferramentas é confortavelmente a mais fácil de teorizar, mas mais difícil de efetivar. De acordo com o renomado capitalista de risco e empresário Peter Thiel, “quando pensamos no futuro, existem dois tipos de progresso: progresso horizontal, definido como indo de 1 a n, ou progresso vertical, definido como indo de 0 a 1. 0 a 1 (progresso vertical) representa um salto de função degrau tão material que só pode ser realizado por inovação radical ou saltos tecnológicos. Imagine o que o smartphone fez com o telefone analógico, o que o Google fez com a pesquisa baseada em consultas ou o que o processador de texto fez com a máquina de escrever.

Essas inovações tendem a trazer tanto mudanças drásticas para o ecossistema estabelecido quanto retornos insondáveis ​​para seus fornecedores. Dentro do turbulento mundo dos investimentos, Dalio foi o arquiteto de três inovações separadas de 0 a 1; inovações que estabeleceram, de forma conclusiva, uma vantagem insuperável em seus mercados e consolidaram a Bridgewater como uma das maiores instituições de investimento de todos os tempos.

Sobreposição Alfa

A primeira dessas inovações foi o “alpha overlay” – um princípio que envolve o estabelecimento de uma posição de referência “neutra ao risco” enquanto se desvia dela com apostas medidas. Mais especificamente, com a sobreposição alfa, o beta (exposição passiva) e alfa (exposição ativa) são separados, com maior amplificação de retornos sendo derivada da sobreposição de portfólios mais diversificados de alfas em direção a uma combinação ideal. A comercialização dessa inovação rendeu o primeiro e melhor fundo carro-chefe da Bridgewater, o Pure Alpha Fund, projetado para ser uma “fonte alfa diversificada” para os LPs da Bridgewater que investem em grupos de classes de ativos.

Títulos indexados à inflação

A segunda inovação da função degrau foi a descoberta, criação e comercialização de títulos indexados à inflação por Dalio como uma nova classe de ativos. A pedido da Fundação Rockefeller nos anos 90, Dalio teve que projetar um portfólio que retornaria exatamente 5% acima da taxa de inflação dos EUA. Dado que ainda não existiam títulos norte-americanos indexados à inflação, Dalio alavancou uma carteira de títulos estrangeiros indexados à inflação com as moedas protegidas pelo dólar norte-americano. Foi com base nisso que ele projetou a primeira carteira de títulos globais indexados à inflação projetada para ter o mesmo retorno esperado das ações, mas com menos risco e uma correlação negativa com títulos e ações no longo prazo. Com base em seu sucesso com essa classe de ativos, Dalio passou a aconselhar o governo dos EUA sobre como estruturar o primeiro título e emissão norte-americanos indexados à inflação.

Paridade de Risco

A terceira inovação de 0 a 1 de Dalio foi a descoberta da paridade de risco e a criação de seu segundo fundo principal, o All Weather Fund. Essa descoberta surgiu inadvertidamente quando ele tentou criar uma confiança pessoal neutra ao risco para sua família; neutralidade que efetivamente controlava o crescimento e as oscilações e pressões inflacionárias ao longo do tempo. Ele conseguiu isso combinando quatro estratégias de investimento diferentes e construindo um mix de ativos que mantinha a paridade nos ambientes econômicos relevantes (crescimento crescente com inflação crescente, crescimento crescente com inflação em queda e o inverso). Dez anos depois, Dalio estaria administrando cerca de US$ 80 bilhões em seu All Weather Flagship Fund.

Princípios de Ray Dalio e um resultado inevitável

Ao longo dos anos, muito do incrível sucesso de Dalio foi atribuído a uma combinação de seu intelecto, perspicácia de investimento e cultura peculiar da equipe. Acredito, no entanto, que essa história subestima grosseiramente o alcance da visão do homem, a precisão de sua execução, a genialidade de suas inovações e a presciência de suas apostas tecnológicas. Nada de seu design organizacional (pessoas, cultura e composição), a singularidade de seus sistemas, o ethos pioneiro que o levou ao big data e à inteligência artificial - nada desses atributos foi por engano, mas por design e criação deliberados para uma organização completa. e congruência do sistema.

Então, se você é uma startup ou um negócio estabelecido, um fundo de busca ou um fundo de hedge, espero que este artigo tenha ajudado a demonstrar (através de suas várias estruturas) que o negócio, em primeiro lugar - especialmente quando reduzido aos seus primeiros princípios - é, em seu núcleo, simples. E segundo, que esses princípios são universalmente aplicáveis ​​a quase todos os tipos de negócios imagináveis. Sempre comece com a dinâmica de governo de sua disciplina e dificilmente você errará. Feliz construção!