Analiza branżowa i pięć sił Portera: głębsze spojrzenie na siłę nabywców

Pod koniec 2012 r., podczas mojej kadencji jako analityk bankowości inwestycyjnej, pracowałem przy sprzedaży podupadającej firmy zajmującej się realizacją i dystrybucją mediów „Firma Z”. Firma Z realizowała i dystrybuowała produkty, które zbliżały się do technologicznego przestarzałości (pomyśl o płytach DVD, CD, Blu-ray), jednocześnie bezpośrednio konkurując z Amazonem i innymi sprzedawcami internetowymi w wielu innych.

Firma Z działa na rynku od ponad 20 lat, ciesząc się reputacją niezawodności, niezawodności oraz różnorodności i różnorodności oferowanych produktów. Niemniej jednak, odzwierciedlając marne perspektywy wzrostu, słabnący popyt i zakłócenie modelu biznesowego, firma została sprzedana za niską wycenę synergicznemu nabywcy.

Z perspektywy czasu, nawet bez uwzględnienia pojawienia się i popularyzacji streamingu, branża realizacji i dystrybucji tradycyjnych mediów nie była daleko w przyszłości. Branża zmagała się z presją konkurencji ze strony internetowych platform dystrybucji i realizacji, które niemal codziennie wprowadzały innowacje, a także zmieniały się oczekiwania klientów dotyczące konsumpcji mediów. Gracze z branży cierpieli, bezradnie stojąc z boku, gdy przychody i zyski malały, podczas gdy kurczący się rynek tylko zintensyfikował konkurencję.

W dzisiejszym, ciągle zmieniającym się środowisku biznesowym, niefortunny los firmy Z nie jest niczym niezwykłym. Widzę niezliczone przykłady świetnych firm, które nie rozumieją zmieniającego się otoczenia konkurencyjnego i w konsekwencji wchodzą na ścieżkę ostatecznego upadku. Ale czy to nieuniknione? Czy firmy mogą nauczyć się dostosowywać i reagować, aby zapewnić sobie ciągły sukces i dobrobyt? Odpowiedź brzmi: tak . Z mojego doświadczenia wynika, że ​​istnieją metody analizy branżowej, których firmy mogą używać do przewidywania sposobów, w jakie muszą się dostosować i ewoluować, jeśli mają pozostać konkurencyjne i prosperować.

Pięć sił Michaela Portera i znaczenie siły nabywczej

Analiza Pięciu Sił Michaela Portera zapewnia (zaryzykuję) ustrukturyzowane ramy do analizy branżowej. Siły te obejmują rywalizację konkurencyjną , bariery wejścia , zagrożenie substytutami , siłę dostawców i siłę nabywczą . Poniższy wykres ilustruje te pięć sił, a także uproszczony widok ich interakcji.

W tym poście na blogu omówię siłę nabywczą w kontekście branży firmy Z. Siła nabywcza odnosi się do zdolności klienta do obniżania cen, poprawy jakości lub „ogólnie rozgrywania uczestników branży”. Ta potężna siła może zapewnić wgląd w istniejące taktyki i strategie operacyjne, które bezpośrednio wpływają na przychody branży, takie jak ustalanie cen lub targetowanie konsumentów, żeby wymienić tylko dwa, i ogólnie może pomóc wyjaśnić, dlaczego niektóre firmy upadają, podczas gdy inne dobrze prosperują w danej branży.

Weźmy na przykład rozwijającą się branżę ubezpieczeń majątkowych i osobowych. Nabywcy w tej branży, brokerzy ubezpieczeniowi, przeszli szybką konsolidację, a setki brokerów ubezpieczeniowych były co roku przejmowane przez największych graczy w branży w ciągu ostatnich pięciu lat. W rezultacie brokerzy, którzy przetrwali, kontrolują coraz większą składkę i powoli odsuwają się od firm ubezpieczeniowych, które spędziły ostatnie dekady na transakcjach z tysiącami brokerów. Chociaż poprawa jakości obsługi ubezpieczonych jest ostatnio popularnym trendem, w odpowiedzi na rosnącą siłę nabywczą brokerów, niektóre firmy ubezpieczeniowe inwestują jeszcze bardziej w poprawę jakości usług brokerskich.

Definicja branży i siła nabywcza

Przed zanurzeniem się, pierwszym i najważniejszym krokiem w każdej analizie branżowej jest dokładne zdefiniowanie tej branży. Oznaczenie branży po prostu jako „media” lub „dystrybucja hurtowa” nie działa w przypadku znaczącej i pouczającej analizy branżowej . Bez konkretnej definicji ostateczna analiza może słabo odzwierciedlać środowisko, w którym działa spółka docelowa. Dla tych, którzy analizują jakąkolwiek branżę, Nicolaj Siggelkow z Whartona, na swoim kursie Strategia i przewaga konkurencyjna , zdecydowanie zaleca, jeśli nie wymaga, precyzyjne zdefiniowanie branży jako pierwszego kroku. W tym przypadku Spółka Z działała w branży dystrybucji hurtowej produktów medialnych i realizacji zamówień, obsługując konsumentów komercyjnych.

Według Portera’s Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance , siłę nabywczą branży można podzielić na dwa podstawowe segmenty: dźwignia przetargowa , miara dźwigni, jaką mają kupujący w stosunku do docelowych graczy w branży, oraz wrażliwość cenowa , miara wrażliwości kupującego na zmiany w cenie. Im wyższa dźwignia przetargowa i im bardziej nabywca jest wrażliwy na cenę produktu, tym większą władzę ma nabywca, co może skutkować niższymi cenami, wyższymi wskaźnikami churn i wyższą nadwyżką nabywcy w całej branży. Poniżej omówimy te dwa segmenty bardziej szczegółowo, używając firmy Z jako przykładu z życia.

Dźwignia negocjacyjna

Większość produktów przemysłu Spółki Z była sprzedawana hurtowo konsumentom komercyjnym, którzy następnie sprzedawali te produkty detalicznie. Z reguły konsumenci komercyjni mają zwykle większą dźwignię przetargową niż konsumenci detaliczni, ponieważ konsumenci komercyjni zwykle kupują w większych ilościach i z większą przewidywalnością, jak miało to miejsce w przypadku firmy Z.

Zilustrowało to dwa ważne czynniki, które wpłynęły na dźwignię negocjacji między kupującymi w różnych branżach — wielkość kupujących i częstotliwość zakupów . W branży hurtowej realizacji zamówień i dystrybucji konieczne są inwestycje kapitałowe z góry, aby zbudować aktywa dystrybucyjne i logistykę, a wydatki na konserwację następują corocznie. Pomimo lekkich towarów branży Company Z, spadające ceny produktów medialnych obniżyły ekonomię jednostkową, podczas gdy spadające wolumeny odbiły się na korzyściach związanych z kosztami stałymi uzyskanymi dzięki skali. Ponieważ klienci o dużych wolumenach pozwalają firmom na rozłożenie kosztów na więcej jednostek, a niewykorzystane, nieruchome środki trwałe mogą okazać się kosztowne dla graczy z branży, konsumenci w naszej branży mają większą dźwignię przetargową w porównaniu z naszymi graczami z branży. Poniższy wykres ilustruje spadek kosztów jednostkowych w porównaniu z wyższymi wolumenami klientów osadzonymi w modelu kosztów z wysoką dźwignią operacyjną.

Najbardziej naturalnym czynnikiem, który intuicyjnie wpływa na dźwignię negocjacyjną, jest koszt zmiany — to znaczy koszt ponoszony przez kupujących, aby przełączyć się między konkurentami z branży. Większość ludzi uważa, że ​​koszty zmiany są jednowymiarowe, ale „koszty” w tym kontekście muszą być zdefiniowane szeroko, obejmując czynniki, które każdy kupujący rozważyłby podczas zamówienia, w tym między innymi koszty finansowe, koszty operacyjne, koszty reputacji, koszty jakości , koszty konfiguracji i koszty wyszukiwania nowych dostawców, by wymienić tylko kilka. W literaturze akademickiej koszty zmiany są podzielone na koszty proceduralne, finansowe i relacyjne.

Branża hotelarska jest dobrym przykładem branży o niskich kosztach zmiany, sprzedającej usługi, które można łatwo porównać (pomyśl o hotelach.com), o minimalnych kosztach wyszukiwania i praktycznie bez żadnych metod blokady poza programami wynagradzania stworzonymi w celu generowania kosztów zmiany. Tymczasem przemysł telekomunikacyjny na początku 2000 roku przychodzi na myśl jako branża, która charakteryzowała się znacznymi kosztami przełączania. W przypadku, gdy klient zdecyduje się na zmianę dostawcy, będzie musiał zapewnić zgodność urządzenia/dostawcy usług telekomunikacyjnych, zmienić numery telefonów i nauczyć się nowego planu telefonicznego. Sama idea tych konsekwencji jest potężnym środkiem odstraszającym od zmiany.

Oprócz kosztów zmiany dostawcy, informacje o nabywcach (w odniesieniu do konkurencyjnych cen, specyfikacji produktów, procesu sprzedaży itp.), koncentracja nabywców w stosunku do firmy, zagrożenie wsteczną integracją i produkty zastępcze również będą miały wpływ na dźwignię dla graczy z branży. W przypadku branży firmy Z, produkty medialne były łatwe do zrozumienia dzięki szeroko dostępnym informacjom, i było mnóstwo małych nabywców, ale kilku dużych nabywców stanowiło znaczącą część rynku. Zagrożenie wsteczną integracją było ograniczone, ponieważ klienci uznaliby, że działalność firmy Z nie jest podstawowa z ograniczonymi możliwościami osiągnięcia synergii, a sklepy detaliczne mogą kupować te produkty medialne na kilka sposobów, takich jak konkurencja firmy Z i sprzedawcy online. .

Wrażliwość cenowa

Drugim ważnym elementem siły nabywczej jest wrażliwość cenowa: jak wrażliwi są nabywcy na daną cenę. Nie trzeba dodawać, że kupujący zawsze wolą zapłacić mniej za tę samą wartość; istnieje jednak wiele czynników, które wpływają na to, kiedy kupujący jest bardziej skłonny do negocjacji. Klienci firmy Z — na przykład sklepy detaliczne, takie jak wypożyczalnie filmów i sklepy muzyczne lub sklepy ogólnodostępne — działali w środowisku malejącym, a przychody z produktów medialnych spadały powoli z roku na rok. W rezultacie, aby utrzymać rentowność, konsumenci ci zaciekle zarządzali swoimi zyskami i stratami, przetasowując operacje i negocjując ceny w celu obniżenia kosztów, co ilustruje nasz pierwszy główny czynnik wrażliwości cenowej nabywców, zysków nabywców (lub ich braku).

Równie ważna jest wartość marki, różnice w produktach i zachęty dla decydentów, jeśli chodzi o wrażliwość kupujących na cenę. Wartość marki to szeroki temat, który należy zbadać sam w sobie, ale na potrzeby tego bloga marki generalnie wymagają od konsumentów większej skłonności do płacenia (pomyśl o tym, jak gotowość do płacenia wzrasta po dodaniu nazwy Hermes lub Chanel do torebka). Firmy zajmujące się hurtową realizacją i dystrybucją mediów niestety nie posiadały silnych marek, ponieważ ich usługi w całej branży były w większości utowarowione i trudne do zróżnicowania (w przeciwieństwie do sprzedawanych przez branżę produktów, które miały ogromną wartość marki – wartość przechwyconą przez dostawców firmy Z, takich jak Disney). lub Viacom).

Zachęty mają znaczenie. Firmy, które obsługują nabywców komercyjnych, powinny pamiętać, że zazwyczaj w zamawianie produktów i usług zaangażowanych jest kilka osób o różnych celach. Zazwyczaj im bardziej ekspansywny i rozbudowany jest wewnętrznie proces kupującego, często charakteryzujący się konkurencyjnymi zachętami, tym trudniejsze staje się dla sprzedających negocjowanie z nimi. Duże korporacje czerpią korzyści z tego rodzaju celowych, wypełnionych tarciami, wielopoziomowych struktur decyzyjnych w odniesieniu do negocjowania prawie wszystkiego, od zakupu zapasów po przejęcia firmy, a tym samym służą jako świadectwo wpływu, jaki te cykle sprzedaży mają na graczy w branży.

Ściągawka dotycząca mocy kupującego firmy Z Industry

Poniższa tabela podsumowuje czynniki, które przyczyniają się do zwiększenia siły nabywczej w zakresie hurtowej dystrybucji produktów medialnych i branży realizacji zamówień dla konsumentów komercyjnych. Ogólnie siła nabywcza w branży jest wysoka.

Zmiana siły nabywcy

Chociaż firma Z zmierzyła się ze swoim sprawiedliwym udziałem w wymagającej dynamice branży, generalnie dynamika branży nie jest statyczna; są dynamiczne . W miarę jak branże przechodzą przez cykl koniunkturalny, od wczesnego wzrostu do późnego wzrostu, aż do dojrzewania, a następnie spada, siła nabywcza, wraz z innymi siłami branżowymi, zmienia się wraz z nimi. Nawet na różnych etapach cyklu biznesowego model biznesowy i zakłócenia technologiczne mogą znacząco zmienić dynamikę.

Aby walczyć z minimalizacją zróżnicowania, firma Z zaczęła oferować kompleksowe usługi zarządzania zapasami. Ta taktyka nie tylko pozwoliła Firmie Z sprzedawać swoje produkty konsumentom, którzy w przeciwnym razie nie bawiliby się sprzedażą produktów multimedialnych w swojej lokalizacji detalicznej ze względu na brak doświadczenia, ta usługa również osadziła Firmę Z w mniejszych operacjach klientów, przenosząc kontrolę procesu i całkowicie integracja Spółki Z. Poprzez dalszą integrację z konsumentami, Spółka Z skutecznie zwiększyła koszty zmiany, ponieważ konsumenci narażaliby się na ryzyko zakłóceń operacyjnych, aby przejść do niezintegrowanych konkurentów. Wielu konkurentów zaczęło oferować podobną usługę, zmniejszając siłę nabywców w całej branży.

W ciągu ostatnich kilku lat wiele startupów weszło na rynek z modelami przychodów opartymi na subskrypcji. Zamiast tradycyjnie sprzedawać produkty w ramach jednorazowej sprzedaży, firmy te pobierają od konsumentów opłaty co miesiąc/kwartalnie/rocznie, jednocześnie dostarczając swoje produkty synchronicznie. Na przykład Dollar Shave Club, sprzedawca produktów do pielęgnacji w oparciu o subskrypcję, prowadzi oparty na subskrypcjach model rozliczeniowy, który co miesiąc wysyła konsumentom żyletki i inne akcesoria do pielęgnacji. W porównaniu z tradycyjnym sklepem wielobranżowym, Dollar Shave Club (DSC) usunęło potrzebę myślenia o zakupach i zaoferował spersonalizowane i spójne wrażenia z golenia. Wśród wielu przełomowych rozwiązań DSC, ich model przychodowy zmniejszył siłę nabywczą w porównaniu z tradycyjnym modelem golenia, ponieważ konsumenci przyzwyczaili się do wygody i bezproblemowej natury ich produktu. Model biznesowy DSC zmusił również innych dostawców maszynek do golenia i żyletek do konkurowania o subskrypcje w całej branży, zmieniając nie tylko siłę nabywczą, ale wszystkie siły w branży. (Na marginesie, firmy oferujące produkty lub usługi, które są stale ulepszane lub regularnie używane, są najlepszymi kandydatami do tego rodzaju innowacji w modelu przychodów z subskrypcji).

Znaną, bardziej tradycyjną ewolucją modelu biznesowego, która również zmieniła dynamikę branży, było przejście Hilti z jednorazowych transakcji na wynajem. Hilti to producent elektronarzędzi, który sprzedawał wysokiej jakości narzędzia dla branży budowlanej. Konkurenci zaczęli sprzedawać tańsze „wystarczająco dobre” narzędzia, które niszczyły interes Hilti. W odpowiedzi firma Hilti zaczęła wynajmować swoje produkty, sprzedając „używanie narzędzi” za mniej. Firma Hilti zyskała lepszą kontrolę nad potrzebami klientów i zapewniła klientom dostęp do nowatorskich narzędzi w dogodnym dla nich czasie, rewolucjonizując branżę i jej dynamikę wraz z nią.

Dolna linia

Zrozumienie siły kupujących w stosunku do graczy z branży jest kluczowym elementem każdej analizy branżowej, niezależnie od tego, czy jesteś inwestorem, operatorem, pożyczkodawcą, pracownikiem czy przedsiębiorcą. Dokładne zbadanie dwóch głównych czynników, dźwigni przetargowej i wrażliwości cenowej, ułatwia bardziej szczegółowe zrozumienie siły nabywczej, co ostatecznie pomaga wyjaśnić długoterminowe wyniki branży, możliwości rozwoju, cechy, które odróżniają zwycięzcę od przegranych, zmiany cen, zachęty zróżnicowania produktów oraz „zasad” rządzących relacjami z klientami.

Ponieważ siła nabywcza jest dynamiczna, przedsiębiorstwa powinny zachować silne wyczucie ewolucji siły nabywczej własnej branży, zwłaszcza gdy rozważają inwestycje w nowe produkty/środki trwałe lub innowacyjność modeli biznesowych.