Analisis Industri dan Lima Kekuatan Porter: Pandangan Lebih Dalam pada Kekuatan Pembeli

Pada akhir 2012, selama masa jabatan saya sebagai analis perbankan investasi, saya bekerja pada penjualan pemenuhan media dan bisnis distribusi yang menurun, “Perusahaan Z.” Perusahaan Z memenuhi dan mendistribusikan produk-produk yang mendekati keusangan teknologi (pikirkan DVD, CD, Blu-ray) sambil secara langsung bersaing dengan Amazon dan pengecer online lainnya di sejumlah lainnya.

Perusahaan Z telah berkecimpung dalam bisnis selama lebih dari 20 tahun, telah membangun reputasi untuk keandalan, keandalan, dan keluasan dan variasi penawaran produk. Meskipun demikian, mencerminkan prospek pertumbuhan yang kecil, melemahnya permintaan, dan gangguan model bisnis, perusahaan dijual dengan valuasi rendah kepada pembeli sinergis.

Dengan melihat ke belakang, bahkan tanpa mempertimbangkan munculnya dan mempopulerkan streaming, pemenuhan media tradisional dan industri distribusi tidak lama lagi di masa depan. Industri ini menghadapi tekanan persaingan dari platform distribusi dan pemenuhan online yang terus berinovasi hampir setiap hari serta mengubah ekspektasi pelanggan seputar konsumsi media. Para pelaku industri menderita, berdiri tanpa daya ketika pendapatan dan keuntungan menyusut sementara pasar yang menyusut hanya meningkatkan persaingan.

Dalam lingkungan bisnis yang terus berubah saat ini, nasib malang Perusahaan Z tidak jarang terjadi. Saya melihat banyak contoh perusahaan hebat yang gagal memahami lingkungan persaingan yang berubah di sekitar mereka dan sebagai akibatnya memulai jalan menuju penurunan. Tapi apakah ini tak terhindarkan? Bisakah perusahaan belajar beradaptasi dan bereaksi untuk memastikan kesuksesan dan kemakmuran mereka yang berkelanjutan? Jawabannya adalah ya . Dalam pengalaman saya, ada metode analisis industri yang dapat digunakan perusahaan untuk meramalkan cara-cara di mana mereka harus beradaptasi dan berkembang jika ingin tetap kompetitif dan berkembang.

Lima Kekuatan Michael Porter dan Pentingnya Kekuatan Pembeli

Analisis Lima Kekuatan Michael Porter menyediakan (saya berani menyatakan ) kerangka kerja terstruktur untuk analisis industri. Kekuatan ini termasuk persaingan kompetitif , hambatan masuk , ancaman pengganti , kekuatan pemasok , dan kekuatan pembeli . Bagan di bawah ini mengilustrasikan lima kekuatan ini serta pandangan yang disederhanakan dari interaksi mereka.

Dalam posting blog ini, saya akan mengeksplorasi kekuatan pembeli dalam konteks industri Perusahaan Z. Kekuatan pembeli mengacu pada kemampuan pelanggan untuk mengurangi harga, meningkatkan kualitas, atau "umumnya mempermainkan pelaku industri satu sama lain." Kekuatan yang kuat ini dapat menawarkan wawasan tentang taktik dan strategi operasional yang ada yang secara langsung mendorong pendapatan industri seperti penetapan harga atau penargetan konsumen, untuk menyebutkan dua, dan secara umum dapat membantu menjelaskan mengapa beberapa perusahaan gagal sementara yang lain berkembang dalam industri tertentu.

Ambil contoh, industri asuransi properti dan kecelakaan yang terus berkembang. Pembeli dalam industri itu, para pialang asuransi, telah mengalami konsolidasi yang cepat dengan ratusan pialang asuransi yang diakuisisi oleh para pelaku industri terbesar setiap tahun selama lima tahun terakhir. Akibatnya, pialang yang bertahan mengendalikan semakin banyak premi dan perlahan-lahan mengalihkan leverage dari perusahaan asuransi yang menghabiskan dekade terakhir bertransaksi dengan ribuan pialang. Sementara meningkatkan pengalaman pelanggan tertanggung telah menjadi tren populer akhir-akhir ini, sebagai tanggapan atas meningkatnya daya beli broker, beberapa perusahaan asuransi bahkan berinvestasi lebih besar dalam meningkatkan kualitas layanan broker mereka.

Definisi Industri dan Kekuatan Pembeli

Sebelum menyelam, langkah pertama dan paling kritis dalam analisis industri apa pun adalah mendefinisikan industri itu secara akurat. Memberi label pada industri hanya sebagai "media" atau "distribusi grosir" tidak akan berhasil untuk analisis industri yang bermakna dan instruktif . Tanpa definisi khusus, analisis akhir mungkin kurang mencerminkan lingkungan di mana perusahaan target beroperasi. Bagi mereka yang menganalisis industri apa pun, Nicolaj Siggelkow dari Wharton, dalam kursus Strategi dan Keunggulan Kompetitifnya , sangat merekomendasikan, jika tidak memerlukan, definisi industri yang tepat sebagai langkah pertama. Dalam hal ini, Perusahaan Z bergerak di bidang media distribusi grosir produk dan industri pemenuhan yang melayani konsumen komersial.

Menurut Keunggulan Kompetitif Porter Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul , kekuatan pembeli industri dapat dipecah menjadi dua ember utama: leverage tawar -menawar, ukuran leverage yang dimiliki pembeli relatif terhadap pemain industri target, dan sensitivitas harga , ukuran sensitivitas pembeli terhadap perubahan. dalam harga. Semakin tinggi daya ungkit tawar-menawar dan semakin sensitif pembeli terhadap harga produk, semakin besar kekuatan yang dimiliki pembeli, yang berpotensi menghasilkan harga yang lebih rendah, tingkat churn yang lebih tinggi, dan surplus pembeli yang lebih tinggi di seluruh industri. Kami akan menjelajahi kedua ember ini secara lebih rinci di bawah ini, menggunakan Perusahaan Z sebagai contoh kehidupan nyata.

Leverage Tawar-menawar

Sebagian besar produk industri Perusahaan Z dijual grosir ke konsumen komersial yang kemudian menjual produk tersebut secara eceran. Sebagai aturan praktis, konsumen komersial biasanya memiliki daya tawar yang lebih besar daripada konsumen ritel karena konsumen komersial cenderung membeli dalam jumlah yang lebih besar dan dengan prediktabilitas yang lebih besar, seperti yang terjadi pada Perusahaan Z.

Ini menggambarkan dua faktor penting yang memengaruhi daya tawar pembeli di seluruh industri— volume pembeli dan frekuensi pembelian . Dalam bisnis pemenuhan grosir dan distribusi, investasi modal di muka diperlukan untuk membangun aset distribusi dan logistik, dengan pengeluaran pemeliharaan mengikuti setiap tahun. Terlepas dari barang dagangan ringan industri Perusahaan Z, penurunan harga produk media mengikis unit ekonomi sementara penurunan volume mengurangi keuntungan biaya tetap yang diperoleh dari skala. Karena pelanggan bervolume tinggi memungkinkan bisnis untuk menyebarkan biaya mereka ke lebih banyak unit, dan aset tetap yang tidak digunakan dapat terbukti mahal bagi pemain industri, konsumen di industri kami memiliki daya tawar yang lebih tinggi dibandingkan dengan pemain industri kami. Bagan di bawah ini menggambarkan penurunan biaya per unit atas volume pelanggan yang lebih tinggi yang tertanam dalam model biaya leverage operasi yang tinggi.

Faktor paling alami yang secara intuitif memengaruhi leverage tawar-menawar adalah biaya peralihan—yaitu, biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk beralih di antara pesaing industri. Kebanyakan orang menganggap biaya peralihan sebagai satu dimensi, tetapi “biaya” dalam konteks ini harus didefinisikan secara luas, termasuk faktor-faktor yang akan dipertimbangkan oleh pembeli mana pun selama pengadaan, termasuk namun tidak terbatas pada biaya keuangan, biaya operasional, biaya reputasi, biaya kualitas , biaya penyiapan, dan biaya pencarian pemasok baru, adalah beberapa di antaranya. Di seluruh literatur akademik, biaya switching tersegmentasi menjadi biaya prosedural, keuangan, dan relasional.

Industri hotel adalah contoh yang baik dari industri dengan biaya peralihan rendah, layanan penjualan yang mudah dibandingkan (pikirkan hotel. com), memiliki biaya pencarian minimal, dan hampir tidak ada metode penguncian di luar program penghargaan yang dibuat untuk memproduksi biaya peralihan. Sementara itu, industri telekomunikasi pada awal 2000-an muncul sebagai industri yang menunjukkan biaya switching yang cukup besar. Jika pelanggan memutuskan untuk beralih penyedia, pelanggan tersebut akan diminta untuk memastikan kompatibilitas perangkat/penyedia telekomunikasi, mengubah nomor telepon, dan mempelajari paket telepon baru. Gagasan tentang konsekuensi ini adalah pencegah peralihan yang kuat.

Di luar biaya peralihan, informasi pembeli (berkenaan dengan harga kompetitif, spesifikasi produk, proses penjualan, dll.), konsentrasi pembeli relatif terhadap perusahaan, ancaman integrasi ke belakang, dan produk pengganti juga akan memengaruhi leverage pemain industri. Dalam kasus industri Perusahaan Z, produk media mudah dipahami dengan informasi yang tersedia secara luas, dan ada banyak pembeli kecil, tetapi beberapa pembeli besar mewakili bagian pasar yang berarti. Ada ancaman integrasi ke belakang yang terbatas karena pelanggan akan menganggap bisnis Perusahaan Z sebagai bisnis non-inti dengan peluang terbatas untuk mencapai sinergi, dan ada sejumlah jalan dari mana toko ritel dapat membeli produk media ini, seperti pesaing Perusahaan Z dan penjual online .

Sensitivitas harga

Komponen utama kedua dari kekuatan pembeli adalah sensitivitas harga: seberapa sensitif pembeli terhadap harga tertentu. Tak perlu dikatakan bahwa pembeli selalu lebih suka membayar lebih sedikit untuk nilai yang sama; namun, ada banyak faktor yang memengaruhi saat pembeli lebih cenderung bernegosiasi. Pelanggan Perusahaan Z—pikirkan etalase ritel seperti persewaan film dan toko musik atau pengecer umum—beroperasi di lingkungan yang menurun dengan pendapatan dari produk media turun perlahan dari tahun ke tahun. Akibatnya, untuk mempertahankan profitabilitas, konsumen ini mengelola P&L mereka dengan keras, merombak operasi dan menegosiasikan harga untuk memotong biaya, yang menggambarkan faktor utama pertama kami yaitu sensitivitas harga pembeli, keuntungan pembeli (atau kekurangannya).

Sama pentingnya, nilai merek, perbedaan produk, dan insentif pembuat keputusan sangat penting sehubungan dengan seberapa sensitif pembeli terhadap harga. Nilai merek adalah topik yang luas yang harus dieksplorasi dalam dirinya sendiri, tetapi untuk tujuan blog ini, merek umumnya memerintahkan kesediaan untuk membayar yang lebih tinggi dari konsumen (pikirkan bagaimana kesediaan untuk membayar meningkat setelah hanya menambahkan nama Hermes atau Chanel ke tas tangan). Sayangnya, bisnis pemenuhan dan distribusi grosir media tidak membawa merek yang kuat karena layanan mereka di seluruh industri sebagian besar dikomoditaskan dan sulit dibedakan (tidak seperti produk yang dijual industri, yang membawa nilai merek yang sangat besar—nilai yang ditangkap oleh pemasok Perusahaan Z seperti Disney atau Viacom).

Insentif memang penting. Bisnis yang melayani pembeli komersial harus ingat bahwa biasanya ada beberapa orang dengan berbagai tujuan yang terlibat dalam pengadaan produk dan layanan. Biasanya, semakin luas dan ekstensif proses pembeli secara internal, sering kali ditandai dengan persaingan insentif, semakin menantang bagi penjual untuk bernegosiasi dengan mereka. Perusahaan besar mendapat manfaat dari jenis struktur keputusan berjenjang penuh gesekan yang disengaja ini sehubungan dengan negosiasi hampir semua hal mulai dari pembelian inventaris hingga akuisisi perusahaan dan dengan demikian berfungsi sebagai bukti dampak siklus penjualan ini terhadap pemain industri.

Lembar Cheat Daya Pembeli Perusahaan Z Industri

Tabel di bawah ini merangkum faktor-faktor yang berkontribusi pada kekuatan pembeli di seluruh distribusi grosir produk media dan industri pemenuhan yang melayani konsumen komersial. Secara keseluruhan, kekuatan pembeli tinggi dalam industri.

Menggeser Kekuatan Pembeli

Sementara Perusahaan Z menghadapi bagian yang adil dari dinamika industri yang menantang, secara umum, dinamika industri tidak statis; mereka dinamis . Ketika industri bergeser melalui siklus bisnis, dari pertumbuhan awal ke pertumbuhan akhir hingga pematangan kemudian menurun, kekuatan pembeli, di samping kekuatan industri lainnya, bergeser bersama mereka. Bahkan dalam tahapan siklus bisnis yang berbeda, model bisnis dan gangguan teknologi dapat mengubah dinamika secara material.

Untuk memerangi meminimalkan diferensiasi, Perusahaan Z mulai menawarkan layanan manajemen inventaris ujung ke ujung. Taktik ini tidak hanya memungkinkan Perusahaan Z untuk menjual produknya kepada konsumen yang sebaliknya tidak akan terhibur menjual produk media di lokasi ritel mereka karena kurangnya keahlian, layanan ini juga menyematkan Perusahaan Z dalam operasi pelanggan yang lebih kecil, kontrol proses transisi dan sepenuhnya mengintegrasikan Perusahaan Z. Dengan mengintegrasikan lebih lanjut dengan konsumen, Perusahaan Z secara efektif meningkatkan biaya peralihan, karena konsumen akan mengambil risiko gangguan operasional untuk beralih ke pesaing yang tidak terintegrasi. Banyak pesaing mulai menawarkan layanan serupa, mengurangi kekuatan pembeli di seluruh industri.

Selama beberapa tahun terakhir, banyak startup telah memasuki pasar dengan model pendapatan berbasis langganan. Alih-alih menjual produk secara tradisional sebagai penjualan satu kali, bisnis ini membebankan biaya bulanan/triwulanan/tahunan kepada konsumen sambil menyediakan produk mereka secara serempak. Misalnya, Dollar Shave Club, penjual produk perawatan berbasis langganan, mengoperasikan model pendapatan berbasis langganan yang mengirimkan pisau cukur dan aksesori perawatan lainnya kepada konsumen setiap bulan. Dibandingkan dengan toko batu bata dan mortir tradisional, Dollar Shave Club (DSC) menghilangkan kebutuhan untuk berpikir tentang berbelanja dan menawarkan pengalaman pisau cukur yang dipersonalisasi dan konsisten. Di antara banyak gangguan yang dicapai DSC, model pendapatan mereka mengurangi daya beli jika dibandingkan dengan model pencukuran tradisional karena konsumen menjadi terbiasa dengan kenyamanan dan sifat produk mereka yang bebas repot. Model bisnis DSC juga memaksa penyedia pisau cukur dan silet lainnya untuk bersaing dalam langganan di seluruh industri, tidak hanya mengubah kekuatan pembeli tetapi juga semua kekuatan industri. (Selain itu, bisnis yang menawarkan produk atau layanan yang terus ditingkatkan atau digunakan secara teratur adalah kandidat terbaik untuk jenis inovasi model pendapatan berlangganan ini).

Evolusi model bisnis yang terkenal dan lebih tradisional yang juga mengubah dinamika industri adalah pergeseran Hilti dari transaksi satu kali ke persewaan. Hilti adalah pembuat perkakas listrik yang menjual perkakas berkualitas tinggi ke dalam industri konstruksi. Para pesaing mulai menjual alat-alat yang “cukup baik” yang lebih murah menggerogoti bisnis Hilti. Sebagai tanggapan, Hilti mulai menyewa produknya, menjual "penggunaan alat", dengan harga lebih murah. Hilti memperoleh kendali yang lebih baik atas kebutuhan pelanggan dan memberi pelanggan akses ke alat-alat baru sesuai kenyamanan pelanggan mereka yang merevolusi industri dan dinamikanya seiring dengan itu.

Garis bawah

Memahami kekuatan pembeli relatif terhadap pemain industri merupakan komponen penting dari setiap analisis industri, apakah Anda seorang investor, operator, pemberi pinjaman, karyawan, atau pengusaha. Pemeriksaan menyeluruh dari dua pendorong tingkat tinggi, leverage tawar-menawar dan sensitivitas harga, memfasilitasi pemahaman yang lebih terperinci tentang kekuatan pembeli yang pada akhirnya membantu menjelaskan kinerja industri jangka panjang, peluang pertumbuhan, sifat yang memisahkan pemenang dari yang kalah, pergeseran harga, insentif untuk diferensiasi produk, dan "aturan" yang mengatur hubungan pelanggan.

Karena kekuatan pembeli bersifat dinamis, bisnis perlu mempertahankan pemahaman yang kuat tentang evolusi kekuatan pembeli industri mereka sendiri, terutama ketika mereka mempertimbangkan investasi produk/aset tetap baru atau inovasi model bisnis.