Analyse de l'industrie et cinq forces de Porter : un regard plus approfondi sur le pouvoir d'achat

Fin 2012, pendant mon mandat d'analyste en banque d'investissement, j'ai travaillé sur la vente d'une entreprise de traitement et de distribution de médias en déclin, "Company Z". La société Z remplissait et distribuait des produits qui approchaient de l'obsolescence technologique (pensez aux DVD, CD, Blu-ray) tout en concurrençant directement Amazon et d'autres détaillants en ligne sur un certain nombre d'autres.

La société Z était en affaires depuis plus de 20 ans, s'étant forgé une réputation de fiabilité, de fiabilité et d'offre de produits étendue et variée. Néanmoins, compte tenu des perspectives de croissance dérisoires, de l'affaiblissement de la demande et de la perturbation du modèle économique, la société a été vendue pour une faible valorisation à un acheteur synergique.

Avec le recul, même sans tenir compte de l'avènement et de la vulgarisation du streaming, l'industrie traditionnelle de la réalisation et de la distribution des médias n'était pas longue pour l'avenir. L'industrie a été confrontée aux pressions concurrentielles des plateformes de distribution et d'exécution en ligne qui ont continué à innover presque quotidiennement ainsi qu'à l'évolution des attentes des clients en matière de consommation de médias. Les acteurs de l'industrie souffraient, restant impuissants alors que les revenus et les bénéfices diminuaient tandis que le marché en contraction ne faisait qu'intensifier la concurrence.

Dans l'environnement commercial en constante évolution d'aujourd'hui, le sort malheureux de la société Z n'est pas rare. Je vois d'innombrables exemples de grandes entreprises qui ne parviennent pas à comprendre l'évolution de l'environnement concurrentiel qui les entoure et, par conséquent, s'engagent sur la voie d'un déclin éventuel. Mais est-ce inévitable ? Les entreprises peuvent-elles apprendre à s'adapter et à réagir pour assurer leur succès et leur prospérité ? La réponse est oui . D'après mon expérience, il existe des méthodes d'analyse de l'industrie que les entreprises peuvent utiliser pour prévoir les façons dont elles doivent s'adapter et évoluer si elles veulent rester compétitives et prospérer.

Les cinq forces de Michael Porter et l'importance du pouvoir d'achat

L'analyse des cinq forces de Michael Porter fournit un (je me risquerais à dire le ) cadre structuré pour l'analyse de l'industrie. Ces forces comprennent la rivalité concurrentielle , les barrières à l'entrée , la menace de substituts , le pouvoir des fournisseurs et le pouvoir des acheteurs . Le tableau ci-dessous illustre ces cinq forces ainsi qu'une vue simplifiée de leurs interactions.

Dans cet article de blog, j'explorerai le pouvoir d'achat dans le contexte de l'industrie de la société Z. Le pouvoir d'achat fait référence à la capacité d'un client à réduire les prix, à améliorer la qualité ou à «jouer généralement les acteurs de l'industrie les uns contre les autres». Cette force puissante peut donner un aperçu des tactiques et stratégies opérationnelles existantes qui génèrent directement des revenus de l'industrie tels que la tarification ou le ciblage des consommateurs, pour n'en nommer que deux, et peut généralement aider à expliquer pourquoi certaines entreprises échouent tandis que d'autres prospèrent dans une industrie donnée.

Prenons, par exemple, l'évolution de l'industrie de l'assurance IARD commerciale. Les acheteurs au sein de cette industrie, les courtiers d'assurance, ont subi une consolidation rapide avec des centaines de courtiers d'assurance ayant été acquis par les plus grands acteurs de l'industrie chaque année au cours des cinq dernières années. En conséquence, les courtiers survivants contrôlent de plus en plus les primes et éloignent lentement l'effet de levier des compagnies d'assurance qui ont passé les dernières décennies à traiter avec des milliers de courtiers. Bien que l'amélioration de l'expérience client des assurés ait été la tendance populaire ces derniers temps, en réponse à l'augmentation du pouvoir d'achat des courtiers, certaines compagnies d'assurance investissent encore plus dans l'amélioration de la qualité de leur service de courtage.

Définition de l'industrie et pouvoir d'achat

Avant de plonger, la première et la plus critique étape de toute analyse de l'industrie consiste à définir avec précision cette industrie. Étiqueter une industrie simplement comme « médias » ou « distribution en gros » ne fonctionne pas pour une analyse significative et instructive de l'industrie . Sans définition précise, l'analyse finale peut mal refléter l'environnement dans lequel évolue l'entreprise cible. Pour ceux qui analysent n'importe quelle industrie, Nicolaj Siggelkow de Wharton, dans son cours Strategy and Competitive Advantage , recommande fortement, voire exige, une définition précise de l'industrie comme première étape. Dans ce cas, la société Z opérait dans le secteur de la distribution en gros et de l'exécution de produits médiatiques au service des consommateurs commerciaux.

Selon le Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance de Porter, le pouvoir d'achat de l'industrie peut être décomposé en deux catégories principales : le levier de négociation , la mesure de l'effet de levier des acheteurs par rapport aux acteurs cibles de l'industrie, et la sensibilité au prix , la mesure de la sensibilité de l'acheteur aux changements. en prix. Plus le pouvoir de négociation est élevé et plus un acheteur est sensible au prix d'un produit, plus cet acheteur a de pouvoir, ce qui peut entraîner des prix plus bas, des taux de désabonnement plus élevés et un surplus d'acheteurs plus élevé dans l'ensemble du secteur. Nous explorerons ces deux compartiments plus en détail ci-dessous, en utilisant la société Z comme exemple concret.

Levier de négociation

La majorité des produits de l'industrie de la société Z étaient vendus en gros à des consommateurs commerciaux qui revendaient ensuite ces produits au détail. En règle générale, les consommateurs commerciaux ont généralement plus de pouvoir de négociation que les consommateurs de détail, car les consommateurs commerciaux ont tendance à acheter en plus grandes quantités et avec une plus grande prévisibilité, comme c'était le cas pour la société Z.

Cela illustre deux facteurs importants qui ont eu un impact sur le pouvoir de négociation des acheteurs dans tous les secteurs : le volume des acheteurs et la fréquence des achats . Dans le secteur de l'exécution et de la distribution en gros, des investissements initiaux en capital sont nécessaires pour construire des actifs de distribution et de logistique, avec des dépenses de maintenance annuelles. Malgré les marchandises légères de l'industrie de la société Z, la baisse des prix des produits médiatiques a érodé l'économie unitaire tandis que la baisse des volumes a réduit les avantages de coûts fixes tirés de l'échelle. Étant donné que les clients à volume élevé permettent aux entreprises de répartir leurs coûts sur un plus grand nombre d'unités, et que les immobilisations bloquées sous-utilisées peuvent s'avérer coûteuses pour les acteurs du secteur, les consommateurs de notre secteur ont un pouvoir de négociation plus élevé par rapport aux acteurs de notre secteur. Le graphique ci-dessous illustre la baisse des coûts unitaires par rapport à des volumes de clients plus élevés intégrés dans un modèle de dépenses à effet de levier d'exploitation élevé.

Le facteur le plus naturel qui influe intuitivement sur le pouvoir de négociation est le coût du changement, c'est-à-dire le coût encouru par les acheteurs pour passer d'un concurrent à l'autre. La plupart des gens considèrent que les coûts de changement sont unidimensionnels, mais les « coûts » dans ce contexte doivent être définis au sens large, en incluant des facteurs que tout acheteur prendrait en compte lors de l'approvisionnement, y compris, mais sans s'y limiter, les coûts financiers, les coûts opérationnels, les coûts de réputation, les coûts de qualité. , les coûts d'installation et les coûts de recherche de nouveaux fournisseurs, pour n'en nommer que quelques-uns. Dans la littérature académique, les coûts de changement sont segmentés en coûts procéduraux, financiers et relationnels.

L'industrie hôtelière est un bon exemple d'une industrie avec de faibles coûts de changement, vendant des services qui sont facilement comparables (pensez hotels.com), ont des coûts de recherche minimes et pratiquement aucune méthode de verrouillage en dehors des programmes de récompense créés pour fabriquer les coûts de changement. Pendant ce temps, l'industrie des télécommunications au début des années 2000 vient à l'esprit comme une industrie qui présentait des coûts de commutation considérables. Dans le cas où un client déciderait de changer de fournisseur, ledit client serait tenu de s'assurer de la compatibilité de l'appareil/fournisseur de télécommunications, de changer de numéro de téléphone et d'apprendre un nouveau forfait téléphonique. L'idée même de ces conséquences est un puissant moyen de dissuasion.

Au-delà des coûts de changement, les informations sur les acheteurs (en ce qui concerne les prix concurrentiels, les spécifications des produits, le processus de vente, etc.), la concentration des acheteurs par rapport à l'entreprise, la menace d'intégration en amont et les produits de substitution auront également un impact sur l'effet de levier des acteurs de l'industrie. Dans le cas de l'industrie de la société Z, les produits médiatiques étaient faciles à comprendre avec des informations largement disponibles, et il y avait une multitude de petits acheteurs, mais quelques gros acheteurs représentaient une part importante du marché. Il y avait une menace limitée d'intégration en amont puisque les clients auraient considéré l'activité de la société Z comme non essentielle avec une possibilité limitée de réaliser des synergies, et il y avait un certain nombre de voies à partir desquelles les magasins de détail pouvaient acheter ces produits médiatiques, tels que les concurrents de la société Z et les vendeurs en ligne. .

Sensibilité aux prix

La deuxième composante majeure du pouvoir d'achat est la sensibilité au prix : la sensibilité des acheteurs à un prix donné. Il va sans dire que les acheteurs préfèrent toujours payer moins pour la même valeur ; Cependant, de nombreux facteurs ont une incidence sur le moment où un acheteur est plus susceptible de négocier. Les clients de l'entreprise Z (pensez aux vitrines de magasins de détail tels que les magasins de location de films et de musique ou les détaillants généralistes) évoluaient dans un environnement en déclin, les revenus des produits médiatiques diminuant lentement d'année en année. En conséquence, pour maintenir la rentabilité, ces consommateurs ont géré leurs P&L avec acharnement, remaniant les opérations et négociant les prix pour réduire les coûts, illustrant notre premier facteur majeur de sensibilité au prix de l'acheteur, les bénéfices des acheteurs (ou leur absence).

Tout aussi important, la valeur de la marque, les différences de produits et les incitations des décideurs ont une grande importance quant à la sensibilité des acheteurs au prix. La valeur de la marque est un vaste sujet qui doit être exploré en tant que tel, mais pour les besoins de ce blog, les marques imposent généralement une volonté de payer plus élevée de la part des consommateurs (pensez à la façon dont la volonté de payer augmente après avoir seulement ajouté le nom Hermès ou Chanel à un Sac à main). Malheureusement, les entreprises de vente en gros et de distribution de médias ne portaient pas de marques fortes, car leur service dans l'industrie était principalement banalisé et difficile à différencier (contrairement aux produits vendus par l'industrie, qui avaient une énorme valeur de marque - valeur capturée par les fournisseurs de la société Z tels que Disney ou Viacom).

Les incitations comptent. Les entreprises qui servent des acheteurs commerciaux doivent garder à l'esprit qu'il y a généralement plusieurs personnes avec des objectifs différents impliquées dans l'achat de produits et de services. En règle générale, plus le processus d'un acheteur est vaste et étendu en interne, souvent caractérisé par des incitations concurrentes, plus il devient difficile pour les vendeurs de négocier avec eux. Les grandes entreprises bénéficient de ces types de structures de décision à plusieurs niveaux délibérément remplies de frictions en ce qui concerne la négociation de presque tout, des achats de stocks aux acquisitions d'entreprises, et témoignent ainsi de l'impact de ces cycles de vente sur les acteurs de l'industrie.

Aide-mémoire sur le pouvoir de l'acheteur de la société Z Industry

Le tableau ci-dessous résume les facteurs qui contribuent au pouvoir d'achat dans l'industrie de la distribution en gros et de l'exécution des produits médiatiques au service des consommateurs commerciaux. Dans l'ensemble, le pouvoir d'achat est élevé au sein de l'industrie.

Pouvoir d'achat changeant

Alors que la société Z a dû faire face à sa juste part de dynamiques industrielles difficiles, en général, les dynamiques industrielles ne sont pas statiques ; ils sont dynamiques . Au fur et à mesure que les industries évoluent dans le cycle économique, de la croissance précoce à la croissance tardive à la maturation puis au déclin, le pouvoir d'achat, en plus des autres forces de l'industrie, évolue avec eux. Même à différentes étapes du cycle économique, le modèle économique et les perturbations technologiques peuvent modifier considérablement la dynamique.

Pour lutter contre la minimisation de la différenciation, la société Z a commencé à proposer des services de gestion des stocks de bout en bout. Non seulement cette tactique a permis à la société Z de vendre ses produits à des consommateurs qui, autrement, n'auraient pas aimé vendre des produits multimédias dans leur magasin en raison d'un manque d'expertise, mais ce service a également intégré la société Z dans des opérations client plus petites, en passant le contrôle des processus et complètement intégrant la société Z. En s'intégrant davantage aux consommateurs, la société Z a effectivement augmenté les coûts de changement, car les consommateurs risqueraient une perturbation opérationnelle pour passer à des concurrents non intégrés. De nombreux concurrents ont commencé à offrir un service similaire, réduisant ainsi le pouvoir d'achat dans l'ensemble du secteur.

Au cours des dernières années, de nombreuses startups sont entrées sur le marché avec des modèles de revenus basés sur l'abonnement. Plutôt que de vendre traditionnellement des produits en tant que ventes uniques, ces entreprises facturent les consommateurs mensuellement/trimestriellement/annuellement tout en fournissant leurs produits de manière synchrone. Par exemple, Dollar Shave Club, un vendeur de produits de soins par abonnement, exploite un modèle de revenus basé sur un abonnement envoyant aux consommateurs des lames de rasoir et d'autres accessoires de soins sur une base mensuelle. Comparé à un dépanneur traditionnel de brique et de mortier, Dollar Shave Club (DSC) a supprimé le besoin de penser à faire du shopping et a offert une expérience de rasoir personnalisée et cohérente. Parmi les nombreuses perturbations réalisées par les DSC, leur modèle de revenus a réduit le pouvoir d'achat par rapport au modèle de rasage traditionnel, car les consommateurs se sont habitués à la commodité et à la nature sans tracas de leur produit. Le modèle commercial de DSC a également forcé d'autres fournisseurs de rasoirs et de lames de rasoir à se faire concurrence sur les abonnements dans l'ensemble de l'industrie, modifiant non seulement le pouvoir d'achat, mais toutes les forces de l'industrie. (Soit dit en passant, les entreprises qui proposent des produits ou des services constamment améliorés ou utilisés régulièrement sont les meilleurs candidats pour ce type d'innovation de modèle de revenus d'abonnement).

Une évolution célèbre et plus traditionnelle du modèle commercial qui a également modifié la dynamique de l'industrie a été le passage de Hilti des transactions ponctuelles à la location. Hilti est un fabricant d'outils électriques qui a vendu des outils de haute qualité dans l'industrie de la construction. Les concurrents ont commencé à vendre des outils « assez bons » moins chers, ce qui a rongé les activités de Hilti. En réponse, Hilti a commencé à louer ses produits, en vendant « l'utilisation d'outils », à moindre coût. Hilti a acquis un meilleur contrôle des besoins des clients et a fourni aux clients un accès aux nouveaux outils à leur convenance, révolutionnant l'industrie et sa dynamique avec elle.

L'essentiel

Comprendre le pouvoir des acheteurs par rapport aux acteurs de l'industrie est un élément essentiel de toute analyse de l'industrie, que vous soyez un investisseur, un exploitant, un prêteur, un employé ou un entrepreneur. Un examen approfondi des deux moteurs de haut niveau, le pouvoir de négociation et la sensibilité aux prix, facilite une compréhension plus granulaire du pouvoir d'achat qui aide finalement à expliquer les performances à long terme de l'industrie, les opportunités de croissance, les caractéristiques qui séparent les gagnants des perdants, les changements de prix, les incitations de différenciation des produits et les « règles » de la relation client.

Étant donné que le pouvoir d'achat est dynamique, il incombe aux entreprises de maintenir un sens aigu de l'évolution du pouvoir d'achat de leur propre industrie, en particulier lorsqu'elles envisagent de nouveaux produits/investissements en immobilisations ou l'innovation du modèle commercial.