Ray Dalio de Bridgewater : Pionnier discret du Big Data, de l'apprentissage automatique et de la Fintech

Résumé

Pas de prix pour énoncer l'évidence…

… mais avec l'évidence, c'est exactement par là que je vais commencer. Ray Dalio est riche, fabuleusement riche ; il est également célèbre, et ce depuis un certain temps – depuis qu'il a appelé la crise financière de 2008 et dirigé magistralement son fonds vers un gain de 14 % là où ses rivaux avaient en moyenne -30 % pour la même période.

Mais être riche et célèbre, dans le contexte, semble juste récompenser une vie bien dépensée : une vie passée à construire une institution d'une telle substance et valeur que celle qu'il a avec Bridgewater Associates, le plus grand fonds spéculatif du monde. Aujourd'hui, Bridgewater gère 160 milliards de dollars pour le compte de 350 des institutions mondiales les plus importantes et les plus sophistiquées, y compris des fonds de pension, des dotations universitaires, des fondations publiques et privées, des banques centrales et des gouvernements étrangers, et est considéré comme l'un des gestionnaires d'investissement les plus prospères. de tous les temps.

Soyons honnêtes, cependant : il n'y a rien de particulièrement unique à construire quelque chose de « gros et de mauvais » en tant que membre du club mondial des milliardaires. Au contraire, d'autres, comme Jobs, Ortega, Dangote, Arnault, Son, Musk et Ma, l'ont fait avec beaucoup plus de flair, de flash et de piquant que Dalio. Ce qui distingue Dalio, cependant, c'est que peu de personnes dans l'histoire ont réussi à construire deux types d'organisations disparates en tandem, à établir des cultures et des priorités propres à chacun et à les développer en une seule. À Bridgewater, Dalio a construit l'une des maisons d'investissement prééminentes au monde, offrant les meilleurs rendements de sa catégorie plus régulièrement que tout autre fonds spéculatif de l'histoire, tout en construisant systématiquement l'une des grandes organisations de personnes de notre époque.

Je suis ici pour discuter du fait que Ray Dalio a accompli ces grands exploits en adhérant à quelques-uns de ce que j'appelle les premiers principes des affaires ; des principes qui ont depuis longtemps été distillés par de meilleurs esprits dans des cadres pratiques universellement applicables à tous les types d'entreprises, des startups grand public aux véhicules d'investissement abstrus. Cet article mettra en évidence un certain nombre de ces cadres et illustrera comment Ray Dalio les a exploités avec succès pour créer efficacement un géant des services financiers et des premières technologies financières.

Chapitre 1 : Rêvez grand, commencez petit

Les grandes choses ont souvent de petits débuts. – David, Lawrence d'Arabie

En 1975, Ray Dalio a fondé Bridgewater Associates dans son appartement de deux chambres à Manhattan. Il l'a fait sans financement, crédibilité ou statut, mais simplement avec un plan, un enthousiasme pour les marchés et un œil pour réduire les systèmes complexes à de simples relations de cause à effet. Il commencerait petit; il amorcerait.

Au lancement, Dalio a dû faire face à deux défis communs à la plupart des nouveaux entrepreneurs. Le premier était un manque de crédibilité - une expression inventée en 1965 par le New York Herald Tribune, et la plus pertinente pour les premiers efforts de collecte de fonds de Dalio. Le deuxième défi était sa décision de stratégie de mise sur le marché, qui se présente comme une représentation de notre premier cadre universellement applicable.

Le manque de crédibilité

Pour paraphraser le psychologue organisationnel et professeur de Wharton Adam Grant, la crédibilité se situe à l'intersection de deux dimensions socio-anthropologiques : le pouvoir et le statut . Le pouvoir implique l'autorité d'influencer les autres, tandis que le statut implique l'accord de respect par les autres. Toute tentative d'exercer un pouvoir (c'est-à-dire une influence) sans statut - par exemple, tenter de collecter des fonds, pré-revenus ou sans antécédents - se termine généralement par un échec, comme ce n'était pas seulement le cas pour notre Dalio de 26 ans. , mais aussi pour beaucoup de fondateurs débutants qui ont du mal à trouver leurs marques.

Ainsi, dans le cadre du processus d'élaboration de sa stratégie de mise sur le marché, Dalio définirait et répondrait à une série de questions qui ouvriraient la voie à l'établissement de ses antécédents, résolvant ainsi son problème de statut et donc de crédibilité. Les questions étaient les suivantes : Premièrement, en quoi suis-je bon aujourd'hui, mais pourrais-je devenir le meilleur au monde demain ? Deuxièmement, quel problème suis-je en train de résoudre et que le marché trouve également précieux ? Troisièmement, sous quelle forme ma solution devrait-elle se présenter et en quoi sera-t-elle différente des substituts ? Quatrièmement, comment vais-je tarifer cette solution ? Et cinquièmement, qui seront mes clients ? comment vais-je les atteindre, m'engager et communiquer avec eux ?

Stratégie de commercialisation

Une stratégie de mise sur le marché (GTM), comme l'impliquent les cinq questions ci-dessus, est un plan de pré-lancement sur la façon dont les nouvelles entreprises atteignent le client et le prix souhaités et distribuent le produit ou le service choisi, obtiennent une adoption précoce et établissent un avantage. . Les stratégies GTM robustes tiennent généralement compte de notre deuxième cadre universellement applicable, les « quatre P » du marketing : produit, prix, emplacement et promotion.

Premier modèle commercial de Bridgewater

Où vous commencez ne doit pas nécessairement être là où vous finissez - Joel Osteen

Dès le début, Dalio était clair sur ses points forts et sur les domaines où il aurait probablement un avantage - dans "la visualisation, la réduction et la synthèse de systèmes complexes en stocks et flux interdépendants, étayés par des relations de cause à effet" ; relations qu'il a traduites en modèles quantitatifs « basés sur des règles et déterministes dans le temps » qui reflétaient mathématiquement ce qu'il appelait des « machines économiques » ou des « machines ».

Ayant clarifié ses points forts, Dalio a alors décidé que son véhicule de création de valeur serait une pratique de conseil qui gère les expositions aux risques [au nom des clients] tout en offrant des conseils et des observations du marché. En outre, il fixerait le prix de ces services sur la base d'honoraires au succès, c'est-à-dire une stratégie de tarification pondérée que je recommanderais à tout nouvel entrant sur le marché cherchant à gagner des parts en réduisant les barrières de coût à l'adoption pour les clients potentiels/nouveaux.

Une fois sa stratégie de produits et de prix cimentée, Dalio devait désormais s'installer sur un marché/créneau d'entrée avec lequel établir un bilan. Il a choisi les marchés du bétail, de la viande, des céréales et des oléagineux qui, selon mon analyse (malgré le biais rétrospectif), étaient idéaux pour trois raisons.

Premièrement, ces marchés étaient étroitement corrélés. Ma tentative de donner un sens à cela est la suivante : le bétail mange des quantités quantifiables de maïs (céréales) et de soja (oléagineux) avant de finir sur le comptoir du boucher en tant que viande ; le maïs et le soja se disputent la superficie, les précipitations et l'apport d'engrais (tous quantifiables sur la base du rendement), ainsi que les cycles de récolte partagés. Sur des périodes de temps spécifiées, la superficie plantée, les précipitations (mesurées par semaine, par grande zone de culture aux États-Unis) et l'apport d'engrais se traduisent par des tailles de récolte prévisibles et des coûts de transport sur des distances définies. Des données qui, lorsqu'elles sont associées aux niveaux d'inventaire du bétail par âge, groupe de poids, emplacement et taux de gain de poids, déterminent la quantité et la vitesse de consommation des aliments céréaliers. La superposition de ces ensembles de données corrélés à la marge des détaillants, aux préférences des consommateurs (c'est-à-dire aux coupes de viande) et aux capacités des abattoirs a permis d'effectuer des régressions détaillées et d'autres analyses, ce que Dalio a fait pour programmer un système propriétaire de « machines » pour son marché. Ces machines auraient alors produit les prévisions de prix qu'il a ensuite négociées avec succès.

La deuxième raison pour laquelle le bétail, les viandes, les céréales et les oléagineux étaient un excellent marché de lancement pour Bridgewater est que ces marchés étaient moins sensibles aux distorsions spéculatives et sentimentales du marché par rapport aux marchés des titres publics ; un autre attribut qui correspondait bien à la force de Dalio de réduire les systèmes complexes en simples machines économiques.

La troisième raison de choisir ces marchés de niche pour se lancer sur le marché est conforme à notre prochain principe commercial éprouvé et fréquemment défendu : dans la mesure du possible, les entrepreneurs doivent se lancer dans de petits marchés de niche peu compris et établir une domination monopolistique avant de commencer avec expansion. L'expansion dans le cadre de ce modèle s'appuie ensuite soit sur la réputation de la marque établie et la compétence stratégique de NewCo pour se développer sur des marchés/verticaux connexes, soit sur ses actifs et son infrastructure existants pour vendre de nouveaux produits au même ensemble de clients. Ainsi, tout comme Amazon a commencé avec les livres, Google avec la recherche et Facebook avec les étudiants de Harvard, Bridgewater a commencé avec le bétail, la viande, les céréales et les oléagineux.

Stratégie marketing de Bridgewater

Le dernier élément de la stratégie/du modèle commercial de lancement de Bridgewater GTM était le plan de Dalio pour atteindre, engager et communiquer ses services et ses succès à ses clients. À cet égard, Dalio a opté pour une stratégie à faible coût encore très courante aujourd'hui : la newsletter. Chaque jour pendant près de dix ans, Dalio a envoyé par télex ses observations quotidiennes - une circulaire de recherche qui détaillait son analyse de marché, ses observations et ses techniques de gestion des risques - à un nombre croissant de clients ; une stratégie qui lui a finalement valu des mandats entrants par McDonald's Corp, le fonds de pension de Kodak et la Banque mondiale, et cumulé lors de son premier tour de capitaux extérieurs. Paraphrasant un adage de Toptal Finance Expert Alex Graham, "ce n'est pas parce que vous le construisez qu'ils viendront." Gens d'affaires novices et expérimentés, obsédés par le marketing.

Chapitre 2 : Adéquation produit/marché

Ce qui vous a amené ici ne vous y mènera pas - Marshall Goldsmith, auteur

En 1985, Bridgewater a levé ses premiers 5 millions de dollars de capitaux extérieurs, marquant officiellement sa transition vers le Bridgewater que nous connaissons aujourd'hui, c'est-à-dire un fonds spéculatif. Pour réussir dans cette nouvelle phase, l'entreprise de Dalio aurait besoin d'une structure organisationnelle, d'une composition et d'une stratégie très différentes de celles de Bridgewater des années passées. Plus important encore, et conformément à notre quatrième cadre commercial fondamental, Bridgewater aurait besoin d'une stratégie d'exploitation parfaitement cohérente.

Une stratégie opérationnelle est un cadre unificateur qui oriente l'ensemble des décisions façonnant les capacités à long terme d'une organisation vers une stratégie singulière et cohérente. Ou, selon la définition du professeur Gary Pisano de la Harvard Business School, une stratégie opérationnelle est un ensemble cohérent et complet de politiques opérationnelles spécifiant comment une organisation organisera ses ressources, ses priorités et ses processus (RPP) pour atteindre ses priorités stratégiques les plus importantes.

Pour accomplir la tâche de concevoir une nouvelle stratégie d'exploitation , Dalio, comme tout entrepreneur qui a déjà franchi le gouffre de l'adoption massive et de la mise à l'échelle, devrait d'abord redéfinir le problème qu'il devait résoudre (c'est-à-dire le travail à faire ), et sur la base de cela établir les priorités stratégiques de son entreprise.

Le "travail à faire"

Introduit par Clayton Christensen, chercheur renommé et professeur à l'Université de Harvard, le cadre du travail à faire est conçu pour éliminer le problème fondamental qu'un client donné doit résoudre en tant qu'entreprise en activité.

Lorsque Dalio s'est lancé pour la première fois en tant que débutant décousu en 1975, son travail consistait à gérer les expositions aux risques pour le compte de ses clients. Dans sa nouvelle fonction de gestionnaire d'actifs, ce travail avait naturellement changé et il devait évoluer. Comme de nombreux entrepreneurs itinérants vers l'adéquation produit / marché, Dalio a d'abord confondu sa proposition avec «la construction de systèmes basés sur les données avec lesquels cartographier les machines économiques et prédire les prix futurs».

Ce n'est que lorsqu'il a subi une série de pertes presque insurmontables que Dalio a pivoté une dernière fois vers sa véritable proposition. Cette proposition consistait à utiliser des systèmes de données propriétaires pour réagir et échanger en continu sur des informations de marché en temps réel sans essayer de prédire où le marché irait. Il le ferait en construisant une « machine économique » unifiée alimentée par des dizaines de millions d'ensembles de données discrets qu'il a fait passer par des indicateurs en temps réel qui testaient les fondamentaux changeants. Enfin, il passerait ses résultats au crible d'un système différent de filtres de tendance conçus pour confirmer / rejeter les mouvements de prix en fonction de la cohérence avec les résultats passés. L'objectif ultime de tout cela – accomplir le véritable travail de Bridgewater : générer les meilleurs rendements ajustés au risque de sa catégorie au nom de ses commanditaires.

En matière de menaces/risques commerciaux…

Un avantage accessoire mais extrêmement important qui est également venu des premiers échecs de Dalio (alors qu'il évoluait vers l'adéquation produit/marché), était sa vision de la plus grande menace de Bridgewater : la faillibilité humaine ; une faillibilité qui se présentait fréquemment sous la forme d'ego, d'orgueil, de souvenirs imparfaits, de traitement mental inadéquat, de programmation imparfaite, de négligence et d'erreur, et s'incarnait dans son peuple.

Ces perspectives, à la fois sur le travail à faire et sur les risques commerciaux, ont permis à Dalio de construire une stratégie opérationnelle véritablement cohérente et auto-renforcée, avec des capacités à la fois offensives et défensives, et les RPP appropriés pour démarrer.

Comment construire une grande institution offensive

Sur «l'attaque» - c'est-à-dire la stratégie de Bridgewater consistant à échanger des données et des informations en temps réel pour générer les meilleurs rendements de sa catégorie, Dalio concevrait et intégrerait un nouvel ensemble de systèmes propriétaires pour cartographier ses machines économiques. Bien avant que le « big data » et le « machine learning » ne deviennent courants, Dalio a reconnu l'avantage inhérent à investir dans de puissants systèmes de calcul, qu'il a complétés par une équipe de statisticiens techniques et de niveau doctorat, d'économistes, d'économètres, d'informaticiens, d'apprentissage automatique et de spécialistes du big data, et ce faisant, il est discrètement devenu l'un des premiers à adopter les stratégies de big data et l'apprentissage automatique. Il était probablement l'une des premières sociétés de technologie financière.

Pour renforcer ses investissements en ressources (machines et humaines) et poursuivre sa volonté d'atteindre ses priorités stratégiques, Dalio a également conçu des processus stricts pour assurer l'amélioration perpétuelle de son système, fermant ainsi la boucle sur le cadre RPP présenté ci-dessus. Il l'a fait en mandatant ce qui suit : chaque fois que lui ou son équipe prenait une décision d'investissement, les critères étaient traduits en algorithmes basés sur des règles, testés par rapport à des données historiques (remontant parfois jusqu'à un siècle) et simulés rétroactivement par rapport à des résultats connus. . Les algorithmes associés aux résultats sous-optimaux seraient alors séquestrés, modifiés et réessayés, en continu, jusqu'à ce que le bon résultat soit réalisé et documenté ; produisant la machine auto-entretenue sans faille qu'est Bridgewater aujourd'hui.

Ce processus/philosophie est devenu la pièce maîtresse de « l'approche systématisée de l'investissement » de Bridgewater ; une philosophie qui s'est traduite par une progression accélérée vers l'adéquation produit/marché. Aujourd'hui, les ordinateurs, les programmes et les systèmes de la boîte noire de Bridgewater analysent plus de 100 millions d'ensembles de données en route vers chaque décision commerciale, établissant la bastille économique que chaque entreprise recherche et se présentant comme une étude de cas fantastique quant à l'importance de stratégies d'exploitation totalement cohérentes.

La stratégie défensive de Bridgewater

En ce qui concerne la «défense», c'est-à-dire le travail d'atténuation des risques à accomplir, Dalio a correctement identifié que la plus grande menace pour le succès de son entreprise réside dans l'erreur humaine. En réponse directe à cela, Dalio a stratégiquement conçu et constitué une équipe qui incarnerait diverses stratégies d'atténuation des risques comme une façon d'être. Il a accompli cela comme suit :

Tout d'abord, il n'a embauché que des penseurs hyper-intelligents et indépendants en qui il avait confiance pour remettre régulièrement en question ses raisonnements et ses thèses d'investissement. Ensuite, il a établi une culture de « vérité radicale et de transparence », qu'il décrit comme une culture de désaccord honnête, ouvert et agressif. Et enfin, il a établi une « méritocratie des idées », c'est-à-dire un environnement dans lequel les idées d'investissement des gens n'étaient évaluées qu'en proportion de leurs mérites, sans la pondération accordée au rang, au titre ou à l'ancienneté.

Parallèlement, Dalio a également été le pionnier d'un processus qu'il a appelé «journalisation des erreurs» dans lequel les commerçants devaient systématiquement enregistrer, diagnostiquer et se référer à nouveau à toutes les erreurs commises précédemment, afin de minimiser systématiquement les répétitions des «erreurs non forcées» pour le reste de leur mandat à Bridgewater.

En ce qui concerne la composition de l'équipe, Dalio a mis en œuvre des innovations de processus selon lesquelles chaque employé devait avoir ses statistiques (forces, faiblesses, réalisations, échecs, résultats de tests psychométriques) sur des cartes de baseball physiques et des tables électroniques, ouvertement visibles pour l'entreprise. Tout cela comme une incitation constante pour ses employés à prendre au sérieux la tâche de constituer des équipes d'investissement équilibrées afin de pallier les lacunes individuelles.

Les fruits du travail de Dalio

Une fois que les stratégies opérationnelles de Dalio ont été pleinement mises en œuvre et que ses mécanismes d'amélioration continue et auto-entretenus ont fonctionné à un niveau stable, Bridgewater a connu un succès explosif. Entre 1985 et 1988, les 5 millions de dollars initiaux de Bridgewater avaient grimpé à 180 millions de dollars, qui sont ensuite passés à 4 milliards de dollars en 1995 et à 32 milliards de dollars en 2000. Bridgewater avait finalement atteint l'adéquation produit / marché et une évolutivité durable.

Chapitre 3 : De zéro à un

Le cadre final de notre boîte à outils est confortablement le plus facile à théoriser mais le plus difficile à mettre en œuvre. Selon le célèbre capital-risqueur et entrepreneur Peter Thiel, « lorsque nous pensons à l'avenir, il existe deux types de progrès : le progrès horizontal, défini comme allant de 1 à n, ou le progrès vertical, défini comme allant de 0 à 1. Le 0 à 1 (progrès vertical) représente un saut de fonction si important qu'il ne peut être provoqué que par une innovation radicale ou des sauts technologiques. Imaginez ce que le smartphone a fait au téléphone analogique, ce que Google a fait à la recherche basée sur les requêtes ou ce que le traitement de texte a fait à la machine à écrire.

Ces innovations ont tendance à apporter à la fois des changements drastiques à l'écosystème en place et des rendements insondables à ses fournisseurs. Dans le monde autrement turbulent de l'investissement, Dalio a été l'architecte de trois innovations 0 à 1 distinctes ; innovations qui ont établi, de manière concluante, un avantage insurmontable sur ses marchés, et cimenté Bridgewater comme l'une des plus grandes institutions d'investissement de tous les temps.

Superposition alpha

La première de ces innovations a été l' « alpha overlay », un principe qui consiste à établir une position de référence « risque neutre » tout en s'en écartant avec des paris mesurés. Plus précisément, avec la superposition alpha, le bêta (exposition passive) et l'alpha (exposition active) sont séparés, une amplification supplémentaire des rendements étant obtenue en superposant des portefeuilles plus diversifiés d'alphas vers une combinaison optimale. La commercialisation de cette innovation a produit le premier et le plus performant des fonds phares de Bridgewater, son Pure Alpha Fund, conçu pour être une « source d'alpha diversifiée » pour les LP de Bridgewater qui investit dans des groupes de classes d'actifs.

Obligations indexées sur l'inflation

La deuxième innovation de la fonction étape a été la découverte, la création et la commercialisation par Dalio d'obligations indexées sur l'inflation en tant que nouvelle classe d'actifs. À la demande de la Fondation Rockefeller dans les années 90, Dalio a dû concevoir un portefeuille qui rapporterait exactement 5 % au-dessus du taux d'inflation américain. Étant donné qu'il n'existait pas encore d'obligations américaines indexées sur l'inflation, Dalio a mis à profit un portefeuille d'obligations étrangères indexées sur l'inflation avec des devises couvertes par rapport au dollar américain. C'est sur cette base qu'il a conçu le premier portefeuille d'obligations mondiales indexées sur l'inflation conçues pour avoir le même rendement attendu que les actions mais avec moins de risque et une corrélation négative avec les obligations et les actions à long terme. Fort de son succès avec cette classe d'actifs, Dalio a ensuite conseillé le gouvernement américain sur la manière de structurer la première obligation et émission indexée sur l'inflation américaine du pays.

Parité des risques

La troisième innovation 0 pour 1 de Dalio réside dans sa découverte de la parité des risques et la création de son deuxième fonds phare, le All Weather Fund. Cette découverte est survenue par inadvertance alors qu'il tentait de concevoir une fiducie personnelle sans risque pour sa famille; neutralité qui contrôlait efficacement la croissance et les fluctuations et les pressions inflationnistes au fil du temps. Il y est parvenu en mariant quatre stratégies d'investissement différentes et en construisant une composition d'actifs qui maintenait la parité dans les environnements économiques pertinents (croissance en hausse avec une inflation en hausse, croissance en hausse avec une inflation en baisse et inversement). Dix ans plus tard, Dalio gèrerait près de 80 milliards de dollars dans son All Weather Flagship Fund.

Les principes de Ray Dalio et un résultat inévitable

Au fil des ans, une grande partie de l'incroyable succès de Dalio a été attribuée à une combinaison de son intelligence, de son sens aigu de l'investissement et de la culture excentrique de son équipe. Je crois cependant que cette histoire sous-estime grossièrement l'étendue de la vision de l'homme, la précision de son exécution, le génie de ses innovations et la prescience de ses paris technologiques. Rien de sa conception organisationnelle (personnes, culture et composition), la singularité de ses systèmes, l'éthos pionnier qui l'a amené dans le big data et l'intelligence artificielle - rien de ces attributs n'était par erreur, mais par une conception et une création délibérées vers une organisation complète. et la congruence du système.

Donc, que vous soyez une startup ou une entreprise établie, un fonds de recherche ou un fonds spéculatif, j'espère que cet article a aidé à démontrer (à travers ses différents cadres) que l'entreprise, d'abord et avant tout - surtout lorsqu'elle est réduite à ses premiers principes - est, à son noyau, simple. Et deuxièmement, que ces principes sont universellement applicables à presque toutes les sortes d'entreprises imaginables. Commencez toujours par la dynamique de gouvernance de votre discipline et vous ne vous tromperez pas. Bonne construction !