Ray Dalio de Bridgewater: Pionero silencioso de Big Data, Machine Learning y Fintech

Resumen ejecutivo

No hay premios por decir lo obvio...

…pero con lo obvio es exactamente donde comenzaré. Ray Dalio es rico, fabulosamente rico; él también es famoso, y lo ha sido por un tiempo, desde que llamó a la crisis financiera de 2008 y dirigió magistralmente su fondo a una ganancia del 14 por ciento donde sus rivales promediaron -30 por ciento durante el mismo período.

Pero ser rico y famoso, en contexto, parece solo una recompensa por una vida bien empleada: una vida dedicada a construir una institución de tanta sustancia y valor como la que tiene con Bridgewater Associates, el fondo de cobertura más grande del mundo. En la actualidad, Bridgewater administra $160 mil millones en nombre de 350 de las instituciones globales más grandes y sofisticadas, incluidos fondos de pensiones, dotaciones universitarias, fundaciones públicas y privadas, bancos centrales y gobiernos extranjeros, y es considerada una de las administradoras de inversiones más exitosas. de todos los tiempos.

Sin embargo, seamos honestos: no hay nada especialmente único en construir algo "grande y malo" como miembro del club de multimillonarios del mundo. Por el contrario, otros, como Jobs, Ortega, Dangote, Arnault, Son, Musk y Ma lo han hecho con mucho más estilo, brillo y dinamismo que Dalio. Sin embargo, lo que distingue a Dalio es que pocos en la historia han construido con tanto éxito dos tipos de organizaciones dispares en tándem, establecido culturas y prioridades únicas para cada uno, y las han escalado como una sola. En Bridgewater, Dalio ha construido una de las casas de inversión preeminentes del mundo, brindando los mejores rendimientos de su clase de manera más consistente que cualquier otro fondo de cobertura en la historia, mientras también crea sistemáticamente una de las organizaciones de personas más grandes de nuestro tiempo.

Estoy aquí para debatir que Ray Dalio logró estas grandes hazañas al adherirse a algunos de los que yo llamo los primeros principios comerciales ; principios que desde hace mucho tiempo han sido destilados por mejores mentes en marcos prácticos universalmente aplicables a cada tipo de empresa, desde nuevas empresas convencionales hasta vehículos de inversión abstrusos. Este artículo destacará varios de estos marcos e ilustrará cómo Ray Dalio los aprovechó con éxito para construir de manera efectiva un gigante de los servicios financieros y las primeras fintech.

Capítulo 1: Sueña en grande, comienza en pequeño

Las cosas grandes a menudo tienen comienzos pequeños. –David, Lawrence de Arabia

En 1975, Ray Dalio fundó Bridgewater Associates en su apartamento de dos habitaciones en Manhattan. Lo hizo sin financiación, credibilidad o estatus, sino simplemente con un plan, un entusiasmo por los mercados y un buen ojo para reducir sistemas complejos a simples relaciones de causa y efecto. Comenzaría pequeño; él arrancaría.

En el lanzamiento, Dalio enfrentó dos desafíos comunes a la mayoría de los emprendedores primerizos. El primero fue una brecha de credibilidad, una frase acuñada en 1965 por el New York Herald Tribune, y más relevante para los primeros esfuerzos de recaudación de fondos de Dalio. El segundo desafío fue su decisión de estrategia de comercialización, que se erige como una representación de nuestro primer marco de aplicación universal.

La brecha de credibilidad

Parafraseando al psicólogo organizacional y profesor de Wharton Adam Grant, la credibilidad se encuentra en la intersección de dos dimensiones socioantropológicas: poder y estatus . El poder implica la autoridad para influir en los demás, mientras que el estatus implica la conformidad con el respeto por parte de los demás. Cualquier intento por parte de uno de ejercer poder (es decir, influencia) sin estatus, por ejemplo, intentar recaudar fondos, ingresos previos o sin un historial, generalmente termina en un fracaso, como fue el caso no solo de nuestro Dalio de 26 años. , pero también para muchos fundadores primerizos que luchan por encontrar su camino.

Por lo tanto, como parte del proceso de elaboración de su estrategia de lanzamiento al mercado, Dalio esbozaría y respondería una serie de preguntas que allanarían el camino para el establecimiento de su historial, resolviendo así su problema de estatus y, por lo tanto, de credibilidad. Las preguntas eran las siguientes: Primero, ¿en qué soy bueno hoy, pero podría ser el mejor del mundo mañana? En segundo lugar, ¿qué problema estoy tratando de resolver que el mercado también encuentre valioso? Tercero, ¿en qué forma debe venir mi solución y en qué se diferenciará de los sustitutos? Cuarto, ¿cómo voy a fijar el precio de esta solución? Y quinto, quiénes serán mis clientes; ¿Cómo llegaré, participaré y me comunicaré con ellos?

Estrategia de comercialización

Una estrategia de lanzamiento al mercado (GTM), como lo implican las cinco preguntas anteriores, es un plan previo al lanzamiento de cómo las nuevas empresas llegan a su cliente deseado y fijan el precio y distribuyen el producto o servicio elegido, logran una adopción temprana y establecen una ventaja. . Las estrategias sólidas de GTM suelen tener en cuenta nuestro segundo marco de aplicación universal, las "Cuatro P" del marketing: producto, precio, plaza y promoción.

Modelo de negocio inicial de Bridgewater

Donde comienzas no necesariamente tiene que ser donde terminas – Joel Osteen

Desde el principio, Dalio fue claro acerca de sus fortalezas y dónde probablemente tendría una ventaja: "visualizar, reducir y sintetizar sistemas complejos en acciones y flujos interdependientes, respaldados por relaciones de causa y efecto"; relaciones que tradujo a modelos cuantitativos “basados ​​en reglas y deterministas en el tiempo” que reflejaban matemáticamente lo que él llamó “máquinas económicas” o “máquinas”.

Con claridad sobre sus puntos fuertes, Dalio decidió entonces que su vehículo de entrega de valor sería una práctica de asesoramiento que gestionara las exposiciones al riesgo [en nombre de los clientes] al mismo tiempo que ofrecía asesoramiento y observaciones del mercado. Además, fijaría el precio de estos servicios sobre la base de una tarifa de éxito, es decir, una estrategia de precios ponderados de back-end que recomendaría a cualquier nuevo participante en el mercado que busque ganar participación al reducir las barreras de costos para la adopción de clientes potenciales/nuevos.

Con su producto y su estrategia de precios cimentados, Dalio ahora tenía que decidirse por un mercado/nicho de entrada con el que establecer un historial. Eligió los mercados de ganado, carnes, granos y semillas oleaginosas que, según mi análisis (a pesar del sesgo retrospectivo), eran ideales por tres razones.

En primer lugar, estos mercados estaban estrechamente relacionados. Mi intento de darle sentido a esto es el siguiente: el ganado come cantidades cuantificables de maíz (grano) y soya (semillas oleaginosas) antes de terminar en el mostrador del carnicero como carne; el maíz y la soja compiten por la superficie cultivada, las precipitaciones y los fertilizantes (todos cuantificables en función del rendimiento), así como también comparten los ciclos de cosecha. Durante períodos de tiempo específicos, la superficie sembrada, la lluvia (medida por semana, por área de cultivo principal de EE. UU.) y la entrada de fertilizantes se traducen en tamaños de cosecha predecibles y costos de transporte en distancias establecidas. Datos que, cuando se combinan con los niveles de inventario de ganado por edad, grupo de peso, ubicación y tasa de aumento de peso, determinan la cantidad y la velocidad del consumo de alimento para animales. La superposición de estos conjuntos de datos correlacionados con el margen del minorista, las preferencias del consumidor (es decir, los cortes de carne) y las capacidades del matadero permitieron ejecutar regresiones detalladas y otros análisis, lo que hizo Dalio para programar un sistema patentado de "máquinas" para su mercado. Estas máquinas luego habrían producido las predicciones de precios que él pasó a negociar con éxito.

La segunda razón por la cual el ganado, las carnes, los granos y las semillas oleaginosas fueron un gran mercado de lanzamiento para Bridgewater es que estos mercados eran menos sensibles a las distorsiones especulativas y sentimentales del mercado en relación con los mercados de valores públicos; otro atributo que encajaba muy bien con la fuerza de Dalio de reducir sistemas complejos a máquinas económicas simples.

La tercera razón para elegir tales nichos de mercado para ir al mercado está en línea con nuestro próximo principio comercial probado y defendido con frecuencia: siempre que sea posible, los empresarios deben lanzarse a mercados pequeños, nichos, escasamente entendidos y establecer un dominio monopólico antes de comenzar con expansión. La expansión bajo este modelo aprovecha posteriormente la reputación de marca establecida de NewCo y la competencia estratégica para crecer en mercados/verticales relacionados o aprovecha sus activos e infraestructura existentes para vender nuevos productos al mismo conjunto de clientes. Entonces, así como Amazon comenzó con libros, Google con búsquedas y Facebook con estudiantes de Harvard, Bridgewater comenzó con ganado, carnes, granos y semillas oleaginosas.

Estrategia de marketing de Bridgewater

La pieza final del modelo comercial de estrategia/lanzamiento de GTM de Bridgewater fue el plan de Dalio para alcanzar, involucrar y comunicar sus servicios y éxitos a sus clientes. En este sentido, Dalio se decidió por una estrategia de bajo costo que sigue siendo muy común hoy en día: el boletín informativo. Todos los días durante la mayor parte de diez años, Dalio envió por télex sus Observaciones diarias, una circular de investigación que detallaba su análisis de mercado, observaciones y técnicas de gestión de riesgos, a una expansión creciente de clientes; una estrategia que eventualmente le valió mandatos entrantes por parte de McDonald's Corp, el Fondo de Pensiones de Kodak y el Banco Mundial, y acumuló en su primer turno de capital externo. Parafraseando un adagio del experto en finanzas de Toptal, Alex Graham, "el hecho de que lo construyas no significa que vendrán". Gente de negocios novata y experimentada, obsesionada con el marketing.

Capítulo 2: Ajuste del producto/mercado

Lo que te trajo aquí, no te llevará allá - Marshall Goldsmith, autor

En 1985, Bridgewater recaudó sus primeros $5 millones de capital externo, marcando formalmente su transición al Bridgewater que conocemos hoy, es decir, un fondo de cobertura. Para tener éxito en esta nueva fase, la empresa de Dalio necesitaría una estructura organizativa, una composición y una estrategia muy diferentes a las de Bridgewater de años anteriores. Lo más importante, y en línea con nuestro cuarto marco empresarial fundamental, Bridgewater requeriría una estrategia de operaciones totalmente congruente.

Una estrategia de operaciones es un marco unificador que dirige el patrón total de decisiones que dan forma a las capacidades a largo plazo de una organización hacia una estrategia única y coherente. O, como lo define el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Gary Pisano, una estrategia de operaciones es un conjunto consistente y completo de políticas operativas que especifican cómo una organización organizará sus recursos, prioridades y procesos (RPP) para lograr sus prioridades estratégicas más importantes.

Para llevar a cabo la tarea de diseñar una nueva estrategia de operaciones , Dalio, al igual que todos los empresarios que alguna vez han cruzado el abismo de la adopción masiva y el escalamiento, primero necesitaría redefinir el problema que estaba tratando de resolver (es decir, el trabajo por hacer). ), y sobre la base de ello establecer las prioridades estratégicas de su empresa.

El “trabajo por hacer”

Presentado por el renombrado erudito y profesor de la Universidad de Harvard Clayton Christensen, el marco de trabajo por hacer está diseñado para eliminar de raíz el problema fundamental que un cliente determinado necesita resolver como una empresa en marcha.

Cuando Dalio comenzó como un advenedizo rudimentario en 1975, su trabajo consistía en administrar las exposiciones al riesgo en nombre de sus clientes. En su nueva capacidad como administrador de activos, este trabajo, naturalmente, había cambiado y tendría que cambiar. Al igual que muchos empresarios que intentan adaptarse al producto/mercado, Dalio inicialmente confundió su propuesta con "la construcción de sistemas basados ​​en datos con los que mapear máquinas económicas y predecir precios futuros".

No fue hasta que sufrió una serie de pérdidas casi insuperables que Dalio giró por última vez hacia su verdadera propuesta. Esta propuesta consistía en utilizar sistemas de datos patentados para reaccionar continuamente y operar con información de mercado en tiempo real sin tratar de predecir hacia dónde iría el mercado. Haría esto mediante la construcción de una "máquina económica" unificada impulsada por decenas de millones de conjuntos de datos discretos que pasó a través de indicadores en tiempo real que probaron los fundamentos cambiantes. Finalmente, tamizaría sus resultados a través de un sistema diferente de filtros de tendencia diseñados para confirmar/rechazar movimientos de precios basados ​​en la consistencia con resultados anteriores. El objetivo final de todo esto: cumplir con el verdadero trabajo de Bridgewater: generar los mejores rendimientos ajustados al riesgo de su clase en nombre de sus socios limitados.

Sobre el tema de las amenazas/riesgos empresariales…

Un beneficio secundario pero de importancia crítica que también surgió de los primeros fracasos de Dalio (mientras iteraba hacia el ajuste del producto/mercado), fue su percepción de la mayor amenaza de Bridgewater: la falibilidad humana; falibilidad que frecuentemente vino en forma de ego, arrogancia, recuerdo imperfecto, procesamiento mental inadecuado, programación imperfecta, negligencia y error, y vino encarnada en su gente.

Estas perspectivas, tanto sobre el trabajo a realizar como sobre los riesgos comerciales, permitieron a Dalio continuar con la construcción de una estrategia operativa verdaderamente cohesiva y autorreforzante, completa con capacidades tanto ofensivas como defensivas, y los RPP apropiados para arrancar.

Cómo construir una gran institución ofensiva

En "ofensiva", es decir, la estrategia de Bridgewater de intercambiar datos e información en tiempo real para generar los mejores rendimientos de su clase, Dalio diseñaría e integraría un nuevo conjunto de sistemas patentados para mapear sus máquinas económicas. Mucho antes de que el "big data" y el "aprendizaje automático" se convirtieran en la corriente principal, Dalio reconoció la ventaja inherente de invertir en sistemas informáticos potentes, que complementó con un equipo de estadísticos, economistas, econometristas, científicos informáticos, expertos en aprendizaje automático y de nivel de doctorado. expertos en big data y, al hacerlo, se convirtió silenciosamente en uno de los primeros en adoptar estrategias de big data y aprendizaje automático. Probablemente fue una de las primeras empresas de tecnología financiera.

Para reforzar sus inversiones en recursos (tanto en máquinas como en humanos) y para promover su impulso hacia el logro de sus prioridades estratégicas, Dalio también diseñó procesos estrictos para garantizar la mejora continua de su sistema, cerrando así el círculo en el marco RPP presentado anteriormente. Hizo esto ordenando lo siguiente: cada vez que él o su equipo tomaban una decisión de inversión, los criterios se traducirían en algoritmos basados ​​en reglas, se probarían con datos históricos (a veces se remontan a un siglo) y se simularían retroactivamente con resultados conocidos. . Los algoritmos asociados con resultados subóptimos luego serían secuestrados, ajustados y reintentados, continuamente, hasta que se lograra y documentara el resultado correcto; produciendo la impecable máquina que se perpetúa a sí misma que es hoy Bridgewater.

Este proceso/filosofía se convirtió en la pieza central del “enfoque sistematizado de inversión” de Bridgewater; una filosofía que dio como resultado una progresión acelerada hacia el ajuste de producto/mercado. En la actualidad, las computadoras, los programas y los sistemas de caja negra de Bridgewater analizan más de 100 millones de conjuntos de datos en el camino hacia cada decisión comercial, lo que establece el foso económico que toda empresa busca y se erige como un fantástico caso de estudio sobre la importancia de las estrategias de operaciones totalmente cohesivas.

La estrategia defensiva de Bridgewater

En "defensa", es decir, el trabajo de mitigación de riesgos que se debe realizar, Dalio identificó correctamente que la mayor amenaza para el éxito de su negocio está en el error humano. En respuesta directa a esto, Dalio diseñó y reunió estratégicamente un equipo que encarnaría varias estrategias de mitigación de riesgos como una forma de ser. Lo logró de la siguiente manera:

Primero, contrató solo a pensadores hiperinteligentes e independientes en quienes confiaba para desafiar rutinariamente su razonamiento y tesis de inversión. Luego, estableció una cultura de “verdad y transparencia radicales”, que él describe como una cultura de desacuerdo honesto, abierto y agresivo. Y finalmente, estableció una “meritocracia de ideas”, es decir, un entorno en el que las ideas de inversión de las personas se ponderaban solo en proporción a sus méritos, sin la ponderación de valor otorgada al rango, título o antigüedad.

Tangencialmente, Dalio también fue pionero en un proceso que llamó "registro de errores" mediante el cual los comerciantes tenían que registrar, diagnosticar y volver a consultar sistemáticamente todos y cada uno de los errores cometidos anteriormente, como una forma de minimizar sistemáticamente las repeticiones de "errores no forzados" para el resto de su mandato en Bridgewater.

En cuanto a la composición del equipo, Dalio implementó innovaciones de proceso mediante las cuales cada empleado tenía que tener sus estadísticas (fortalezas, debilidades, logros, fallas, resultados de pruebas psicométricas) en tarjetas de béisbol físicas y tablas electrónicas, visibles para la empresa. Todo esto como un estímulo constante para que sus empleados se tomen en serio la tarea de armar equipos de inversión bien equilibrados como una forma de compensar las deficiencias individuales.

Los frutos del trabajo de Dalio

Una vez que las estrategias de operaciones de Dalio se implementaron por completo y sus mecanismos de mejora continua y autoperpetuación se ejecutaron en estado estable, Bridgewater pasó a disfrutar de un éxito explosivo. Entre 1985 y 1988, los $ 5 millones iniciales de Bridgewater se habían disparado a $ 180 millones, que posteriormente aumentaron a $ 4 mil millones en 1995 y $ 32 mil millones en 2000. Bridgewater finalmente había logrado una escalabilidad sostenible y un ajuste de producto/mercado.

Capítulo 3: De cero a uno

El marco final de nuestro conjunto de herramientas es cómodamente el más fácil de teorizar pero el más difícil de implementar. Según el renombrado capitalista de riesgo y empresario Peter Thiel, “cuando pensamos en el futuro, hay dos tipos de progreso: el progreso horizontal, definido como ir de 1 a n, o el progreso vertical, definido como ir de 0 a 1. Pasar de 0 a 1 (progreso vertical) representa un salto de función de paso tan material que solo puede ser provocado por una innovación radical o saltos tecnológicos. Imagine lo que el teléfono inteligente le hizo al teléfono analógico, lo que Google le hizo a la búsqueda basada en consultas o lo que el procesador de textos le hizo a la máquina de escribir.

Estas innovaciones tienden a generar cambios drásticos en el ecosistema actual y beneficios insondables para sus proveedores. Dentro del turbulento mundo de la inversión, Dalio fue el arquitecto de tres innovaciones separadas 0 a 1; innovaciones que establecieron, de manera concluyente, una ventaja insuperable en sus mercados y consolidaron a Bridgewater como una de las mayores instituciones de inversión de todos los tiempos.

superposición alfa

La primera de estas innovaciones fue la "superposición alfa", un principio que implica establecer una posición de referencia "neutral al riesgo" mientras se desvía de ella con apuestas medidas. Más específicamente, con la superposición alfa, la beta (exposición pasiva) y la alfa (exposición activa) se separan, y se obtiene una mayor amplificación de los rendimientos al superponer carteras más diversificadas de alfas hacia una combinación óptima. La comercialización de esta innovación produjo el primer y mejor fondo insignia de Bridgewater, su Pure Alpha Fund, diseñado para ser una "fuente alfa diversificada" para los LP de Bridgewater que invierte en grupos de clases de activos.

Bonos indexados a la inflación

La segunda innovación de la función escalonada fue el descubrimiento, la creación y la comercialización de bonos indexados a la inflación por parte de Dalio como una nueva clase de activos. A pedido de la Fundación Rockefeller en los años 90, Dalio tuvo que diseñar una cartera que rindiera exactamente un 5 por ciento por encima de la tasa de inflación de EE. UU. Dado que aún no existían bonos estadounidenses indexados a la inflación, Dalio apalancó una cartera de bonos extranjeros indexados a la inflación con las monedas cubiertas en dólares estadounidenses. Fue sobre esta base que diseñó la primera cartera de bonos globales indexados a la inflación diseñados para tener el mismo rendimiento esperado que las acciones pero con menos riesgo y una correlación negativa con los bonos y las acciones a largo plazo. A raíz de su éxito con esta clase de activos, Dalio pasó a asesorar al gobierno de EE. UU. sobre cómo estructurar la primera emisión y el primer bono indexado a la inflación de EE. UU.

Paridad de riesgo

La tercera innovación 0 a 1 de Dalio fue su descubrimiento de la paridad de riesgo y la creación de su segundo fondo insignia, el All Weather Fund. Este descubrimiento se produjo inadvertidamente cuando intentaba diseñar un fideicomiso personal neutral al riesgo para su familia; neutralidad que efectivamente controlaba el crecimiento y las oscilaciones y presiones inflacionarias a lo largo del tiempo. Logró esto combinando cuatro estrategias de inversión diferentes y construyendo una combinación de activos que mantuvo la paridad en los entornos económicos relevantes (crecimiento creciente con inflación creciente, crecimiento creciente con inflación decreciente y viceversa). Diez años más tarde, Dalio administraría cerca de $80 mil millones en su All Weather Flagship Fund.

Los principios de Ray Dalio y un resultado inevitable

A lo largo de los años, gran parte del increíble éxito de Dalio se ha atribuido a una combinación de su intelecto, perspicacia para las inversiones y la peculiar cultura del equipo. Creo, sin embargo, que esta historia subestima groseramente el alcance de la visión del hombre, la precisión de su ejecución, la genialidad de sus innovaciones y la presciencia de sus apuestas tecnológicas. Nada de su diseño organizacional (personas, cultura y composición), la singularidad de sus sistemas, el ethos pionero que lo llevó al big data y la inteligencia artificial, nada de estos atributos fue por error, sino por diseño y creación deliberados hacia la organización completa. y congruencia del sistema.

Entonces, ya sea que sea una empresa nueva o establecida, un fondo de búsqueda o un fondo de cobertura, espero que este artículo haya ayudado a demostrar (a través de sus diversos marcos) que el negocio, ante todo, especialmente cuando se reduce a sus primeros principios, es, en su núcleo, simple. Y segundo, que estos principios son universalmente aplicables a casi todos los tipos de negocios imaginables. Comience siempre con la dinámica de gobierno de su disciplina y difícilmente se equivocará. ¡Feliz edificio!