キャッシュフローの最適化：中小企業が価値を解き放ち、リスクを管理する方法

公開: 2022-03-11

市場の状況は時間とともに変化する可能性がありますが、すべての企業に当てはまることが1つあります。それは、現金が不可欠であるということです。適切なキャッシュフローの最適化がなければ、企業は紙面で利益を上げることができますが、請求書を支払うことができない場合でも破産のリスクがあります。

中小企業は特に不規則なキャッシュフローと限られた流動性に陥りやすいため、パンデミックなどの課題が発生する前に、運転資金に細心の注意を払い、それを管理するためのプロセスを設定することが重要です。

COVID-19がすべての業界に同じように影響を与えたわけではありませんが、COVID-19が生み出した不確実性により、多くの所有者は運転資金を最重要視しています。そして正当な理由：2021年の連邦準備制度の調査によると、2020年には中小企業の65％が営業費用の支払いに苦労し、半数近くが家賃の支払いや債務の返済に苦労していました。

フラクショナルCFOとしての私の時代には、多くの企業がキャッシュフローを管理するための効果的な戦略の実装に苦労しているのを見てきました。多くの場合、彼らは内部を見る前に外部の資金源に目を向けます。これは成長するビジネスを誘惑する可能性がありますが、企業がそのように十分な現金を調達することはめったにありません。

スタートアップの5％未満がベンチャーキャピタルを調達しています。そして、ローンを申請することも確実ではありません。2019年の連邦準備制度の調査によると、融資を申請した米国の中小企業のわずか半分が、求められた全額を受け取りました。中小企業の半数以上にとって、外部資金調達には、債務の担保として個人保証を追加することが含まれます。これらの所有者が今見ているように、これらの債務は事業が回復する前に支払われる可能性があります。

より良い最初のステップは、キャッシュフロー管理への構造化されたアプローチを作成し、それが完全に最適化されていることを確認することです。これにより、良好な時期に事業を維持し、成長に資金を提供するのに十分な流動性が提供されるだけでなく、困難な時期に安定性の層が追加され、追加の資金調達の必要性が排除または削減されます。

構造化されたアプローチは、次の3つの主要な柱に基づいています。

運転資金管理のベストプラクティスを実装します。
キャッシュフロー予測を作成し、レビューのための規律を確立します。
シナリオプランニングに従事し、課題と急降下の両方に備えます。

運転資金管理のベストプラクティスを実装する

運転資本は、流動資産と流動負債の差であり、企業が短期的な金融債務を履行するために利用できる流動性を表します。このサイクルを管理してキャッシュフローを改善する計画を立てる前に、売掛金、買掛金、在庫の各要素を理解して最適化することから始めます。

売掛金

正式なフォローアッププロセスがないため、割引を提供したり、クライアントに支払いを遅らせたりするなど、より多くのビジネスを生み出すために支払い条件を緩和したくなる場合があります。しかし、流動性と収益性の間にはトレードオフがあります。顧客に余裕を持たせすぎると、多くの売上を上げることができますが、多くの現金を稼ぐことはできません。

売掛金を最適化するために、次の3つの重要な機会をつかみます。

財務と販売を調整します。これらの部門は、顧客と会社の両方にとって合理的な支払い条件を開発するために協力する必要があります。ポリシーが定義されたら、得意先マスタデータを確認し、異常がないか確認して、見つかったものを調整します。たとえば、ポリシーが正味30日である場合、得意先マスタデータは正味60日であってはなりません。
効率的な請求プロセスを作成します。ここでは自動化が重要ですが、自動化された請求でもエラーが含まれたり、遅れたりする可能性があります。これは、非効率的な承認チェーン、不正確なデータ、またはその他のエラーが原因である可能性があります。無駄のないプロセスの作成に重点を置き、請求書を送信するための内部期限を設定し（理想的には、発注書に署名してから1日以内）、顧客マスターデータの所有者を定義して、誰かが最新の状態に保つ責任があることを確認します。
コレクション戦略を形式化します。まず、売掛金レポートで経年変化を簡単に追跡できるようにして、期限切れに近づいているアカウントがあるかどうかを一目で確認できるようにします。次に、定期的なレビュースケジュールを定義します。たとえば、ビジネスニーズに応じて、毎週または毎月、延滞をチェックします。次に、リマインダーとその後のエスカレーション手順のプロセスとスケジュールを定義します。最後に、コレクションを処理するのは従来は財務部門の役割でしたが、営業チームとの緊密な関係を維持することで、滞納しているクライアントへのより効果的なアウトリーチを促進できます。

買掛金

売掛金の条件を設定することはできますが、買掛金では他の人の条件に従う必要があります。支払い条件はサプライヤーベース全体で大きく異なる可能性があり、機会と課題の両方を生み出します。

買掛金を最適化するための3つの優れた方法は次のとおりです。

価格に加えて支払い条件を交渉します。私たちはしばしば価格に焦点を合わせているため、支払い条件がキャッシュフローにどのように影響するかを考慮するのを忘れています。新しいベンダーを評価するときは、前払いを最小限に抑える、キャッシュ予測に沿ったクレジット条件に同意するなど、常に支払い条件について交渉してください。これは新しいビジネスにとっては難しいかもしれませんが、ビジネスが成長し、その評判が向上するにつれて、これらの条件を再交渉することをお勧めします。
調達データの可視性を高めます。調達から支払いまでのプロセスが、キャッシュフロー予測に信頼できる情報を提供するのに十分なほど強力でない場合、問題を特定して効果的に計画することが困難になる可能性があります。発注書と請求書がすぐに一致していることを確認して、経費を賄うために順調に進んでいるかどうかを一目で簡単に判断できるようにします。
お支払いのタイミングを最適化します。一般的に、予測可能性を確保するために、確立された支払いスケジュールを守るのが最善ですが、それが理にかなっている場合は、早期支払いを完全に除外しないでください。計画で余剰現金があることがわかった場合は、早期支払い割引を提供するサプライヤーへの支払いを進めることを検討してください。

在庫

多くの場合、在庫はビジネスにとって最大のお金の落とし穴です。すべての企業が在庫を扱っているわけではありませんが、在庫を扱っている場合は、次の3つの方法を念頭に置いてください。

最小在庫レベルを定義します。過剰な現金を在庫に縛り付けないようにするために、過剰な超過をせずに変動する需要を満たすのに十分な在庫レベルを維持することを目指します。中小企業または新規事業の最初の戦略は、SKUの数を減らすことに集中することです。最も人気のあるアイテムだけを手元に置いておき、必要に応じて残りを注文します。それはそれらのアイテムの配達時間を増やすかもしれません、しかしそれはあなたの現金をより長く無料に保つでしょう。
需要パターンを監視します。在庫レベルを最適化するには、1日、1週間、1か月、1年を通して需要がどのように変化するかを理解することが重要です。見積もりが難しい場合は、無駄になる可能性のある割引一括注文のチャンスを利用するのではなく、より迅速に配達できる近くのサプライヤーを選択して、より少ないロットをより頻繁に注文できるようにすることを検討してください。販売する商品によっては、在庫をオンデマンドで注文できる場合があります。
リアルタイムビューを取得します。あなたがあなたの在庫を管理することを可能にする多くのソフトウェアプログラムがあります。誤って買いすぎないように、在庫とその場所（該当する場合）のリアルタイムビューを提供できることを確認してください。ソフトウェアソリューションがない場合は、無駄を減らすために、最も古いアイテムを最初に販売または使用するプロセスがあることを確認してください。

キャッシュフロー予測を作成し、レビューのための規律を確立する

規律ある現金管理の基礎を築いたら、キャッシュフローの監視を開始し、事前に計画を立てることができます。多くの企業は、流動性の問題が発生した場合にのみキャッシュフローを綿密に監視していますが、定期的な監視は余剰現金を活用するのに役立ちます。ここでは自動化が非常に役立ちますが、それが不可能な場合は、手作業で自動化を管理するための実用的な手順を次に示します。

予測期間と方法論を選択してください

12か月から18か月の予測は大まかな目安ですが、会社や業界にとっては意味がない場合があります。妥当な予測期間を定義すると、より多くのデータが利用可能になったときにロールフォワードできるようになります。

期間とニーズに応じて、キャッシュ予測を検討する方法は2つあります。

直接法—通常12か月未満。これは、（発生主義ではなく）現金主義の予測に基づいて、予測される現金の出入りに別々のスケジュールを使用します。この方法は、短期の流動性計画に最適です。
間接的な方法—通常は12か月以上。キャッシュフロー予測は、貸借対照表DSO（未払日数）、DPO（未払金日数）、およびDIO（手持ち在庫日数）にリンクする損益計算書に基づいています。このアプローチは、直接法よりも精度が低くなる可能性があります。つまり、資本支出の計画や長期的な資本の割り当てに最適です。

実用的な出力に焦点を当てる

出力は、意思決定を支援するための重要な結果を提供する必要があります。予測の複雑さは、会社のニーズと規模によって異なりますが、次の3つの重要な要素が含まれている必要があります。

営業現金
現金の投資（資本的支出または投資撤退）
資金調達の現金（負債または資本）

営業現金は、資金調達の必要性または戦略的イニシアチブに資本を再投資する機会を決定するため、主な焦点となる領域である必要があります。

キャッシュフロー予測の主な目標は、目的に合った実用的な情報を提供することです。モデルはできるだけシンプルに保ちます。モデルが複雑になるほど、エラーが発生しやすくなり、情報の有用性が低下する可能性があります。入力を整理し、処理をシンプルにし、出力を明確にします。

レビュースケジュールを確立する

通常は月次でキャッシュフローを見直すだけで十分かもしれませんが、状況が厳しくなった場合は、情報の正確性を高めるために週次レビューに移行することをお勧めします。予測を実際のステートメントと比較し、差異を分析して精度を向上させます。支払い計画の調整を管理できるように、会社が定義した支払い日の前にレビューをスケジュールします。

シナリオプランニングに従事し、課題と急降下に備える

パンデミックなどの不確実な時期には、シナリオプランニングを行い、ビジネスが浮かんでいるために必要なアクションを決定することが役立つ場合があります。最良の場合、中程度の場合、および最悪の場合の結果を特定します。いずれの場合も、危機がどのくらい続く可能性があり、その期間中にビジネスを維持するためにどのような対策を講じるべきかを見積もります。

より安定した時期に計画している場合でも、予測のストレステストを行うことができます。流動性の問題を引き起こす可能性のあるものを特定し（新しいスタッフの採用、新しい支店や工場の開設、資本プロジェクトへの投資、信頼性の低い顧客となる単一のクライアントへの重大なエクスポージャーの調整など）、それが予測にどのように影響するかを定義します、リスクを軽減するために何ができるかを特定します。

不足と流動性の危機を管理する方法：管理を取り、時間を購入する

不足と流動性の危機は、外部要因（例：市況の変化）または内部要因（例：運用の非効率性）に起因する可能性があります。どちらの場合も、最も重要なことは、組織内の課題に対処するため、または市場の状況が安定するまであなたを乗り越えるために十分な時間を購入することです。

戦略的または運用上の変更に取り組む前に、購入する必要のある時間をできるだけ明確に理解してください。（パンデミックの際に見たように、一部のショックは他のショックよりも予測が困難です。）この期間中は、長期的な目標を可能な限りサポートする方法で短期的な問題を解決することに焦点を当てます。

ビジネスに影響を与えることなく現金を生み出すことができる即時の行動に特に注意を払い、できるだけ多くを実行します。いくつかの実用的な例は次のとおりです。

非戦略的なオーバーヘッドを削減します。
マージンの高い製品とサービスに焦点を当てます。
資産を購入するのではなく、リースします。非戦略的資産を売却し、可能であれば、戦略的資産も売却およびリースバックします。
リスクの少ないクライアントに優先順位を付けて、支払いが時間どおりに到着する可能性を高めます。
パイプラインに製品がある場合は、製品の予約注文を受け付けます。
現金による利益が得られない場合は、業績に直接影響する分野のコストを削減しないでください。

おそらくすべての中で最も重要なのは、債権者とのコミュニケーションです。オープンなコミュニケーションは時間を買うために重要です。流動性危機が発生した場合、会社の評判を傷つけないようにベンダーからの情報を保持したいのは当然ですが、沈黙はあなたの評判をさらに傷つけます。説明なしに支払いを遅らせると、常にベンダーの信頼が損なわれます。ベンダーに、あなたのビジネスで何が起こっているのか、なぜ彼らが支払いを受けていないのか、そしてあなたの危機計画に基づいていつ支払いを期待できるのかを知らせてください。

過剰流動性を管理する方法：資本を戦略に合わせる

不足に比べて過剰な流動性を管理することはストレスが少ないかもしれませんが、それを間違えるのも同じくらい簡単です。主なリスクは、事業にとって戦略的ではない分野に資本を割り当てること、または戦略的に重要な資本的支出を最初に行うのに十分な現金があるかどうかを分析する前に株主にお金を返すことです。

余剰現金を最適化する最善の方法は、次のとおりです。

ビジネスの戦略的優先順位を特定し、これらの目標を達成するために十分な資本を割り当てます。
余剰現金を使うための戦略的機会を探ります（たとえば、割引を受けるために事前にサプライヤーに支払う）。
悪い時のためのクッションとして側に保つために現金の適切なレベルを決定します。
残った現金は株主に還元してください。

重要なポイント

組織に規律を確立することは、キャッシュフローを最適化し、流動性ショックに対する回復力を高め、過剰な流動性が発生した場合の機会を捉えるために重要です。これをする：

キャッシュフロー管理の基礎を築きます。
計画とレビューへの構造化されたアプローチを作成します。
キャッシュフローを管理するために流動性危機の間に時間を購入し、長期的な目標を損なうことなく短期的な状況に対処するように注意してください。
資本を戦略に合わせ、暴風雨が発生したときに競争上の優位性を生み出します。