現金流優化：中小型企業如何釋放價值和管理風險

已發表: 2022-03-11

雖然市場條件會隨著時間而改變，但對於每家公司來說，有一件事是正確的：現金是必不可少的。如果沒有適當的現金流優化，企業可以在紙面上盈利，但如果無法支付賬單，仍然有破產的風險。

中小型企業尤其容易出現不規則的現金流和有限的流動性，因此密切關注營運資金並製定流程以在大流行等挑戰出現之前對其進行管理至關重要。

儘管 COVID-19 並沒有以同樣的方式影響每個行業，但它產生的不確定性讓許多業主將營運資金放在首位。有充分的理由：2021 年美聯儲的一項研究顯示，65% 的小企業在 2020 年難以支付運營費用，近一半的小企業難以支付租金或償還債務。

在我擔任部分 CFO 期間，我看到許多公司都在努力實施有效的戰略來管理其現金流。通常，他們先尋找外部資金來源，然後再尋找內部資金，這對於成長中的企業來說可能很誘人，但公司很少通過這種方式籌集到足夠的現金。

不到 5% 的初創公司籌集風險投資。申請貸款也不確定：根據 2019 年美聯儲的一項調查，申請融資的美國小公司中只有一半獲得了全額貸款。對於超過一半的小企業來說，外部融資涉及增加個人擔保作為債務的抵押品。正如這些所有者現在所看到的那樣，這些債務可能會在業務反彈之前到期。

更好的第一步是創建一種結構化的現金流管理方法，並確保其得到充分優化。這不僅將提供充足的流動性以在景氣時期維持運營和為增長提供資金，而且還將在困難時期增加一層穩定性——同時消除或減少對額外融資的需求。

結構化方法基於三個關鍵支柱：

實施營運資金管理的最佳實踐。
創建現金流量預測並建立審查紀律。
參與情景規劃並為挑戰和意外收穫做好準備。

實施營運資金管理的最佳實踐

營運資金是流動資產和流動負債之間的差額，它代表企業可用於履行其短期財務義務的流動性。在製定管理此週期和改善現金流的計劃之前，首先要了解和優化以下每個要素：應收賬款、應付賬款和庫存。

應收賬款

放寬付款條件以產生更多業務可能很誘人，例如提供折扣或允許客戶延遲付款，因為沒有正式的後續流程。但是在流動性和盈利能力之間存在一個權衡：如果你給你的客戶太多的懈怠，你可能會賺很多錢，但不會賺很多錢。

抓住這三個重要的機會來優化您的應收賬款：

使財務和銷售保持一致。這些部門需要共同努力，制定對客戶和公司都合理的付款條件。定義策略後，檢查客戶主數據，檢查是否有任何異常，並協調您可能發現的異常。例如，如果保單是淨 30 天，則客戶主數據不應是淨 60 天。
創建高效的計費流程。自動化在這裡是關鍵，但即使是自動開票也可能包含錯誤或遲到。這可能是由於審批鏈效率低下、數據不准確或其他錯誤造成的。專注於創建精益流程，設置發送發票的內部截止日期（理想情況下，在簽署採購訂單的一天內）並定義客戶主數據的所有者，以確保有人負責更新。
正式製定收款策略。首先，確保在應收賬款報告中跟踪賬齡很容易，這樣您就可以一眼看出是否有任何賬戶即將逾期。接下來，根據您的業務需求，定義定期審核計劃——例如，每週或每月檢查逾期情況。然後，為提醒和後續升級步驟定義流程和時間表。最後，雖然傳統上財務部門的職責是處理收款，但與銷售團隊保持密切關係可以促進更有效地接觸拖欠客戶。

應付賬款

雖然您可以設置應收賬款的條款，但應付賬款要求您遵循其他人的條款。付款條件在您的供應商群中可能有很大差異，既創造了機遇，也帶來了挑戰。

以下是優化應付賬款的三種好方法：

除價格外，協商付款條件。我們經常過於關注價格，以至於忘記考慮付款條件如何影響我們的現金流。在評估新供應商時，請始終協商付款條款，例如盡量減少預付款或同意符合您的現金預測的信用條款。這對於新業務來說可能具有挑戰性，但隨著業務的發展和聲譽的提高，重新協商這些條款是一個好主意。
提高采購數據的可見性。當您的採購到付款流程不足以為您的現金流量預測提供可靠信息時，就很難發現問題並進行有效計劃。確保及時匹配您的採購訂單和發票，以便一目了然地判斷您是否按計劃支付費用。
優化您的付款時間。通常最好堅持您既定的付款時間表以確保可預測性，但不要完全排除在有意義的情況下提前付款。如果您的計劃顯示您有多餘的現金，請考慮向提供提前付款折扣的供應商預付工資。

存貨

庫存通常是企業最大的資金坑。並非所有公司都處理庫存，但如果您這樣做，請記住以下三種做法：

定義最低庫存水平。為避免在庫存中佔用過多的現金，目標是保持足以滿足波動需求的庫存水平，而不會出現過多的過剩。小型或較新企業的初始策略可能是專注於減少 SKU 的數量。只保留手頭最受歡迎的物品，並根據需要訂購其餘物品。它可能會增加這些物品的交貨時間，但它會讓您的現金更長時間免費。
監控需求模式。了解您的需求在一天、一周、一個月和一年中的變化對於優化庫存水平非常重要。如果您難以估算，請考慮選擇可以更快交付的附近供應商，以便您可以更頻繁地訂購小批量，而不是冒險購買可能會浪費的打折批量訂單。根據您的銷售情況，您可能可以按需訂購庫存。
獲取實時視圖。有許多軟件程序可以讓您管理您的庫存。確保您可以為您提供庫存及其位置（如果適用）的實時視圖，這樣您就不會意外過度購買。如果您沒有軟件解決方案，請確保有一個流程可以先銷售或使用最舊的物品，以減少浪費。

創建現金流量預測並建立審查紀律

一旦您為有紀律的現金管理奠定了基礎，您就可以開始監控您的現金流並提前計劃。許多企業僅在遇到流動性問題時才密切監控其現金流，但定期監控可以幫助您利用剩餘現金。自動化在這裡非常有用，但是當這不是一個選項時，這裡有一些手動管理它的實用步驟：

選擇您的預測期和方法

12 到 18 個月的預測是一個很好的經驗法則，但它可能對您的公司或行業沒有意義。一旦您定義了一個合理的預測期，您就可以在更多數據可用時前滾。

現金預測有兩種方法可供考慮，具體取決於您的時期和需求：

直接法——通常少於 12 個月。它根據現金制預測（而不是權責發生製）對預計的現金進出使用單獨的時間表。這種方法最適合短期流動性規劃。
間接法——通常超過 12 個月。現金流量預測基於與資產負債表 DSO（未償銷售天數）、DPO（未償應付款天數）和 DIO（現有庫存天數）相關聯的預測損益表。這種方法可能不如直接方法準確，這意味著它最適合計劃資本支出或長期分配資本。

專注於可操作的輸出

輸出應提供有助於決策的關鍵結果。預測的複雜性可能因公司的需求和規模而異，但它應包含三個關鍵要素：

營運現金
投資現金（資本支出或撤資）
融資現金（債務或股權）

營運現金應該是您主要關注的領域，因為這將決定您的融資需求或將資本再投資於戰略計劃的機會。

現金流量預測的主要目標是提供可操作的信息，使其適合目的。讓你的模型盡可能簡單——它越複雜，它可能越容易出錯，信息可能變得越沒用。讓您的輸入井井有條，處理簡單，輸出清晰。

制定審查時間表

在平時，每月檢查一次您的現金流可能就足夠了，但當情況變得更艱難時，您可能希望改為每週檢查一次，以提高信息的準確性。將您的預測與您的實際報表進行比較並分析差異以提高準確性。在公司規定的付款日之前安排審查，以便管理對付款計劃的調整。

參與情景規劃並為挑戰和意外收穫做好準備

在不確定的時期（例如大流行），進行一些情景規劃並確定您的企業可能需要採取的行動以維持運營可能會很有用。確定最佳情況、中等情況和最壞情況結果。對於每種情況，估計危機可能持續多長時間，以及在此期間應採取哪些措施來維持您的業務。

如果您計劃在更穩定的時間進行，您仍然可以對您的預測進行壓力測試。查明可能引發流動性問題的因素（例如招聘新員工、開設新分公司或工廠、投資資本項目，或針對成為不太可靠客戶的單個客戶的重大風險進行調整），定義這可能如何影響您的預測，並確定您可以採取哪些措施來降低風險。

如何管理短缺和流動性危機：控制和購買時間

短缺和流動性危機可能源於外部因素（例如，不斷變化的市場條件）或內部因素（例如，運營效率低下）。在這兩種情況下，最重要的事情是爭取足夠的時間來應對組織內部的挑戰，或者讓您渡過難關，直到市場條件穩定。

在應對戰略或運營變革之前，請盡可能清楚地了解您需要購買多少時間。（正如我們在大流行期間看到的那樣，有些衝擊比其他衝擊更難預測。）在此期間，專注於以盡可能支持您的長期目標的方式解決短期問題。

特別注意可以在不影響業務的情況下產生現金的即時行動，並儘可能多地執行。一些實際的例子包括：

減少非戰略開銷。
專注於利潤率更高的產品和服務。
不要購買資產——出租它們。出售非戰略性資產，如果可行，也出售和租回戰略性資產。
優先考慮風險較低的客戶，以提高付款準時到達的可能性。
如果您有任何產品，請預訂產品。
如果不能創造任何現金收益，請不要在直接影響業務績效的領域削減成本。

也許最重要的是：與債權人溝通。開放式溝通對於爭取時間至關重要。當流動性危機發生時，很自然地希望向供應商隱瞞這些信息，這樣您就不會損害公司的聲譽，但沉默會更多地損害您的聲譽。在沒有解釋的情況下延遲付款總是會損害供應商的信任。讓您的供應商知道您的業務發生了什麼，為什麼他們沒有收到付款，以及他們何時可以根據您的危機計劃獲得付款。

如何管理過剩流動性：使資本與戰略保持一致

雖然與管理短缺相比，管理過剩流動性的壓力較小，但也很容易出錯。主要風險是在分析您是否有足夠的現金首先進行具有戰略意義的重大資本支出之前，將資金分配給對業務不具有戰略意義的領域或向股東返還資金。

優化多餘現金的最佳方法是：

確定業務的戰略重點並分配足夠的資金來實現這些目標。
探索使用多餘現金的戰略機會（例如，提前向供應商付款以獲得折扣）。
確定適當的現金水平，以備不時之需。
將剩餘的現金返還給股東。

關鍵要點

在您的組織中建立紀律對於優化您的現金流、提高您對流動性衝擊的抵禦能力以及在流動性過剩出現時抓住機會至關重要。去做這個：

為現金流管理奠定基礎。
創建結構化的計劃和審查方法。
在流動性危機期間爭取時間來控制您的現金流，並在不影響您的長期目標的情況下小心處理短期情況。
當意外收穫發生時，使資本與戰略保持一致並創造競爭優勢。