私募股權繼任計劃的注意事項

執行摘要

介紹

雖然投資者熱情的增加促成了資本洪流（過去五年達到了歷史性的 3 萬億美元），但私募股權行業面臨著 PE 公司之間日益激烈的競爭、創紀錄的高倍數以及其他因素，使其難以產生吸引力返回。 需要考慮的一個方面是繼任計劃，特別是因為投資組合公司的 CEO 更替率為 73%，並且已被證明會增加持有時間並降低迴報。 雖然繼任計劃對於任何公司的連續性和可持續性來說無疑是重要的，但對於私募股權行業的人來說可能更是如此。

本文定義了繼任計劃，並研究了 PE 投資組合公司（不僅僅是 CEO 級別）繼任計劃中應避免的最佳實踐和錯誤。 它還探討了私募股權公司內部的繼任計劃，這是私募股權公司最近一反常態地積極應對的問題。

什麼是私募股權投資組合公司的繼任計劃？

投資組合公司的繼任計劃

私募股權繼任計劃的重點是維持公司的人才，並確保在現有領導層離職時平穩過渡。 雖然有些人認為這個過程只​​是涉及更換最高管理層，但其他人認為這是一個多層次的人才培養和培養工作。 正如私募股權投資支持的 OnApp 主席 Paul Brennan 所強調的那樣，“繼任計劃不僅對企業有利，對其潛在買家也有利——它是支撐現有團隊價值的保險。 如果收購方在沒有繼任計劃的情況下開展業務，那實際上只是購買了 IP。”

私募股權長期以來一直依賴於一個基本前提：私募股權公司為其投資組合購買企業，促進業績快速改善，然後將其出售。 理想情況下，被收購公司將提高其最初購買價格的估值，從而為私募股權公司創造一個有利可圖的退出——通常在四到七年內。 然而，正如哈佛商業評論最近的一份報告所宣稱的那樣，如今的私募股權公司不再簡單地買賣，或購買並持有其投資組合公司。 相反，他們購買和改造。 在“購買和改造”模式下，“金融紀律不是一個事件，而是一種模式； 戰略清晰不是方向，而是承諾； 卓越運營不是一種工具，而是一種心態。” 鑑於這種演變，人才的方法也必須適應。 從歷史上看，私募股權公司通過其數據收集和數字處理能力為投資組合公司增加了價值。 然而，今天的價值創造需要更多； 超過 50% 的公司價值可歸因於品牌和領導力資本等無形資產。

私募股權繼任計劃對投資組合公司尤為重要，因為他們的領導者面臨著私募股權行業獨有的挑戰。 從私募股權公司的角度來看，當前的問題不在於現有的領導層是否“足夠好”； 相反，挑戰在於確定適合該目的的管理。 因為戰略在 PE 所有權下不斷變化，所以成功所需的能力也會發生變化。 因此，私募股權公司應該在領導力方面找到靈活性，不要偏離價值創造計劃太遠。 而且，領導層必須真正接受和理解與 PE 合作夥伴合作的要求：更大的壓力、更快的時間表，以及對“神聖的奶牛”或不再有意義的傳統商業做法的容忍度降低。

意外的 CEO 更替很常見，而且可能是災難性的

根據 AlixPartners 2017 年對 53 家私募股權公司和 63 家投資組合公司的調查，投資組合公司中超過一半的 CEO 更替是計劃外的，導致持有時間更長、回報更低。 調查顯示，73% 的 CEO 可能在投資週期內被替換，其中 58% 的替換發生在兩年內。 或許不足為奇的是，CEO 更替對投資者來說代價高昂：意外的 CEO 更替會導致 46% 的時間內部收益率下降，而在 82% 的情況下持有時間更長。

貝恩的一項研究同樣發現，私募股權公司更換了近一半的投資組合公司首席執行官，其中 60% 的事件是無計劃的。 更糟糕的是，這些 CEO 中的大多數直到擁有私募股權的第一年才被更換，儘管第一年是“建立早期前進動力的機會”。

因此，繼任計劃應該是PE公司的首要任務。 優先考慮它有助於建立買家信心，並限制計劃外的領導層變動可能對生產力、士氣和回報造成的潛在負面影響。 以下部分將詳細介紹在投資組合公司的私募股權繼任計劃中應避免的一些最佳實踐和錯誤。

投資組合公司私募股權繼任計劃中的注意事項

不要僅根據信譽或經驗聘請管理人員

經驗可能被高估了。 當然，僱用具有原始資格的人會很舒服，但這會很快排除許多有才華的競爭者或產生傾向於回收不適合新公司的戰略遊戲的候選人。 根據獵頭公司 DHR International 進行的一項研究，“過去的成就和當前的挑戰很少是蘋果對蘋果的比較。” 私募股權公司應該對招聘沒有常春藤大學學位的“非傳統”候選人持開放態度，他們在職業生涯中走的是更不尋常的道路。 包括真實性、團隊合作、行動偏好和復原力在內的軟技能也是關鍵。

事實上，儘管目標是在七年內退出，最優秀的經理仍然重視員工的發展。 最好的私募股權投資組合公司的 CEO 重視招聘和人才發展。 事實上，他們關注的是在此期間發展將產生最大影響的員工。

保持穩定的優秀 CEO 競爭者

雖然調整對管理團隊的激勵和支持總是很重要的，但私募股權公司也應該為不得不用新人取代他們的可能性做好準備。 更換 CEO 的延遲可能會阻礙成功和最終的公司估值。 因此，經驗豐富的私募股權公司預計可能需要採取果斷行動，讓一批經驗豐富的高管隨時待命，並且可以信任他們履行管理職責。 他們根據價值創造計劃的重要組成部分對首席執行官及其副手進行誠實的評估，然後在收購後迅速做出必要的改變。

投資組合公司的私募股權繼任計劃中的注意事項

超越 C-Suite

大多數公司只在應該涉及所有級別時才關注執行團隊的繼任計劃。 如果高層管理人員離開並且下面的層級不能加緊，就會出現問題。 擁有已經熟悉公司的內部資源遠比外部招聘和提升他們更有價值。 在技​​術和行業變化方面，沒有多層次繼任路線圖的公司不可避免地不如那些擁有多層次繼任路線圖的公司敏捷。 如果出售企業只依賴一兩個領導者，買家就會對公司的財務未來保持警惕，可能不會為此付出那麼多。

招聘時要嚴格評估軟技能

在招聘領導力方面，某些特徵更容易評估。 一個這樣的例子是金融敏銳度。 在 AlixPartners 2017 年的調查中，90% 的 PE 受訪者對他們衡量財務敏銳度的能力充滿信心，同樣比例的受訪者對他們評估銷售和營銷技能的能力充滿信心。 另一方面，分別有 35% 和 28% 的人發現很難評估領導技能和戰略思維。

不幸的是，最難評估的技能似乎是關鍵技能。 在接受調查的投資組合公司高管中，67% 的人表示，領導技能可以讓他們發揮最高水平，而 46% 的人同樣重視戰略思維。 顯然，對於 PE 公司而言，採用替代方法來評估 CEO 非常重要，包括獨立的第三方評估。 這些類型的評估通常將訪談與行為和心理測試相結合。 有些甚至包括對目標公司的聲譽或前任高管、客戶或供應商的見解的評估。

考慮聘請領導資本合作夥伴 (LCP)

如今，超過一半的私募股權公司現在聘請了領導資本合夥人 (LCP)，他們會影響有關收購公司的決策。 雖然分析領導力資本長期以來一直是盡職調查的一個組成部分，但 LCP 現在正在幫助 PE 公司對潛在目標的領導力和文化進行數據驅動的評估——無論是他們自己執行分析還是管理任務中的外部顧問。

一旦一家公司被收購，LCP 就會促進轉型。 這需要從根本上改變組織文化、流程和人才，而不是削減成本措施和財務重組。 例如，LCP 每年審核領導力和文化，確定管理團隊的優先行動。 而且，由於私募股權行業一直在朝著更加“房地產開發商”的方向發展，LCP 在整個公司內分享最佳實踐，鼓勵組織創新，並為招聘首席人力資源官 (CHRO) 等任務提供見解。

LCP 還經常參與剝離對話，強調領導力和文化，以幫助獲得有利的定價。 LCP 經常使用他們的研究結果向買家灌輸信心，即積極的財務結果將在購買後繼續。

設定期望以主動避免潛在的偏差

作為投資組合公司的領導者，PE 行業面臨著一系列獨特的挑戰：他們對公司及其投資者做出回應，預計他們將在短時間內實現轉型效率（2017 年的中位持有期為 5年）。 雖然標準普爾 500 指數公司的 CEO 平均任期為 10 年，但投資組合公司的領導層肯定不是這樣。 因此，對於私募股權公司而言，了解分歧的共同點可以幫助雙方提高生產力，並可能避免計劃外的領導層退出。 78% 的 PE 受訪者表示，節奏變化是此類衝突的來源之一，績效目標是第二大有爭議的問題（50% 的受訪者對此感到困惑）。

對接觸頻率的期望也存在差距。 當被問及投資組合公司 CEO 的可用性時，只有 3% 的 PE 受訪者表示他們對每月會議感到滿意，而 31% 的 CEO 更喜歡這些。 而且，33% 的私募股權投資者預計全天候可用，而只有 14% 的 CEO 同意。 如此明顯的差異表明，在投資週期的早期圍繞這些預期建立明確性和一致性至關重要。

私募股權公司自身的繼任計劃

私募股權公司本身也不能倖免於繼任計劃的重要性。 客戶和有限合夥人，包括養老金計劃和其他機構，其資金通常被鎖定在基金中 10 年或更長時間，可以理解的是，他們擔心屆時將由誰來管理他們的資金。 只有 12% 的 PE 基金在 10 年內關閉； 根據 Palico 的研究，PE 基金的平均期限為 13 年。 連續的資金通常是一個接一個地籌集，通常由相同的傳統交易者關閉。 Blackstone、Carlyle 和 KKR 等大型 PE 公司的許多創始人現在都已步入 70 和 80 歲，因此這些問題正逐漸浮出水面。 同樣重要的是要注意，當向上流動不明確時，這些 PE 公司的年輕人才會感到沮喪。

多年來，私募股權繼任計劃一直很少。 Thelander-Pitchbook 2015 投資公司調查發現，在接受調查的 446 家美國投資公司中，包括 160 家私募股權公司在內，有 47% 沒有製定繼任計劃。 然而，這種情況越來越少。 2016年4月，貝恩資本提拔了四名高管； 兩人擔任共同管理合夥人，另外兩人擔任聯席主席。 2017 年 7 月，KKR & Co. 任命了兩名 40 多歲的高管擔任 73 歲創始人的聯席總裁和聯席首席運營官。

2016 年對管理超過 3000 億美元資產的 2,500 多名全球投資者進行的一項調查顯示，團隊組成和組織穩定性是預測未來業績的主要指標。

私募股權公司繼任計劃的最佳實踐

• 保持對下一代領導者的激勵。 正如 Preqin 的一份報告所指出的，確保根據政黨參與分配經濟結構和激勵措施是關鍵。 隨著高級合夥人參與的減少，他們也必須願意減少對基金和合作夥伴的經濟利益。 如果承擔大部分工作的年輕人才對高級合夥人獲得大部分經濟回報感到沮喪，那麼士氣和留任都是一個問題。 這樣做的一種方法是重新分配連續基金的利差利潤份額，以準確反映年輕人才的貢獻增加。 另一種選擇是為這些基金設立新的管理公司，這將允許高級合夥人減少所有權。 正如律師事務所 Ropes & Gray 的約翰·麥克默里 (John MacMurray) 所指出的，“沒有什麼比在分享公司成功方面存在不合情理的差距更能腐蝕私募股權公司的士氣或促進派別。”
• 估值應作為私募股權繼任計劃的基礎。 全面、有效的繼任計劃需要準確的估值，以幫助確定未來收入的分配方式。 由於其重要性和潛在的主觀性，許多公司選擇聘請客觀的第三方估值專家。 由於投資管理公司的估值通常將管理費收入與績效費收入分開，因此以不同方式處理兩者很重要。 雖然管理費用更容易預測，特別是對於成熟的公司，但可以通過將市場倍數應用於 AUM 或淨營業利潤，使用市場方法對其進行估值。 然而，由於其對基礎投資組合公司的偶然性，套利更為主觀，因此估值應考慮一系列可能的結果。 附帶權益的未來價值通常會大幅折現，以考慮與賺取它相關的風險。

離別的思念

雖然私募股權繼任計劃最初可能看起來不舒服，但它為投資組合公司和私募股權公司本身提供了一種重要的保險形式。 對於私募股權公司來說，僅僅這個過程就可以在各個層面創造一種主人翁感，並有助於在內部建立激勵機制，同時向其他人展示公司是可持續的。