สิ่งที่ควรทำและไม่ควรทำในการวางแผนสืบทอดหุ้นเอกชน

บทสรุปผู้บริหาร

บทนำ

ในขณะที่ความกระตือรือร้นของนักลงทุนที่เพิ่มขึ้นมีส่วนทำให้เกิดน้ำท่วม (ประวัติศาสตร์ 3 ล้านล้านดอลลาร์ในช่วงห้าปีที่ผ่านมา) อุตสาหกรรมไพรเวทอิควิตี้เผชิญกับการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นระหว่างบริษัท PE ทวีคูณที่สูงเป็นประวัติการณ์ และปัจจัยอื่นๆ ทำให้พวกเขาสร้างสิ่งที่น่าสนใจได้ยาก ผลตอบแทน แง่มุมหนึ่งที่ต้องพิจารณาคือการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากการหมุนเวียนของ CEO ในบริษัทที่มีพอร์ตโฟลิโอเกิดขึ้นที่อัตรา 73% และแสดงให้เห็นว่าช่วยเพิ่มเวลาพักและลดผลตอบแทน ในขณะที่การวางแผนสืบทอดตำแหน่งมีความสำคัญอย่างไม่ต้องสงสัยสำหรับความต่อเนื่องและความยั่งยืนของบริษัทใดๆ ก็ตาม มันอาจจะเป็นจริงมากกว่าสำหรับผู้ที่อยู่ในอุตสาหกรรมไพรเวทอิควิตี้

บทความนี้กำหนดการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง และตรวจสอบแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดและข้อผิดพลาดเพื่อหลีกเลี่ยงการวางแผนสืบทอดตำแหน่งสำหรับบริษัทในพอร์ต PE (นอกเหนือจากระดับ CEO) นอกจากนี้ยังสำรวจการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ภายใน บริษัทไพรเวทอิควิตี้ด้วย ซึ่งเป็นสิ่งที่บริษัท PE ได้ดำเนินการเชิงรุกอย่างไม่เคยมีมาก่อนเกี่ยวกับการเผชิญหน้าเมื่อเร็วๆ นี้

การวางแผนสืบทอดตำแหน่งสำหรับบริษัทพอร์ตโฟลิโอหุ้นเอกชนคืออะไร?

การวางแผนสืบทอดตำแหน่งสำหรับบริษัทผลงาน

การวางแผนสืบทอดตำแหน่งหุ้นส่วนภาคเอกชนมุ่งเน้นไปที่การรักษาความสามารถของบริษัท และสร้างความมั่นใจว่าการเปลี่ยนแปลงจะราบรื่นหากผู้นำที่มีอยู่ลาออก ในขณะที่บางคนเชื่อว่ากระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนชุด C แต่บางคนเชื่อว่าเป็นความพยายามหลายระดับที่พัฒนาและดูแลผู้มีความสามารถ ตามที่ Paul Brennan ประธาน OnApp ที่ได้รับการสนับสนุนจากไพรเวทอิควิตี้กล่าวว่า "แผนการสืบทอดตำแหน่งไม่เพียงแต่ดีสำหรับธุรกิจแต่สำหรับผู้ซื้อที่มีศักยภาพ - เป็นการประกันที่หนุนมูลค่าของทีมที่มีอยู่ หากผู้ซื้อเข้ามาทำธุรกิจโดยไม่มีแผนการสืบทอดตำแหน่ง จะเป็นการซื้อ IP เท่านั้น”

ไพรเวทอิควิตี้ใช้หลักการพื้นฐานมาอย่างยาวนาน: บริษัท PE ซื้อธุรกิจสำหรับพอร์ตการลงทุน อำนวยความสะดวกในการปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างรวดเร็ว และขายธุรกิจเหล่านั้น ตามหลักการแล้ว บริษัทที่ได้มาจะเพิ่มการประเมินมูลค่าจากราคาซื้อเดิม และสร้างผลกำไรให้กับบริษัท PE โดยปกติภายในสี่ถึงเจ็ดปี อย่างไรก็ตาม ตามรายงานล่าสุดของ Harvard Business Review บริษัท PE ในปัจจุบันไม่เพียงแค่ซื้อเพื่อขาย หรือซื้อและถือบริษัทในพอร์ต แต่พวกเขาซื้อและเปลี่ยนแปลง ด้วยโมเดล "ซื้อและเปลี่ยนแปลง" "วินัยทางการเงินไม่ใช่เหตุการณ์ แต่เป็นรูปแบบ ความชัดเจนเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่ทิศทาง แต่เป็นความมุ่งมั่น ความเป็นเลิศในการปฏิบัติงานไม่ใช่เครื่องมือแต่เป็นกรอบความคิด” ในแง่ของวิวัฒนาการนี้ แนวทางในการเป็นผู้มีความสามารถก็ต้องปรับตัวด้วย ในอดีต บริษัท PE ได้เพิ่มมูลค่าให้กับบริษัทพอร์ตโฟลิโอผ่านความสามารถในการรวบรวมข้อมูลและการประมวลผลตัวเลข อย่างไรก็ตาม การสร้างมูลค่าในปัจจุบันต้องการมากกว่านั้น มูลค่ามากกว่า 50% ของบริษัทสามารถนำมาประกอบกับสิ่งที่จับต้องไม่ได้ เช่น แบรนด์และทุนความเป็นผู้นำ

การวางแผนสืบทอดตำแหน่งไพรเวทอิควิตี้มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อบริษัทในพอร์ตโฟลิโอ เนื่องจากผู้นำของพวกเขาต้องเผชิญกับความท้าทายเฉพาะในอุตสาหกรรมไพรเวทอิควิตี้ จากมุมมองของบริษัท PE ประเด็นที่มีอยู่ไม่ได้อยู่ที่ความเป็นผู้นำที่มีอยู่นั้น “ดีเพียงพอ” หรือไม่ ค่อนข้างท้าทายคือการระบุการจัดการที่เหมาะสมกับวัตถุประสงค์ เนื่องจากกลยุทธ์มีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องภายใต้ความเป็นเจ้าของ PE ความสามารถที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จก็เช่นกัน ดังนั้น บริษัท PE ควรหาความยืดหยุ่นในการเป็นผู้นำและไม่หันเหไปจากแผนการสร้างมูลค่ามากเกินไป และผู้นำต้องยอมรับและเข้าใจความต้องการอย่างแท้จริงในการทำงานร่วมกับพันธมิตร PE: แรงกดดันมากขึ้น ไทม์ไลน์ที่เร่งขึ้น และความอดทนน้อยลงสำหรับ "วัวศักดิ์สิทธิ์" หรือการดำเนินธุรกิจแบบเดิมที่ไม่สมเหตุสมผลอีกต่อไป

การหมุนเวียนของ CEO ที่ไม่คาดคิดเป็นเรื่องปกติและอาจเป็นอันตรายได้

จากการสำรวจของ AlixPartners 2017 ของบริษัท PE 53 แห่ง และบริษัทในพอร์ต 63 แห่ง พบว่าการหมุนเวียน CEO มากกว่าครึ่งหนึ่งในบริษัทที่มีพอร์ตโฟลิโอนั้นไม่ได้วางแผนไว้ ส่งผลให้มีเวลาถือครองนานขึ้นและผลตอบแทนต่ำลง จากการสำรวจพบว่า 73% ของซีอีโอมีแนวโน้มที่จะถูกแทนที่ในระหว่างวงจรการลงทุน โดย 58% ของซีอีโอจะเกิดขึ้นภายในสองปี อาจไม่น่าแปลกใจเลยที่การหมุนเวียนของ CEO นั้นมีค่าใช้จ่ายสูงสำหรับนักลงทุน: การหมุนเวียนของ CEO ที่ไม่คาดคิดอาจทำให้อัตราผลตอบแทนภายในที่น่าพอใจน้อยลง 46% ของเวลาและระยะเวลาถือครองที่ยาวนานขึ้นใน 82% ของกรณี

จากการศึกษาของ Bain ในทำนองเดียวกันพบว่าบริษัท PE ได้เปลี่ยนซีอีโอของบริษัทพอร์ตโฟลิโอเกือบครึ่งหนึ่งและ 60% ของเหตุการณ์เหล่านั้นไม่ได้วางแผนไว้ ที่เลวร้ายกว่านั้น CEO ส่วนใหญ่ไม่ได้ถูกแทนที่จนกว่าจะถึงปีแรกของการเป็นเจ้าของ PE แม้ว่าปีแรกนี้เป็น "โอกาสในการสร้างโมเมนตัมล่วงหน้า"

ดังนั้น การวางแผนสืบทอดตำแหน่งจึงควรอยู่ในอันดับต้นๆ ของบริษัท PE การจัดลำดับความสำคัญจะช่วยสร้างความเชื่อมั่นของผู้ซื้อและจำกัดอิทธิพลเชิงลบที่อาจเกิดขึ้นซึ่งการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำที่ไม่ได้วางแผนไว้อาจมีต่อประสิทธิภาพการทำงาน ขวัญกำลังใจ และผลตอบแทน ส่วนต่อไปนี้จะอธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดและข้อผิดพลาดหลายประการที่ควรหลีกเลี่ยงในการวางแผนสืบทอดตำแหน่งหุ้นนอกระบบสำหรับบริษัทที่มีพอร์ตการลงทุน

สิ่งที่ไม่ควรทำในการวางแผนสืบทอดตำแหน่งหุ้นเอกชนสำหรับบริษัทพอร์ตโฟลิโอ

อย่าจ้างผู้บริหารโดยพิจารณาจากความน่าเชื่อถือหรือประสบการณ์เพียงอย่างเดียว

ประสบการณ์สามารถประเมินค่าสูงเกินไป แน่นอนว่าการจ้างผู้ที่มีข้อมูลประจำตัวที่ดีย่อมมีความสบายใจ แต่สิ่งนี้สามารถขจัดคู่แข่งที่มีความสามารถจำนวนมากได้อย่างรวดเร็ว หรือทำให้ผู้สมัครมีแนวโน้มที่จะรีไซเคิลการเล่นเชิงกลยุทธ์ที่ไม่เหมาะสมสำหรับบริษัทใหม่ จากการศึกษาที่ดำเนินการโดยบริษัทค้นหาผู้บริหาร DHR International, “ความสำเร็จในอดีตและความท้าทายในปัจจุบันแทบจะไม่มีการเปรียบเทียบระหว่างแอปเปิ้ลกับแอปเปิ้ล” บริษัท PE ควรเปิดรับผู้สมัคร "ที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิม" โดยไม่มีวุฒิการศึกษาจาก Ivy League และผู้ที่ใช้เส้นทางที่ผิดปกติมากกว่าในอาชีพการงาน ทักษะที่อ่อนนุ่มรวมถึงความถูกต้อง การทำงานเป็นทีม ความลำเอียงในการดำเนินการ และความยืดหยุ่นก็เป็นกุญแจสำคัญเช่นกัน

อันที่จริง ผู้จัดการที่ดีที่สุดให้ความสำคัญกับการพัฒนาพนักงาน แม้จะตั้งเป้าที่จะลาออกภายในเวลาเจ็ดปีก็ตาม ซีอีโอของบริษัทที่มีพอร์ตโฟลิโอที่ PE เป็นเจ้าของที่ดีที่สุดให้ความสำคัญกับทั้งการสรรหาและการพัฒนาผู้มีความสามารถ อันที่จริง พวกเขามุ่งเน้นไปที่พนักงานซึ่งการพัฒนาจะมีผลกระทบมากที่สุดในช่วงเวลานี้

อย่าล้มเหลวในการรักษาความมั่นคงของคู่แข่งที่เป็น CEO ที่ยอดเยี่ยม

แม้ว่าการจัดสิ่งจูงใจและสนับสนุนทีมผู้บริหารเป็นสิ่งสำคัญเสมอ แต่บริษัท PE ก็ควรเตรียมพร้อมสำหรับความเป็นไปได้ที่จะต้องเปลี่ยนบริษัทใหม่ ความล่าช้าในการเปลี่ยน CEO สามารถขัดขวางความสำเร็จและการประเมินมูลค่าของบริษัทในท้ายที่สุด ดังนั้น บริษัท PE ที่มีประสบการณ์จึงคาดหวังถึงความจำเป็นที่จำเป็นต้องดำเนินการอย่างเด็ดขาดโดยการรักษากลุ่มผู้บริหารที่มีประสบการณ์ไว้คอยให้คำปรึกษาและผู้ที่สามารถเชื่อถือได้ให้ทำหน้าที่จัดการให้สำเร็จ พวกเขาทำการประเมินอย่างตรงไปตรงมาของ CEO และรองหัวหน้ากับองค์ประกอบที่สำคัญของแผนสร้างมูลค่า จากนั้นจึงทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นอย่างรวดเร็วหลังจากการได้มา

สิ่งที่ควรทำในการวางแผนสืบทอดตำแหน่งหุ้นเอกชนสำหรับบริษัทพอร์ตโฟลิโอ

ไปให้ไกลกว่า C-Suite

บริษัทส่วนใหญ่เน้นเฉพาะการวางแผนสืบทอดตำแหน่งสำหรับทีมผู้บริหารเท่านั้นเมื่อควรคำนึงถึงทุกระดับ ปัญหาจะเกิดขึ้นหากมีผู้บริหารระดับสูงลาออกและระดับด้านล่างไม่สามารถก้าวขึ้นมาได้ การมีทรัพยากรภายในที่คุ้นเคยกับบริษัทอยู่แล้วนั้นมีค่ามากกว่าการสรรหาจากภายนอกและการเพิ่มจำนวนขึ้นอย่างมาก บริษัทที่ไม่มีแผนงานการสืบทอดตำแหน่งหลายระดับย่อมมีความคล่องตัวน้อยกว่าบริษัทที่ทำการเปลี่ยนแปลงในด้านเทคโนโลยีและอุตสาหกรรมอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ หากการขายธุรกิจต้องอาศัยผู้นำเพียงคนเดียวหรือสองคน ผู้ซื้อจะระวังอนาคตทางการเงินของบริษัทและมีแนวโน้มว่าจะไม่จ่ายมากสำหรับธุรกิจนั้น

ประเมินทักษะที่อ่อนนุ่มอย่างเข้มงวดขณะทำการสรรหา

เมื่อเป็นเรื่องของการสรรหาผู้นำ คุณลักษณะบางอย่างจะประเมินได้ง่ายกว่า ตัวอย่างหนึ่งคือความเฉียบแหลมทางการเงิน ในแบบสำรวจของ AlixPartners 2017 นั้น 90% ของผู้ตอบแบบสำรวจ PE มีความมั่นใจในความสามารถในการวัดความเฉียบแหลมทางการเงิน โดยมีเปอร์เซ็นต์ที่มั่นใจในความสามารถในการประเมินทักษะการขายและการตลาดใกล้เคียงกัน ในทางกลับกัน 35% และ 28% พบว่าเป็นการยากที่จะประเมินทักษะความเป็นผู้นำและการคิดเชิงกลยุทธ์ตามลำดับ

น่าเสียดายที่ทักษะที่ยากที่สุดในการประเมินดูเหมือนจะเป็นสิ่งสำคัญ จากการสำรวจของผู้บริหารของบริษัทพอร์ตโฟลิโอ พบว่า 67% บอกว่าทักษะความเป็นผู้นำช่วยให้พวกเขาสามารถดำเนินการได้ในระดับสูงสุด ในขณะที่ 46% ให้ความสำคัญกับการคิดเชิงกลยุทธ์เช่นเดียวกัน เห็นได้ชัดว่า บริษัท PE ควรใช้แนวทางอื่นในการประเมิน CEO รวมถึงการประเมินอิสระจากบุคคลที่สาม การประเมินประเภทนี้มักจะรวมการสัมภาษณ์กับการทดสอบพฤติกรรมและไซโครเมทริก บางส่วนรวมถึงการประเมินชื่อเสียงของบริษัทเป้าหมายหรือข้อมูลเชิงลึกจากอดีตผู้บริหาร ลูกค้า หรือซัพพลายเออร์

พิจารณาจ้างหุ้นส่วนทุนความเป็นผู้นำ (LCP)

ปัจจุบันบริษัท PE กว่าครึ่งจ้างหุ้นส่วนผู้นำ (LCP) ซึ่งมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจว่าจะเข้าซื้อกิจการบริษัทใด แม้ว่าการวิเคราะห์ทุนความเป็นผู้นำจะเป็นองค์ประกอบหนึ่งของการตรวจสอบวิเคราะห์สถานะธุรกิจมาอย่างยาวนาน แต่ปัจจุบัน LCP กำลังช่วยบริษัท PE ดำเนินการประเมินความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมของเป้าหมายที่เป็นไปได้โดยอาศัยข้อมูลเป็นหลัก ไม่ว่าพวกเขาจะทำการวิเคราะห์ด้วยตนเองหรือจัดการที่ปรึกษาภายนอกในงานก็ตาม

เมื่อบริษัทถูกซื้อกิจการแล้ว LCP จะอำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนแปลง สิ่งนี้ต้องการการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในวัฒนธรรมองค์กร กระบวนการ และความสามารถ ตรงข้ามกับมาตรการลดต้นทุนและการปรับโครงสร้างทางการเงิน ตัวอย่างเช่น LCPs ตรวจสอบความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมทุกปี โดยระบุการดำเนินการที่มีลำดับความสำคัญสำหรับทีมผู้บริหาร และเนื่องจากอุตสาหกรรมไพรเวทอิควิตี้กำลังมุ่งสู่แนวทาง "นักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์" มากขึ้น LCP จึงแบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดทั่วทั้งบริษัท ส่งเสริมนวัตกรรมขององค์กร และให้ข้อมูลเชิงลึกแก่งานต่างๆ เช่น การจ้าง Chief HR Officer (CHRO)

LCP มักจะมีส่วนร่วมในการสนทนาเรื่องการขายหุ้น โดยเน้นที่ความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมเพื่อช่วยให้ได้ราคาที่น่าพอใจ LCP มักใช้ผลจากการวิจัยเพื่อสร้างความมั่นใจให้กับผู้ซื้อว่าผลลัพธ์ทางการเงินที่เป็นบวกจะยังคงดำเนินต่อไปหลังการซื้อ

ตั้งความคาดหวังในเชิงรุกเพื่อหลีกเลี่ยงความคลาดเคลื่อนที่อาจเกิดขึ้น

การเป็นผู้นำในบริษัทพอร์ตโฟลิโอทำให้เกิดความท้าทายเฉพาะในอุตสาหกรรม PE: คำตอบสำหรับบริษัทและนักลงทุน ได้รับการคาดหวังให้บรรลุประสิทธิภาพในการเปลี่ยนแปลงภายในกรอบเวลาอันสั้น (ระยะเวลาการถือครองมัธยฐานในปี 2560 เท่ากับ 5 ปีที่). แม้ว่าตำแหน่ง CEO เฉลี่ยของบริษัท S&P 500 คือ 10 ปี แต่นี่ไม่ใช่กรณีสำหรับความเป็นผู้นำของบริษัทพอร์ตโฟลิโออย่างแน่นอน ดังนั้น สำหรับบริษัทไพรเวทอิควิตี้ การเข้าใจประเด็นทั่วไปของความขัดแย้งสามารถช่วยให้ทั้งสองฝ่ายปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน และอาจหลีกเลี่ยงการออกจากตำแหน่งผู้นำโดยไม่ได้วางแผนไว้ 78% ของผู้ตอบแบบสำรวจ PE ระบุว่าการเปลี่ยนแปลงของความเร็วเป็นสาเหตุหนึ่งของความขัดแย้ง โดยเป้าหมายด้านประสิทธิภาพเป็นปัญหาที่ถกเถียงกันมากที่สุดเป็นอันดับสอง (50% ของผู้ตอบแบบสอบถามประสบปัญหานี้)

นอกจากนี้ยังมีช่องว่างในความคาดหวังเกี่ยวกับความถี่ในการติดต่อ เมื่อถูกถามเกี่ยวกับความพร้อมของ CEO ของบริษัทพอร์ตโฟลิโอ มีเพียง 3% ของผู้ตอบแบบสอบถาม PE เท่านั้นที่กล่าวว่าพวกเขาพอใจกับการประชุมประจำเดือน ในขณะที่ 31% ของ CEO ชื่นชอบสิ่งเหล่านี้ และ 33% ของนักลงทุน PE คาดว่าจะพร้อมให้บริการตลอดเวลา ขณะที่มีเพียง 14% ของ CEO ที่เห็นด้วย ความแตกต่างโดยสิ้นเชิงดังกล่าวบ่งชี้ว่า จำเป็นต้องสร้างความชัดเจนและสอดคล้องกับความคาดหวังเหล่านี้ตั้งแต่ช่วงต้นของวงจรการลงทุน

การวางแผนสืบทอดตำแหน่งสำหรับบริษัทหลักทรัพย์เอกชนเอง

บริษัทไพรเวทอิควิตี้เองไม่มีภูมิคุ้มกันต่อความสำคัญของการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ลูกค้าและหุ้นส่วนจำกัด รวมถึงแผนบำนาญและสถาบันอื่น ๆ ซึ่งโดยทั่วไปกองทุนจะถูกขังไว้ในกองทุนเป็นเวลา 10 ปีหรือมากกว่านั้น มีความกังวลเกี่ยวกับผู้ที่จะจัดการเงินของพวกเขา ณ จุดนั้น กองทุน PE เพียง 12% เท่านั้นที่จะปิดตัวลงภายใน 10 ปี จากการวิจัยของ Palico ระยะเวลาเฉลี่ยของกองทุน PE คือ 13 ปี เงินทุนที่ต่อเนื่องกันมักจะถูกระดมทุนทีละตัว ซึ่งมักจะปิดโดยผู้ทำข้อตกลงเดิมรายเดียวกัน ผู้ก่อตั้งบริษัท PE รายใหญ่ที่สุดหลายแห่ง เช่น Blackstone, Carlyle และ KKR กำลังเข้าสู่ยุค 70 และ 80 ดังนั้นปัญหาเหล่านี้จึงถูกเปิดเผย สิ่งสำคัญคือต้องทราบด้วยว่าผู้ที่มีความสามารถรุ่นใหม่ในบริษัท PE เหล่านี้จะรู้สึกหงุดหงิดเมื่อการเคลื่อนตัวสูงขึ้นไม่ชัดเจน

หลายปีที่ผ่านมา การวางแผนสืบทอดตำแหน่งในบริษัทเอกชนมีน้อยมาก การสำรวจบริษัทการลงทุน Thelander-Pitchbook 2015 พบว่า 47% ของบริษัทการลงทุน 446 แห่งในสหรัฐฯ ที่ทำแบบสำรวจ ซึ่งรวมถึงบริษัท PE 160 แห่ง ไม่มีแผนการสืบทอดตำแหน่ง อย่างไรก็ตามเรื่องนี้เริ่มน้อยลง ในเดือนเมษายน 2559 Bain Capital ได้เลื่อนตำแหน่งผู้บริหารสี่คน สองคนถึงหุ้นส่วนผู้จัดการร่วม และอีกสองคนเป็นประธานร่วม ในเดือนกรกฎาคม 2560 KKR & Co. ได้แต่งตั้งผู้บริหารสองคนในวัย 40 ปีให้เป็นประธานร่วมและประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการร่วมภายใต้ผู้ก่อตั้งอายุ 73 ปี

การสำรวจในปี 2559 ของนักลงทุนทั่วโลกกว่า 2,500 รายที่ดูแลทรัพย์สินภายใต้การบริหารกว่า 300,000 ล้านดอลลาร์ เปิดเผยว่าองค์ประกอบของทีมและความมั่นคงขององค์กรเป็นตัวชี้วัดที่ท่วมท้นซึ่งใช้สำหรับการทำนายประสิทธิภาพในอนาคต

แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับการวางแผนสืบทอดตำแหน่งบริษัทไพรเวทอิควิตี้

• รักษาแรงจูงใจสำหรับผู้นำรุ่นต่อไป ตามรายงานของ Preqin สิ่งสำคัญคือต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าโครงสร้างทางเศรษฐกิจและสิ่งจูงใจได้รับการจัดสรรตามการมีส่วนร่วมของพรรค ในขณะที่การมีส่วนร่วมของหุ้นส่วนอาวุโสลดน้อยลง พวกเขาก็ต้องเต็มใจที่จะลดผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจในกองทุนและการเป็นหุ้นส่วน เป็นปัญหาสำหรับขวัญกำลังใจและการรักษาหากผู้มีความสามารถรุ่นใหม่ที่ต้องแบกรับงานส่วนใหญ่รู้สึกหงุดหงิดที่หุ้นส่วนอาวุโสจะเก็บเกี่ยวผลตอบแทนทางการเงินส่วนใหญ่ วิธีหนึ่งในการทำเช่นนั้นคือการมอบหมายการแครี่ใหม่ ส่วนแบ่งกำไรในกองทุนที่ต่อเนื่องกันเพื่อสะท้อนถึงการมีส่วนร่วมที่เพิ่มขึ้นของพรสวรรค์รุ่นเยาว์อย่างแม่นยำ อีกทางเลือกหนึ่งคือการจัดตั้งบริษัทจัดการใหม่สำหรับกองทุน ซึ่งจะทำให้หุ้นส่วนอาวุโสสามารถเลิกเป็นเจ้าของได้ ตามที่ John MacMurray แห่งสำนักงานกฎหมาย Ropes & Grey ตั้งข้อสังเกตว่า “ไม่มีอะไรทำลายขวัญกำลังใจหรือส่งเสริมกลุ่มต่างๆ ภายในบริษัทไพรเวทอิควิตี้มากกว่าความรู้สึกที่ว่ามันมีความเหลื่อมล้ำอย่างไร้เหตุผลในการแบ่งปันความสำเร็จของบริษัท”
• การประเมินมูลค่าควรทำหน้าที่เป็นรากฐานสำหรับการวางแผนสืบทอดตำแหน่งหุ้นเอกชน แผนการสืบทอดตำแหน่งที่ละเอียดถี่ถ้วนและมีประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีการประเมินมูลค่าที่ถูกต้องเพื่อช่วยกำหนดว่าจะมีการจัดสรรรายได้ในอนาคตอย่างไร เนื่องจากความสำคัญและความเป็นอัตวิสัยที่อาจเกิดขึ้น บริษัทหลายแห่งจึงเลือกที่จะจ้างผู้เชี่ยวชาญด้านการประเมินมูลค่าบุคคลที่สามที่มีวัตถุประสงค์ เนื่องจากการประเมินมูลค่าของบริษัทจัดการการลงทุนมักจะแยกรายได้จากค่าธรรมเนียมการจัดการออกจากรายได้จากค่าธรรมเนียมการปฏิบัติงาน การจัดการทั้งสองอย่างแตกต่างกันจึงเป็นสิ่งสำคัญ แม้ว่าค่าธรรมเนียมการจัดการจะคาดเดาได้มากกว่า โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับบริษัทที่จัดตั้งขึ้น พวกเขาสามารถประเมินมูลค่าได้โดยใช้แนวทางการตลาดโดยใช้ตัวคูณของตลาดกับ AUM หรือกำไรจากการดำเนินงานสุทธิ อย่างไรก็ตาม การพกพานั้นมีความเฉพาะตัวมากกว่ามาก เนื่องจากบริษัทมีพอร์ตโฟลิโอที่อยู่ภายใต้ ดังนั้นการประเมินมูลค่าควรพิจารณาผลลัพธ์ที่เป็นไปได้หลากหลาย มูลค่าในอนาคตของดอกเบี้ยที่ถืออยู่มักจะถูกลดราคาอย่างหนักเพื่อพิจารณาความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการสร้างรายได้

ความคิดที่พรากจากกัน

ในขณะที่การวางแผนสืบทอดตำแหน่งในภาคเอกชนอาจดูไม่สบายใจในตอนแรก แต่ถือเป็นรูปแบบการประกันภัยที่สำคัญสำหรับทั้งบริษัทที่ลงทุนในหลักทรัพย์และบริษัทไพรเวทอิควิตี้ สำหรับบริษัท PE กระบวนการเพียงอย่างเดียวสามารถสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของในทุกระดับ และช่วยสร้างความสอดคล้องของแรงจูงใจภายใน ในขณะที่แสดงให้ผู้อื่นเห็นว่าบริษัทมีความยั่งยืน