Pianificazione della successione di private equity Cosa fare e cosa non fare

Sintesi

introduzione

Mentre il crescente entusiasmo degli investitori ha contribuito a un'ondata di capitale (uno storico di 3 trilioni di dollari negli ultimi cinque anni), il settore del private equity deve far fronte a una crescente concorrenza tra le società di PE, multipli record e altri fattori che rendono difficile per loro generare ritorna. Un aspetto da considerare è la pianificazione della successione, soprattutto perché il turnover dei CEO nelle società in portafoglio si verifica a un tasso del 73% ed è stato dimostrato che aumenta il tempo di attesa e diminuisce i rendimenti. Mentre la pianificazione della successione è indubbiamente importante per la continuità e la sostenibilità di qualsiasi azienda, può essere ancora più vero per chi opera nel settore del private equity.

Questo articolo definisce la pianificazione della successione ed esamina le migliori pratiche e gli errori da evitare nella pianificazione della successione per le società di portafoglio PE (oltre al solo livello di CEO). Esplora anche la pianificazione della successione all'interno delle stesse società di private equity, qualcosa che le società di PE sono state insolitamente proattive nel confrontarsi di recente.

Che cos'è la pianificazione della successione per le società di portafoglio di private equity?

Pianificazione della successione per società in portafoglio

La pianificazione della successione nel private equity è focalizzata sul mantenimento del talento di un'azienda e sulla garanzia di una transizione graduale in caso di abbandono della leadership esistente. Mentre alcuni credono che il processo implichi semplicemente la sostituzione della C-suite, altri credono che sia uno sforzo multilivello in cui il talento viene sviluppato e curato. Come sottolinea Paul Brennan, Presidente di OnApp, una società di private equity, “Un piano di successione non è solo positivo per l'azienda, ma anche per il suo potenziale acquirente: è l'assicurazione che sostiene il valore del team esistente. Se un acquirente entra in un'impresa senza un piano di successione, in realtà sta solo acquistando l'IP".

Il private equity si basa da tempo su una premessa fondamentale: le aziende di PE acquistano attività per i loro portafogli, facilitano un rapido miglioramento delle prestazioni e le vendono. Idealmente, l'azienda acquisita aumenterà la propria valutazione rispetto al prezzo di acquisto originale, creando così un'uscita redditizia per l'azienda PE, in genere entro quattro o sette anni. Tuttavia, come afferma un recente rapporto di Harvard Business Review, le aziende di PE al giorno d'oggi non comprano semplicemente per vendere, o acquistano e detengono le loro società in portafoglio. Piuttosto, acquistano e trasformano. Con un modello “compra e trasforma”, “la disciplina finanziaria non è un evento, ma un modello; la chiarezza strategica non è una direzione, ma un impegno; l'eccellenza operativa non è uno strumento, ma una mentalità". Alla luce di questa evoluzione, anche l'approccio al talento deve adattarsi. Storicamente, le società di PE hanno aggiunto valore alle società in portafoglio attraverso le loro capacità di raccolta di dati e di calcolo dei numeri. Tuttavia, la creazione di valore oggi richiede di più; oltre il 50% del valore di un'azienda può essere attribuito a beni immateriali come il marchio e il capitale di leadership.

La pianificazione della successione nel private equity è particolarmente critica per le società in portafoglio poiché i loro leader devono affrontare sfide uniche nel settore del private equity. Dal punto di vista dell'azienda di PE, la questione in questione non è se la leadership esistente sia "abbastanza buona"; piuttosto, la sfida è identificare la gestione adatta allo scopo. Poiché la strategia cambia costantemente sotto la proprietà di PE, lo fanno anche le capacità necessarie per il successo. Pertanto, le aziende di PE dovrebbero trovare flessibilità nella leadership e non allontanarsi troppo dal piano di creazione di valore. Inoltre, la leadership deve accettare e comprendere veramente le esigenze di lavorare con i partner di PE: maggiore pressione, tempistica accelerata e minore tolleranza per le "vacche sacre" o pratiche commerciali legacy che non hanno più senso.

Il fatturato imprevisto del CEO è comune e può essere disastroso

Secondo un'indagine di AlixPartners del 2017 su 53 società di PE e 63 società in portafoglio, oltre la metà del fatturato dei CEO delle società in portafoglio non è pianificata, con conseguenti tempi di attesa più lunghi e rendimenti inferiori. Il sondaggio ha rivelato che è probabile che il 73% degli amministratori delegati venga sostituito durante il ciclo di investimento, con il 58% delle sostituzioni entro due anni. Forse non sorprende che il turnover del CEO sia costoso per gli investitori: il turnover inaspettato del CEO può causare un tasso di rendimento interno meno favorevole nel 46% delle volte e un tempo di attesa più lungo nell'82% dei casi.

Allo stesso modo, uno studio Bain ha rilevato che le aziende di PE hanno cambiato quasi la metà dei CEO delle società in portafoglio e che nel 60% di quegli incidenti non era pianificato. A peggiorare le cose, la maggior parte di quei CEO non è stata sostituita fino a dopo il primo anno di proprietà di PE, anche se questo primo anno è "l'opportunità di costruire uno slancio in avanti".

Pertanto, la pianificazione della successione dovrebbe essere in cima alla lista per le aziende di PE. Dare la priorità aiuta a stabilire la fiducia dell'acquirente e limita la potenziale influenza negativa che i cambiamenti di leadership non pianificati possono avere sulla produttività, sul morale e sui rendimenti. Le sezioni seguenti descriveranno in dettaglio una serie di migliori pratiche ed errori da evitare nella pianificazione della successione di private equity per le società in portafoglio.

Cosa non fare nella pianificazione della successione di private equity per società di portafoglio

Non assumere la gestione basata esclusivamente sulla credibilità o sull'esperienza

L'esperienza può essere sopravvalutata. Certamente c'è conforto nell'assumere qualcuno con credenziali incontaminate, ma questo può rapidamente escludere molti contendenti di talento o produrre candidati inclini a riciclare giochi strategici che non sono adattati in modo appropriato per la nuova azienda. Secondo uno studio condotto dalla società di ricerca esecutiva DHR International, "I risultati passati e le sfide attuali raramente sono un confronto tra mele e mele". Le aziende di educazione fisica dovrebbero essere aperte all'assunzione di candidati "non tradizionali" senza diplomi della Ivy League e che hanno intrapreso percorsi più insoliti nella loro carriera. Anche le competenze trasversali tra cui autenticità, lavoro di squadra, propensione all'azione e resilienza sono fondamentali.

In effetti, i migliori manager apprezzano lo sviluppo dei dipendenti nonostante mirino a uscire entro sette anni. I CEO delle migliori società di portafoglio di proprietà di PE apprezzano sia il reclutamento che lo sviluppo dei talenti. In effetti, si concentrano sui dipendenti il ​​cui sviluppo avrà il maggiore impatto in questo periodo.

Non mancare di mantenere una stalla di grandi contendenti CEO

Sebbene sia sempre importante allineare gli incentivi e supportare il team di gestione, le aziende di PE dovrebbero anche essere preparate alla possibilità di doverle sostituire con qualcuno di nuovo. I ritardi nella sostituzione di un CEO possono ostacolare il successo e l'eventuale valutazione dell'azienda. Pertanto, le aziende di PE esperte anticipano la potenziale necessità di intraprendere un'azione decisiva mantenendo un pool di dirigenti esperti disponibili e di cui ci si può fidare per svolgere compiti di gestione. Effettuano una valutazione onesta dell'amministratore delegato e dei suoi luogotenenti rispetto alle componenti importanti del piano di creazione di valore e quindi apportano rapidamente le modifiche necessarie dopo l'acquisizione.

Cose da fare nella pianificazione della successione di private equity per società di portafoglio

Vai oltre la C-Suite

La maggior parte delle aziende si concentra sulla pianificazione della successione per il team esecutivo solo quando dovrebbe riguardare tutti i livelli. I problemi emergeranno se qualcuno nel top management se ne andrà e i livelli inferiori non sono in grado di farsi avanti. Avere una risorsa interna già familiare con l'azienda è molto più prezioso che reclutare esternamente e potenziarle. Le aziende senza roadmap di successione multilivello sono inevitabilmente meno agili di quelle che lo fanno quando si tratta di cambiamenti nella tecnologia e nell'industria. Se la vendita di un'azienda si basa solo su uno o due leader, gli acquirenti diventano diffidenti nei confronti del futuro finanziario dell'azienda e probabilmente non pagheranno tanto per questo.

Valuta rigorosamente le competenze trasversali durante il reclutamento

Quando si tratta di reclutare la leadership, alcune caratteristiche sono più semplici da valutare. Uno di questi esempi è l'acume finanziario. Nel sondaggio AlixPartners 2017, il 90% degli intervistati di PE era fiducioso nella propria capacità di valutare l'acume finanziario, con una percentuale simile nella propria capacità di valutare le capacità di vendita e marketing. D'altra parte, il 35% e il 28% hanno difficoltà a valutare rispettivamente le capacità di leadership e il pensiero strategico.

Sfortunatamente, le competenze più difficili da valutare sembrano essere quelle cruciali. Tra i dirigenti delle società in portafoglio intervistati, il 67% afferma che le capacità di leadership consentono loro di ottenere prestazioni ai massimi livelli, mentre il 46% attribuisce un'importanza simile al pensiero strategico. Chiaramente, è importante che le aziende di PE adottino approcci alternativi alla valutazione del CEO, inclusa la valutazione indipendente di terze parti. Questi tipi di valutazioni spesso combinano interviste con test comportamentali e psicometrici. Alcuni includono anche valutazioni della reputazione dell'azienda target o approfondimenti di ex dirigenti, clienti o fornitori.

Prendi in considerazione l'assunzione di un Leadership Capital Partner (LCP)

Oggi più della metà delle aziende di PE ora impiega un Leader Capital Partner (LCP), che influenza le decisioni sulle aziende da acquisire. Sebbene l'analisi del capitale di leadership sia stata a lungo una componente della due diligence, gli LCP stanno ora aiutando le aziende di PE a condurre valutazioni basate sui dati della leadership e della cultura di un potenziale target, sia che svolgano le analisi stesse o che gestiscano consulenti esterni nell'attività.

Una volta acquisita una società, l'LCP facilita la trasformazione. Ciò richiede cambiamenti fondamentali nella cultura organizzativa, nei processi e nel talento, invece di misure di riduzione dei costi e ristrutturazione finanziaria. Ad esempio, gli LCP verificano annualmente la leadership e la cultura, identificando le azioni prioritarie per i team di gestione. E, dal momento che il settore del private equity si sta muovendo verso un approccio più "sviluppatore immobiliare", gli LCP condividono le migliori pratiche in tutta l'azienda, incoraggiano l'innovazione organizzativa e forniscono approfondimenti su attività come l'assunzione di Chief HR Officer (CHRO).

Gli LCP spesso prendono anche parte a conversazioni di cessione, sottolineando la leadership e la cultura per aiutare a ottenere prezzi favorevoli. Gli LCP spesso utilizzano i risultati della loro ricerca per infondere fiducia agli acquirenti sul fatto che i risultati finanziari positivi continueranno dopo l'acquisto.

Imposta le aspettative per evitare in modo proattivo potenziali disallineamenti

Essere leader in una società in portafoglio presenta una serie di sfide uniche per il settore del PE: rispondono all'azienda e ai suoi investitori, ci si aspetta che raggiungano efficienze di trasformazione in un breve lasso di tempo (il periodo di detenzione mediano nel 2017 è stato di cinque anni). Mentre il mandato medio di CEO presso le società S&P 500 è di 10 anni, questo non è certamente il caso della leadership delle società in portafoglio. Pertanto, per le società di private equity, la comprensione dei punti comuni di disaccordo può aiutare entrambe le parti a migliorare la produttività e potenzialmente evitare un'uscita dalla leadership non pianificata. Il 78% degli intervistati di PE ha indicato che il cambiamento di ritmo era una di queste fonti di conflitto, con gli obiettivi di performance come la seconda questione più controversa (il 50% degli intervistati ha lottato con questo).

Ci sono anche lacune nelle aspettative sulla frequenza dei contatti. Alla domanda sulla disponibilità degli amministratori delegati delle società in portafoglio, solo il 3% degli intervistati di PE ha dichiarato di essere soddisfatto degli incontri mensili, mentre il 31% degli amministratori delegati li ha preferiti. Inoltre, il 33% degli investitori di PE prevede una disponibilità 24 ore su 24, mentre solo il 14% dei CEO è d'accordo. Tali forti differenze indicano che è fondamentale stabilire chiarezza e allineamento attorno a queste aspettative all'inizio del ciclo di investimento.

Pianificazione della successione per le stesse società di private equity

Le stesse società di private equity non sono immuni dall'importanza della pianificazione della successione. I clienti e i soci accomandanti, compresi i piani pensionistici e altre istituzioni, i cui fondi sono generalmente rinchiusi in un fondo per 10 anni o più, sono comprensibilmente preoccupati per chi gestirà i loro soldi a quel punto. Solo il 12% dei fondi PE si chiude in meno di 10 anni; secondo una ricerca di Palico, la durata media di un fondo PE è di 13 anni. I fondi successivi vengono spesso raccolti uno per uno, spesso chiusi dagli stessi intermediari storici. Molti fondatori delle più grandi aziende di PE come Blackstone, Carlyle e KKR stanno ora entrando nei loro anni '70 e '80, quindi questi problemi stanno venendo alla luce. È anche importante notare che i giovani talenti in queste aziende di PE diventano frustrati quando la mobilità verso l'alto non è chiara.

Per molti anni, la pianificazione della successione di private equity è stata minima. L'indagine Thelander-Pitchbook 2015 sulle società di investimento ha rilevato che il 47% delle 446 società di investimento statunitensi intervistate, comprese 160 società di PE, non aveva un piano di successione in atto. Tuttavia, questo sta diventando meno vero. Nell'aprile 2016 Bain Capital ha promosso quattro dirigenti; due ai co-direttori e gli altri due ai co-presidenti. Nel luglio 2017, KKR & Co. ha nominato due dirigenti sulla quarantina co-presidenti e co-direttori operativi sotto i fondatori di 73 anni.

Un'indagine del 2016 su oltre 2.500 investitori globali che supervisionano oltre 300 miliardi di dollari di asset in gestione, ha rivelato che la composizione del team e la stabilità organizzativa erano le metriche schiaccianti su cui fare affidamento per prevedere le prestazioni future.

Migliori Pratiche per la Pianificazione della Successione di Società di Private Equity

• Mantenere l'incentivo per la prossima generazione di leader. Come osserva un rapporto Preqin, è fondamentale garantire che la strutturazione economica e gli incentivi siano allocati in base al coinvolgimento del partito. Poiché il coinvolgimento dei partner senior diminuisce, devono anche essere disposti a diminuire il loro interesse economico nei fondi e nel partenariato. È un problema per il morale e la fidelizzazione se i giovani talenti che si fanno carico della maggior parte del lavoro si sentono frustrati dal fatto che i partner senior raccolgano la maggior parte dei vantaggi finanziari. Un modo per farlo è riassegnare il carry, la quota di profitto, in fondi successivi per riflettere accuratamente l'aumento dei contributi dei giovani talenti. Un'altra opzione è quella di creare nuove società di gestione dei fondi, che consentiranno ai partner senior di liquidare la proprietà. Come osserva John MacMurray dello studio legale Ropes & Gray, "Niente corrode il morale o promuove le fazioni all'interno di una società di private equity più della sensazione che vi sia un'inconcepibile disparità nella condivisione del successo dell'azienda".
• Le valutazioni dovrebbero servire come base per la pianificazione della successione di private equity. Un piano di successione completo ed efficace richiede valutazioni accurate per aiutare a determinare come verrà allocato il reddito futuro. A causa della sua importanza e della potenziale soggettività, molte aziende scelgono di assumere specialisti di valutazione di terze parti oggettivi. Poiché le valutazioni delle società di gestione degli investimenti in genere separano il reddito delle commissioni di gestione dal reddito delle commissioni di performance, è importante gestire entrambi in modo diverso. Sebbene le commissioni di gestione siano più prevedibili, soprattutto per le aziende affermate, possono essere valutate utilizzando un approccio di mercato applicando un multiplo di mercato all'AUM o all'utile operativo netto. Tuttavia, il carry è molto più soggettivo a causa della sua contingenza sulle società di portafoglio sottostanti, quindi le valutazioni dovrebbero considerare una gamma di possibili risultati. Il valore futuro dell'interesse riportato è generalmente fortemente scontato per tenere conto del rischio associato al suo guadagno.

Pensieri di separazione

Sebbene inizialmente la pianificazione della successione di private equity possa sembrare scomoda, funge da forma saliente di assicurazione sia per le società di portafoglio che per le stesse società di private equity. Per le aziende di PE, il semplice processo può creare un senso di appartenenza a tutti i livelli e può aiutare a creare l'allineamento degli incentivi internamente mentre mostra agli altri che l'azienda è sostenibile.