Lo que se debe y no se debe hacer en la planificación de la sucesión de capital privado

Resumen ejecutivo

Introducción

Si bien el creciente entusiasmo de los inversionistas ha contribuido a una avalancha de capital (una cifra histórica de $3 billones en los últimos cinco años), la industria de capital privado se enfrenta a una competencia cada vez mayor entre las empresas de capital privado, múltiplos récord y otros factores que les dificultan generar inversiones atractivas. devoluciones. Un aspecto a considerar es la planificación de la sucesión, especialmente porque la rotación de directores ejecutivos en las compañías de cartera ocurre a una tasa del 73 % y se ha demostrado que aumenta el tiempo de permanencia y disminuye los rendimientos. Si bien la planificación de la sucesión es, sin duda, importante para la continuidad y la sostenibilidad de cualquier empresa, puede ser aún más cierto para aquellos en la industria de capital privado.

Este artículo define la planificación de la sucesión y examina las mejores prácticas y los errores que se deben evitar en la planificación de la sucesión para las empresas de cartera de PE (más allá del nivel de CEO). También explora la planificación de la sucesión dentro de las propias firmas de capital privado, algo que las firmas de PE han sido atípicamente proactivas al enfrentar recientemente.

¿Qué es la planificación de la sucesión para las empresas de cartera de capital privado?

Planificación de sucesión para empresas de cartera

La planificación de la sucesión de capital privado se centra en mantener el talento de una empresa y garantizar una transición sin problemas en caso de que el liderazgo existente se vaya. Mientras que algunos creen que el proceso simplemente implica reemplazar al C-suite, otros creen que es un esfuerzo de varios niveles en el que se desarrolla y prepara el talento. Como destaca Paul Brennan, presidente de OnApp respaldado por capital privado, “un plan de sucesión no solo es bueno para el negocio sino también para su comprador potencial: es el seguro que sustenta el valor del equipo existente. Si un adquirente ingresa a un negocio sin un plan de sucesión, en realidad solo está comprando la propiedad intelectual”.

El capital privado se ha basado durante mucho tiempo en una premisa fundamental: las empresas de PE compran negocios para sus carteras, facilitan una rápida mejora del rendimiento y los venden. Idealmente, la empresa adquirida aumentará su valoración desde su precio de compra original y, por lo tanto, creará una salida rentable para la empresa de capital privado, generalmente dentro de cuatro a siete años. Sin embargo, como declara un informe reciente de Harvard Business Review, las firmas de PE hoy en día no compran para vender, o compran y mantienen las compañías de su cartera. Más bien, compran y transforman. Con un modelo de “compra y transforma”, “la disciplina financiera no es un evento, sino un patrón; la claridad estratégica no es una dirección, sino un compromiso; la excelencia operativa no es una herramienta, sino una mentalidad”. A la luz de esta evolución, el enfoque del talento también debe adaptarse. Históricamente, las firmas de PE agregaron valor a las compañías de cartera a través de sus capacidades de recopilación de datos y procesamiento de números. Sin embargo, la creación de valor hoy requiere más; más del 50% del valor de una empresa se puede atribuir a intangibles como la marca y el capital de liderazgo.

La planificación de la sucesión de capital privado es especialmente crítica para las empresas de cartera, ya que sus líderes enfrentan desafíos exclusivos de la industria de capital privado. Desde la perspectiva de la empresa de PE, el tema en cuestión no es si el liderazgo existente es "suficientemente bueno"; más bien, el desafío es identificar la gestión adecuada para el propósito. Debido a que la estrategia cambia constantemente bajo la propiedad de PE, las capacidades necesarias para el éxito también lo hacen. Por lo tanto, las empresas de PE deben encontrar flexibilidad en el liderazgo y no desviarse demasiado del plan de creación de valor. Y, el liderazgo debe realmente aceptar y comprender las demandas de trabajar con socios de PE: más presión, una línea de tiempo acelerada y menos tolerancia para las "vacas sagradas" o las prácticas comerciales heredadas que ya no tienen sentido.

La rotación inesperada del CEO es común y puede ser desastrosa

Según una encuesta de AlixPartners de 2017 de 53 empresas de capital privado y 63 empresas de cartera, más de la mitad de la rotación de directores ejecutivos en empresas de cartera no es planificada, lo que da como resultado tiempos de espera más prolongados y rendimientos más bajos. La encuesta reveló que es probable que el 73 % de los directores ejecutivos sean reemplazados durante el ciclo de inversión, y que el 58 % de los reemplazos ocurran dentro de los dos años. Quizás, como era de esperar, la rotación del CEO es costosa para los inversores: la rotación inesperada del CEO puede causar una tasa interna de retorno menos favorable el 46 % de las veces y un tiempo de espera más prolongado en el 82 % de los casos.

Un estudio de Bain encontró de manera similar que las firmas de PE cambiaron a casi la mitad de los directores ejecutivos de sus compañías de cartera y que no fue planificado en el 60% de esos incidentes. Para empeorar las cosas, la mayoría de esos directores ejecutivos no fueron reemplazados hasta después del primer año de propiedad de PE, aunque este primer año es la "oportunidad de generar un impulso inicial".

Por lo tanto, la planificación de la sucesión debe estar en la parte superior de la lista para las empresas de PE. Priorizarlo ayuda a establecer la confianza del comprador y limita la posible influencia negativa que los cambios de liderazgo no planificados pueden tener en la productividad, la moral y los rendimientos. Las siguientes secciones detallarán una serie de mejores prácticas y errores que se deben evitar en la planificación de la sucesión de capital privado para las empresas de cartera.

Lo que no se debe hacer en la planificación de sucesión de capital privado para empresas de cartera

No contrate a la gerencia basándose únicamente en la credibilidad o la experiencia

La experiencia puede estar sobrevalorada. Ciertamente, es reconfortante contratar a alguien con credenciales impecables, pero esto puede descartar rápidamente a muchos contendientes talentosos o generar candidatos inclinados a reciclar jugadas estratégicas que no se adaptan adecuadamente a la nueva empresa. Según un estudio realizado por la empresa de búsqueda de ejecutivos DHR International, "los logros pasados ​​y los desafíos actuales rara vez son una comparación de manzanas con manzanas". Las firmas de PE deberían estar abiertas a contratar candidatos "no tradicionales" sin títulos de la Ivy League y que hayan tomado caminos más inusuales en sus carreras. Las habilidades blandas que incluyen la autenticidad, el trabajo en equipo, el sesgo para la acción y la resiliencia también son clave.

De hecho, los mejores gerentes valoran el desarrollo de los empleados a pesar de intentar salir dentro de siete años. Los directores generales de las mejores empresas de cartera propiedad de PE valoran tanto la contratación como el desarrollo del talento. De hecho, se enfocan en los empleados cuyo desarrollo tendrá el mayor impacto durante este período.

No deje de mantener un grupo de grandes aspirantes a CEO

Si bien siempre es importante alinear los incentivos y apoyar al equipo de gestión, las empresas de PE también deben estar preparadas para la posibilidad de tener que reemplazarlas con alguien nuevo. Los retrasos en la sustitución de un director ejecutivo pueden frustrar el éxito y la eventual valoración de la empresa. Por lo tanto, las empresas de PE con experiencia anticipan la necesidad potencial de tomar medidas decisivas al mantener un grupo de ejecutivos con experiencia disponibles y en quienes se puede confiar para cumplir con las funciones de gestión. Realizan una evaluación honesta del CEO y sus lugartenientes frente a los componentes importantes del plan de creación de valor y luego realizan los cambios necesarios rápidamente después de la adquisición.

Qué hacer en la planificación de sucesión de capital privado para empresas de cartera

Vaya más allá de la C-Suite

La mayoría de las empresas solo se enfocan en la planificación de la sucesión del equipo ejecutivo cuando debería afectar a todos los niveles. Surgirán problemas si alguien en la alta dirección se va y los niveles inferiores no son capaces de ascender. Tener un recurso interno que ya esté familiarizado con la empresa es mucho más valioso que contratarlos externamente y aumentarlos. Las empresas sin hojas de ruta de sucesión de varios niveles son inevitablemente menos ágiles que aquellas que las tienen cuando se trata de cambios en la tecnología y la industria. Si la venta de un negocio depende solo de uno o dos líderes, los compradores desconfían del futuro financiero de la empresa y es probable que no paguen tanto por él.

Evalúe rigurosamente las habilidades interpersonales durante el reclutamiento

Cuando se trata de reclutar líderes, ciertas características son más sencillas de evaluar. Un ejemplo de ello es la perspicacia financiera. En la encuesta de AlixPartners 2017, el 90 % de los encuestados de PE confiaban en su capacidad para medir la perspicacia financiera, y un porcentaje similar confiaba en su capacidad para evaluar las habilidades de ventas y marketing. Por otro lado, el 35% y el 28% tienen dificultades para evaluar las habilidades de liderazgo y el pensamiento estratégico, respectivamente.

Desafortunadamente, las habilidades más difíciles de evaluar parecen ser las cruciales. De los ejecutivos de empresas de cartera encuestados, el 67 % dice que las habilidades de liderazgo les permiten desempeñarse al más alto nivel, mientras que el 46 % otorga una importancia similar al pensamiento estratégico. Claramente, es importante que las firmas de PE adopten enfoques alternativos a la evaluación del CEO, incluida la evaluación de terceros independientes. Estos tipos de evaluaciones a menudo combinan entrevistas con pruebas conductuales y psicométricas. Algunos incluso incluyen evaluaciones de la reputación de la empresa objetivo o información de antiguos ejecutivos, clientes o proveedores.

Considere contratar a un socio de capital de liderazgo (LCP)

En la actualidad, más de la mitad de las empresas de capital privado emplean un socio de capital de liderazgo (LCP), que influye en las decisiones sobre qué empresas adquirir. Si bien el análisis del capital de liderazgo ha sido durante mucho tiempo un componente de la debida diligencia, los LCP ahora ayudan a las empresas de PE a realizar evaluaciones basadas en datos del liderazgo y la cultura de un objetivo potencial, ya sea que realicen los análisis ellos mismos o gestionen consultores externos en la tarea.

Una vez adquirida una empresa, la LCP facilita la transformación. Esto requiere cambios fundamentales en la cultura organizacional, el proceso y el talento, en lugar de medidas de reducción de costos y reestructuración financiera. Por ejemplo, los LCP auditan el liderazgo y la cultura anualmente, identificando acciones prioritarias para los equipos de gestión. Y, dado que la industria de capital privado se ha estado moviendo hacia un enfoque más de "desarrollador de bienes raíces", los LCP comparten las mejores prácticas en toda la empresa, fomentan la innovación organizacional y brindan información sobre tareas como la contratación de directores de recursos humanos (CHRO).

Los LCP también suelen participar en conversaciones de desinversión, destacando el liderazgo y la cultura para ayudar a lograr precios favorables. Los LCP a menudo usan los resultados de su investigación para infundir confianza a los compradores de que los resultados financieros positivos continuarán después de la compra.

Establezca expectativas para evitar de manera proactiva posibles desalineaciones

Ser líder en una empresa de cartera presenta una serie de desafíos exclusivos de la industria de PE: responden a la empresa y a sus inversores, se espera que logren eficiencias transformadoras en un corto período de tiempo (el período de tenencia promedio en 2017 fue de cinco años). Si bien la permanencia promedio del CEO en las empresas S&P 500 es de 10 años, ciertamente este no es el caso para el liderazgo de la empresa de cartera. Por lo tanto, para las firmas de capital privado, comprender los puntos comunes de desacuerdo puede ayudar a ambas partes a mejorar la productividad y potencialmente evitar una salida de liderazgo no planificada. El 78% de los encuestados de PE indicaron que el cambio de ritmo era una de esas fuentes de conflicto, siendo los objetivos de rendimiento el segundo tema más polémico (el 50% de los encuestados tuvo problemas con esto).

También hay lagunas en las expectativas en torno a la frecuencia de contacto. Cuando se les preguntó acerca de la disponibilidad de los directores ejecutivos de las compañías de cartera, solo el 3 % de los encuestados de PE dijeron que estaban satisfechos con las reuniones mensuales, mientras que el 31 % de los directores ejecutivos las preferían. Y el 33 % de los inversionistas de capital privado esperaba disponibilidad las 24 horas del día, mientras que solo el 14 % de los directores ejecutivos estuvo de acuerdo. Estas marcadas diferencias indican que es crucial establecer claridad y alineación en torno a estas expectativas al principio del ciclo de inversión.

Planificación de la sucesión para las propias empresas de capital privado

Las propias firmas de capital privado no son inmunes a la importancia de la planificación de la sucesión. Es comprensible que los clientes y socios limitados, incluidos los planes de pensiones y otras instituciones, cuyos fondos suelen estar encerrados en un fondo durante 10 años o más, estén preocupados por quién administrará su dinero en ese momento. Solo el 12% de los fondos de PE se cierran en menos de 10 años; según una investigación de Palico, la duración media de un fondo PE es de 13 años. Los fondos sucesivos a menudo se recaudan uno por uno, a menudo cerrados por los mismos negociantes heredados. Muchos fundadores de las firmas de PE más grandes como Blackstone, Carlyle y KKR ahora están entrando en sus 70 y 80 años, por lo que estos problemas están saliendo a la luz. También es importante tener en cuenta que los jóvenes talentos en estas empresas de PE se sienten frustrados cuando la movilidad ascendente no está clara.

Durante muchos años, la planificación de la sucesión de capital privado ha sido mínima. La Encuesta de Empresas de Inversión Thelander-Pitchbook 2015 encontró que el 47% de las 446 empresas de inversión de EE. UU. encuestadas, incluidas 160 empresas de PE, no tenían un plan de sucesión en marcha. Sin embargo, esto es cada vez menos el caso. En abril de 2016 Bain Capital promovió a cuatro ejecutivos; dos a socios codirectores y los otros dos como copresidentes. En julio de 2017, KKR & Co. nombró a dos ejecutivos de 40 años como copresidentes y codirectores de operaciones debajo de los fundadores de 73 años.

Una encuesta de 2016 de más de 2500 inversionistas globales que supervisan más de $300 mil millones en activos bajo administración, reveló que la composición del equipo y la estabilidad organizacional fueron las métricas abrumadoras en las que se basó para predecir el desempeño futuro.

Mejores prácticas para la planificación de la sucesión de empresas de capital privado

• Mantener el incentivo para la próxima generación de líderes. Como señala un informe de Preqin, es clave garantizar que la estructuración económica y los incentivos se asignen de acuerdo con la participación del partido. A medida que disminuye la participación de los socios principales, también deben estar dispuestos a disminuir su interés económico en los fondos y la asociación. Es un problema para la moral y la retención si los jóvenes talentos que asumen la mayor parte del trabajo se sienten frustrados porque los socios senior obtienen la mayoría de las recompensas financieras. Una forma de hacerlo es reasignar el carry, la participación en las ganancias, en fondos sucesivos para reflejar con precisión las mayores contribuciones de los jóvenes talentos. Otra opción es establecer nuevas sociedades gestoras de los fondos, lo que permitirá a los socios principales liquidar la propiedad. Como señala John MacMurray, del bufete de abogados Ropes & Gray, "Nada corroe la moral o promueve facciones dentro de una firma de capital privado más que la sensación de que existe una disparidad inconcebible en la distribución del éxito de la firma".
• Las valoraciones deben servir como base para la planificación de la sucesión de capital privado. Un plan de sucesión completo y efectivo requiere valoraciones precisas para ayudar a determinar cómo se asignarán los ingresos futuros. Debido a su importancia y a la subjetividad potencial, muchas empresas optan por contratar especialistas en valuación objetiva de terceros. Dado que las valoraciones de las empresas de gestión de inversiones suelen separar los ingresos de las comisiones de gestión de los ingresos de las comisiones de rendimiento, es importante manejar ambos de manera diferente. Si bien los honorarios de gestión son más predecibles, especialmente para las empresas establecidas, se pueden valorar utilizando un enfoque de mercado mediante la aplicación de un múltiplo de mercado a AUM o utilidad operativa neta. Sin embargo, llevar es mucho más subjetivo debido a su contingencia en las empresas de cartera subyacentes, por lo que las valoraciones deben considerar un espectro de posibles resultados. El valor futuro de los intereses devengados suele tener un gran descuento para tener en cuenta el riesgo asociado con su obtención.

pensamientos de despedida

Si bien la planificación de la sucesión de capital privado puede parecer incómoda al principio, sirve como una forma destacada de seguro tanto para las empresas de cartera como para las propias firmas de capital privado. Para las empresas de PE, el mero proceso puede crear un sentido de propiedad en todos los niveles y puede ayudar a crear una alineación de incentivos internamente mientras muestra a los demás que la empresa es sostenible.