Do's and Don'ts bei der Private-Equity-Nachfolgeplanung

Zusammenfassung

Einführung

Während die wachsende Begeisterung der Anleger zu einer Kapitalflut beigetragen hat (historische 3 Billionen US-Dollar in den letzten fünf Jahren), sieht sich die Private-Equity-Branche einem zunehmenden Wettbewerb zwischen PE-Firmen, rekordhohen Multiplikatoren und anderen Faktoren gegenüber, die es ihr erschweren, attraktives Kapital zu generieren kehrt zurück. Ein Aspekt, der berücksichtigt werden muss, ist die Nachfolgeplanung, zumal die CEO-Fluktuation bei Portfoliounternehmen mit einer Rate von 73 % auftritt und nachweislich die Haltedauer verlängert und die Rendite verringert. Während die Nachfolgeplanung zweifellos wichtig für die Kontinuität und Nachhaltigkeit eines jeden Unternehmens ist, gilt dies möglicherweise noch mehr für diejenigen in der Private-Equity-Branche.

Dieser Artikel definiert die Nachfolgeplanung und untersucht die Best Practices und Fehler, die bei der Nachfolgeplanung für PE-Portfoliounternehmen (über die CEO-Ebene hinaus) vermieden werden sollten. Es untersucht auch die Nachfolgeplanung innerhalb von Private-Equity-Firmen selbst, etwas, das PE-Firmen in letzter Zeit ungewöhnlich proaktiv angegangen sind.

Was ist Nachfolgeplanung für Private-Equity-Portfoliounternehmen?

Nachfolgeplanung für Portfoliounternehmen

Die Private-Equity-Nachfolgeplanung konzentriert sich darauf, die Talente eines Unternehmens zu erhalten und einen reibungslosen Übergang sicherzustellen, falls die bestehende Führung ausscheidet. Während einige glauben, dass der Prozess einfach darin besteht, die C-Suite zu ersetzen, glauben andere, dass es sich um eine mehrstufige Anstrengung handelt, bei der Talente entwickelt und gepflegt werden. Wie Paul Brennan, Vorsitzender des durch Private Equity unterstützten OnApp, betont: „Ein Nachfolgeplan ist nicht nur gut für das Unternehmen, sondern auch für seinen potenziellen Käufer – er ist die Versicherung, die den Wert des bestehenden Teams untermauert. Wenn ein Erwerber ohne Nachfolgeregelung in ein Unternehmen einsteigt, kauft er eigentlich nur das geistige Eigentum.“

Private Equity stützt sich seit langem auf eine grundlegende Prämisse: PE-Firmen kaufen Unternehmen für ihre Portfolios, ermöglichen eine schnelle Leistungssteigerung und verkaufen sie. Im Idealfall erhöht die erworbene Firma ihre Bewertung gegenüber dem ursprünglichen Kaufpreis und schafft so einen profitablen Exit für die PE-Firma – in der Regel innerhalb von vier bis sieben Jahren. Wie jedoch ein kürzlich erschienener Harvard Business Review-Bericht feststellt, kaufen PE-Firmen heutzutage nicht einfach, um sie zu verkaufen, oder kaufen und halten ihre Portfoliounternehmen. Vielmehr kaufen und transformieren sie. Bei einem „Buy and Transform“-Modell ist „Finanzdisziplin kein Ereignis, sondern ein Muster; strategische Klarheit ist keine Richtung, sondern Verpflichtung; Operational Excellence ist kein Werkzeug, sondern eine Denkweise.“ Angesichts dieser Entwicklung muss sich auch der Umgang mit Talenten anpassen. In der Vergangenheit haben PE-Firmen Portfoliounternehmen durch ihre Datenerfassungs- und Zahlenverarbeitungsfähigkeiten einen Mehrwert gebracht. Heutige Wertschöpfung erfordert jedoch mehr; Über 50 % des Wertes eines Unternehmens können immateriellen Werten wie Marken- und Führungskapital zugeschrieben werden.

Die Private-Equity-Nachfolgeplanung ist für Portfoliounternehmen besonders wichtig, da ihre Führungskräfte mit Herausforderungen konfrontiert sind, die nur in der Private-Equity-Branche zu finden sind. Aus Sicht der PE-Firma geht es nicht darum, ob die bestehende Führung „gut genug“ ist; Die Herausforderung besteht vielmehr darin, das für diesen Zweck geeignete Management zu identifizieren. Da sich die Strategie unter PE-Inhaberschaft ständig ändert, ändern sich auch die für den Erfolg notwendigen Fähigkeiten. Daher sollten PE-Firmen Flexibilität in der Führung finden und nicht zu weit vom Wertschöpfungsplan abweichen. Und die Führung muss die Anforderungen der Zusammenarbeit mit PE-Partnern wirklich akzeptieren und verstehen: mehr Druck, ein beschleunigter Zeitplan und weniger Toleranz gegenüber „heiligen Kühen“ oder veralteten Geschäftspraktiken, die keinen Sinn mehr machen.

Unerwartete CEO-Fluktuation ist üblich und kann katastrophal sein

Laut einer Umfrage von AlixPartners aus dem Jahr 2017 unter 53 PE-Firmen und 63 Portfoliounternehmen ist mehr als die Hälfte der CEO-Fluktuation bei Portfoliounternehmen ungeplant, was zu längeren Haltezeiten und niedrigeren Renditen führt. Die Umfrage ergab, dass 73 % der CEOs wahrscheinlich während des Investitionszyklus ersetzt werden, wobei 58 % der Ersetzungen innerhalb von zwei Jahren erfolgen. Es überrascht vielleicht nicht, dass CEO-Fluktuation für Investoren kostspielig ist: Unerwartete CEO-Fluktuation kann in 46 % der Fälle zu einer ungünstigeren internen Rendite und in 82 % der Fälle zu einer längeren Haltedauer führen.

Eine Bain-Studie ergab ähnlich, dass PE-Firmen fast die Hälfte der CEOs ihrer Portfoliounternehmen wechselten und dass dies bei 60 % dieser Vorfälle ungeplant war. Erschwerend kommt hinzu, dass die Mehrheit dieser CEOs erst nach dem ersten Jahr des PE-Eigentums ersetzt wurde, obwohl dieses erste Jahr die „Gelegenheit ist, frühzeitig Vorwärtsdynamik aufzubauen“.

Daher sollte die Nachfolgeplanung bei PE-Firmen ganz oben auf der Liste stehen. Die Priorisierung trägt dazu bei, das Vertrauen der Käufer aufzubauen, und begrenzt den potenziell negativen Einfluss, den ungeplante Führungswechsel auf Produktivität, Moral und Rendite haben können. In den folgenden Abschnitten werden eine Reihe bewährter Verfahren und Fehler beschrieben, die bei der Private-Equity-Nachfolgeplanung für Portfoliounternehmen vermieden werden sollten.

Don'ts in der Private-Equity-Nachfolgeplanung für Portfoliounternehmen

Stellen Sie kein Management ein, das ausschließlich auf Glaubwürdigkeit oder Erfahrung basiert

Erfahrung kann überbewertet werden. Sicherlich ist es ein Trost, jemanden mit makellosen Referenzen einzustellen, aber dies kann schnell viele talentierte Konkurrenten ausschließen oder Kandidaten hervorbringen, die dazu neigen, strategische Spielzüge zu recyceln, die nicht angemessen auf das neue Unternehmen zugeschnitten sind. Laut einer Studie des Executive Search-Unternehmens DHR International „sind vergangene Erfolge und aktuelle Herausforderungen selten ein Vergleich zwischen Äpfeln und Äpfeln.“ PE-Firmen sollten offen dafür sein, „nicht traditionelle“ Kandidaten ohne Ivy-League-Abschluss einzustellen, die in ihrer Karriere ungewöhnlichere Wege eingeschlagen haben. Soft Skills wie Authentizität, Teamfähigkeit, Handlungsbereitschaft und Belastbarkeit sind ebenfalls von entscheidender Bedeutung.

Tatsächlich legen die besten Manager Wert auf Mitarbeiterentwicklung, obwohl sie das Ziel haben, innerhalb von sieben Jahren auszusteigen. CEOs der besten PE-eigenen Portfoliounternehmen schätzen sowohl die Rekrutierung als auch die Talententwicklung. Vielmehr konzentrieren sie sich auf Mitarbeiter, deren Entwicklung in diesem Zeitraum den größten Einfluss haben wird.

Versäumen Sie es nicht, einen Stall mit großartigen CEO-Anwärtern zu halten

Während es immer wichtig ist, Anreize für das Managementteam auszurichten und es zu unterstützen, sollten PE-Firmen auch auf die Möglichkeit vorbereitet sein, sie durch jemand neuen ersetzen zu müssen. Verzögerungen bei der Ersetzung eines CEO können den Erfolg und die letztendliche Unternehmensbewertung vereiteln. Daher antizipieren erfahrene PE-Firmen die potenzielle Notwendigkeit, entscheidende Maßnahmen zu ergreifen, indem sie einen Pool erfahrener Führungskräfte auf Abruf bereithalten, denen man vertrauen kann, dass sie Managementaufgaben erfüllen. Sie nehmen eine ehrliche Bewertung des CEO und seiner Stellvertreter anhand der wichtigen Komponenten des Wertschöpfungsplans vor und nehmen dann nach der Übernahme schnell notwendige Änderungen vor.

Do's in der Private-Equity-Nachfolgeplanung für Portfoliounternehmen

Gehen Sie über die C-Suite hinaus

Die meisten Unternehmen konzentrieren sich nur auf die Nachfolgeplanung für das Führungsteam, wenn sie alle Ebenen betreffen sollte. Probleme entstehen, wenn jemand aus dem Top-Management ausscheidet und die darunter liegenden Ebenen nicht in der Lage sind, aufzusteigen. Eine interne Ressource zu haben, die bereits mit dem Unternehmen vertraut ist, ist weitaus wertvoller als externe Rekrutierungen und deren Aufbau. Unternehmen ohne mehrstufige Nachfolge-Roadmaps sind zwangsläufig weniger agil, wenn es um technologische und branchenspezifische Veränderungen geht. Wenn der Verkauf eines Unternehmens nur von einem oder zwei Führungskräften abhängt, werden die Käufer hinsichtlich der finanziellen Zukunft des Unternehmens misstrauisch und werden wahrscheinlich nicht so viel dafür bezahlen.

Bewerten Sie Soft Skills bei der Rekrutierung rigoros

Bei der Rekrutierung von Führungskräften sind bestimmte Merkmale einfacher zu beurteilen. Ein solches Beispiel ist finanzieller Scharfsinn. In der AlixPartners-Umfrage 2017 waren 90 % der PE-Befragten zuversichtlich, ihren finanziellen Scharfsinn einschätzen zu können, wobei ein ähnlicher Prozentsatz zuversichtlich war, ihre Vertriebs- und Marketingfähigkeiten beurteilen zu können. Andererseits finden es 35 % bzw. 28 % schwierig, Führungsqualitäten bzw. strategisches Denken zu bewerten.

Leider scheinen die Fähigkeiten, die am schwierigsten einzuschätzen sind, die entscheidenden zu sein. Von den befragten Führungskräften der Portfoliounternehmen geben 67 % an, dass sie aufgrund ihrer Führungsqualitäten Höchstleistungen erbringen können, während 46 % dem strategischen Denken eine ähnliche Bedeutung beimessen. Natürlich ist es für PE-Firmen wichtig, alternative Ansätze für die CEO-Bewertung zu wählen, einschließlich der unabhängigen Bewertung durch Dritte. Diese Arten von Assessments kombinieren oft Interviews mit Verhaltens- und psychometrischen Tests. Einige beinhalten sogar Bewertungen der Reputation des Zielunternehmens oder Erkenntnisse von ehemaligen Führungskräften, Kunden oder Lieferanten.

Erwägen Sie die Einstellung eines Leadership Capital Partners (LCP)

Heute beschäftigt mehr als die Hälfte der PE-Firmen einen Leadership Capital Partner (LCP), der die Entscheidungen darüber beeinflusst, welche Firmen übernommen werden sollen. Während die Analyse des Führungskapitals seit langem ein Bestandteil der Due Diligence ist, helfen LCPs jetzt PE-Firmen bei der Durchführung datengesteuerter Bewertungen der Führung und Kultur eines potenziellen Ziels – unabhängig davon, ob sie die Analysen selbst durchführen oder externe Berater für diese Aufgabe verwalten.

Nach dem Erwerb eines Unternehmens erleichtert das LCP die Transformation. Dies erfordert grundlegende Änderungen in der Organisationskultur, den Prozessen und den Talenten, im Gegensatz zu Kostensenkungsmaßnahmen und finanziellen Umstrukturierungen. Beispielsweise überprüfen LCPs jährlich die Führung und Kultur und identifizieren vorrangige Maßnahmen für Managementteams. Und da sich die Private-Equity-Branche zu einem eher „Immobilienentwickler“-Ansatz entwickelt hat, teilen die LCPs Best Practices im gesamten Unternehmen, fördern organisatorische Innovationen und geben Einblicke in Aufgaben wie die Einstellung von Chief HR Officers (CHROs).

LCPs nehmen auch oft an Veräußerungsgesprächen teil und heben Führung und Kultur hervor, um günstige Preise zu erzielen. LCPs verwenden häufig die Ergebnisse ihrer Recherchen, um bei Käufern das Vertrauen zu wecken, dass die positiven finanziellen Ergebnisse auch nach dem Kauf anhalten werden.

Setzen Sie Erwartungen, um potenzielle Fehlausrichtungen proaktiv zu vermeiden

Ein führendes Unternehmen in einem Portfoliounternehmen zu sein, stellt eine Reihe von Herausforderungen dar, die für die PE-Branche einzigartig sind: Sie sind dem Unternehmen und seinen Investoren verpflichtet, es wird erwartet, dass sie innerhalb eines kurzen Zeitrahmens Transformationseffizienzen erzielen (die durchschnittliche Haltedauer im Jahr 2017 betrug fünf Jahre). Während die durchschnittliche Amtszeit von CEOs bei S&P-500-Unternehmen 10 Jahre beträgt, gilt dies sicherlich nicht für die Führung von Portfoliounternehmen. Daher kann das Verständnis gemeinsamer Meinungsverschiedenheiten für Private-Equity-Unternehmen beiden Parteien helfen, die Produktivität zu steigern und möglicherweise einen ungeplanten Ausstieg der Führung zu vermeiden. 78 % der PE-Befragten gaben an, dass Tempowechsel eine solche Konfliktquelle seien, wobei Leistungsziele das zweitstrittigste Thema seien (50 % der Befragten hatten damit zu kämpfen).

Es gibt auch Erwartungslücken in Bezug auf die Kontakthäufigkeit. Auf die Frage nach der Verfügbarkeit von CEOs von Portfoliounternehmen gaben nur 3 % der PE-Befragten an, dass sie mit monatlichen Meetings zufrieden seien, während 31 % der CEOs diese bevorzugten. Und 33 % der PE-Investoren erwarteten eine Verfügbarkeit rund um die Uhr, während nur 14 % der CEOs zustimmten. Solche krassen Unterschiede zeigen, dass es entscheidend ist, früh im Investitionszyklus Klarheit und Ausrichtung auf diese Erwartungen herzustellen.

Nachfolgeplanung für Private-Equity-Firmen selbst

Private-Equity-Gesellschaften selbst sind nicht immun gegen die Bedeutung der Nachfolgeplanung. Kunden und Kommanditisten, einschließlich Pensionspläne und andere Institutionen, deren Gelder in der Regel 10 Jahre oder länger in einem Fonds gebunden sind, sind verständlicherweise besorgt darüber, wer ihr Geld zu diesem Zeitpunkt verwalten wird. Nur 12 % der PE-Fonds werden in weniger als 10 Jahren geschlossen; Laut Untersuchungen von Palico beträgt die durchschnittliche Laufzeit eines PE-Fonds 13 Jahre. Aufeinanderfolgende Fonds werden oft einzeln aufgebracht und oft von denselben alten Dealmakern abgeschlossen. Viele Gründer der größten PE-Firmen wie Blackstone, Carlyle und KKR gehen jetzt in die 70er und 80er Jahre, also kommen diese Probleme ans Licht. Es ist auch wichtig zu beachten, dass junge Talente in diesen PE-Firmen frustriert sind, wenn der Aufstieg unklar ist.

Seit vielen Jahren ist die Private-Equity-Nachfolgeplanung minimal. Die Thelander-Pitchbook 2015 Investment Firm Survey ergab, dass 47 % der 446 befragten US-Investmentfirmen, darunter 160 PE-Firmen, keinen Nachfolgeplan hatten. Dies ist jedoch immer weniger der Fall. Im April 2016 beförderte Bain Capital vier Führungskräfte; zwei als Co-Geschäftsführer und die anderen beiden als Co-Vorsitzende. Im Juli 2017 ernannte KKR & Co. zwei Führungskräfte in den Vierzigern zu Co-Präsidenten und Co-Chief Operating Officers unter den 73-jährigen Gründern.

Eine Umfrage aus dem Jahr 2016 unter über 2.500 globalen Investoren, die ein verwaltetes Vermögen von über 300 Milliarden US-Dollar verwalten, ergab, dass die Teamzusammensetzung und die organisatorische Stabilität die überwältigenden Kennzahlen sind, auf die man sich für die Vorhersage der zukünftigen Leistung verlassen kann.

Best Practices für die Nachfolgeplanung von Private-Equity-Unternehmen

• Behalten Sie den Anreiz für die nächste Generation von Führungskräften bei. Wie ein Preqin-Bericht feststellt, ist es wichtig sicherzustellen, dass die wirtschaftliche Strukturierung und Anreize entsprechend der Beteiligung der Parteien zugewiesen werden. Wenn die Beteiligung der Seniorpartner abnimmt, müssen sie auch bereit sein, ihr wirtschaftliches Interesse an den Fonds und der Partnerschaft zu verringern. Es ist ein Problem für die Moral und Bindung, wenn junge Talente, die den Großteil der Arbeit schultern, frustriert sind, dass Seniorpartner den Großteil der finanziellen Belohnungen erhalten. Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, den Carry, die Gewinnbeteiligung, in aufeinanderfolgenden Fonds neu zuzuweisen, um die gestiegenen Beiträge junger Talente genau widerzuspiegeln. Eine weitere Option besteht darin, neue Verwaltungsgesellschaften für die Fonds zu gründen, die es Seniorpartnern ermöglichen, den Besitz aufzulösen. Wie John MacMurray von der Anwaltskanzlei Ropes & Grey feststellt: „Nichts korrodiert die Moral oder fördert Fraktionen innerhalb einer Private-Equity-Firma mehr als das Gefühl, dass es eine skrupellose Ungleichheit bei der Beteiligung am Erfolg der Firma gibt.“
• Bewertungen sollten als Grundlage für die Private-Equity-Nachfolgeplanung dienen. Eine gründliche, effektive Nachfolgeplanung erfordert genaue Bewertungen, um zu bestimmen, wie zukünftige Einnahmen zugewiesen werden. Aufgrund seiner Bedeutung und potenziellen Subjektivität entscheiden sich viele Unternehmen dafür, objektive externe Bewertungsspezialisten zu beauftragen. Da bei der Bewertung von Investmentverwaltungsgesellschaften in der Regel Einnahmen aus Verwaltungsgebühren von Einnahmen aus Performancegebühren getrennt werden, ist es wichtig, beide unterschiedlich zu handhaben. Verwaltungsgebühren sind zwar besser vorhersehbar, insbesondere für etablierte Unternehmen, sie können jedoch anhand eines Marktansatzes bewertet werden, indem ein Marktmultiplikator auf das verwaltete Vermögen oder den Nettobetriebsgewinn angewendet wird. Carry ist jedoch weitaus subjektiver, da es von den zugrunde liegenden Portfoliounternehmen abhängig ist, sodass Bewertungen ein Spektrum möglicher Ergebnisse berücksichtigen sollten. Der zukünftige Wert von Carried Interest wird in der Regel stark abgezinst, um das Risiko zu berücksichtigen, das mit dem Ertrag verbunden ist.

Abschiedsgedanken

Auch wenn die Private-Equity-Nachfolgeplanung zunächst unbequem erscheinen mag, dient sie sowohl für Portfoliounternehmen als auch für Private-Equity-Unternehmen selbst als eine herausragende Form der Versicherung. Für PE-Firmen kann der bloße Prozess ein Gefühl der Eigenverantwortung auf allen Ebenen schaffen und dazu beitragen, Anreize intern anzugleichen und gleichzeitig anderen zu zeigen, dass das Unternehmen nachhaltig ist.