Planificarea succesiunii de capital privat Ce se poate și ce nu

Rezumat

Introducere

În timp ce entuziasmul crescând al investitorilor a contribuit la un aval de capital (o valoare istorică de 3 trilioane de dolari în ultimii cinci ani), industria de capital privat se confruntă cu o concurență crescândă între firmele de investiții, multipli record și alți factori care le fac dificilă generarea atractivă. se intoarce. Un aspect de luat în considerare este planificarea succesiunii, mai ales că rotația CEO-ului la companiile din portofoliu are o rată de 73% și s-a dovedit că crește timpul de păstrare și scade randamentele. Deși planificarea succesiunii este, fără îndoială, importantă pentru continuitatea și sustenabilitatea oricărei companii, poate fi și mai adevărată pentru cei din industria de capital privat.

Acest articol definește planificarea succesiunii și examinează cele mai bune practici și greșeli de evitat în planificarea succesiunii pentru companiile din portofoliul PE (dincolo de nivelul de CEO). De asemenea, explorează planificarea succesiunii în cadrul firmelor de capital privat, lucru cu care firmele de PE au fost neobișnuit de proactive cu care se confruntă recent.

Ce este planificarea succesiunii pentru companiile din portofoliu de capital privat?

Planificarea succesiunii pentru companiile din portofoliu

Planificarea succesiunii de capital privat se concentrează pe menținerea talentului unei companii și pe asigurarea unei tranziții fără probleme în cazul în care conducerea existentă pleacă. În timp ce unii cred că procesul implică pur și simplu înlocuirea C-suitei, alții cred că este un efort pe mai multe niveluri în care talentul este dezvoltat și pregătit. După cum subliniază Paul Brennan, președintele OnApp, susținut de capital privat, „Un plan de succesiune nu este numai bun pentru afacere, ci și pentru potențialul său cumpărător – este asigurarea care susține valoarea echipei existente. Dacă un dobânditor intră într-o afacere fără un plan de succesiune, înseamnă într-adevăr doar cumpără IP-ul.”

Capitalul privat s-a bazat mult timp pe o premisă fundamentală: firmele de PE cumpără afaceri pentru portofoliile lor, facilitează îmbunătățirea rapidă a performanței și le vând. În mod ideal, firma achiziționată își va crește evaluarea față de prețul de cumpărare inițial și, astfel, va crea o ieșire profitabilă pentru firma PE - de obicei în termen de patru până la șapte ani. Cu toate acestea, după cum afirmă un raport recent de la Harvard Business Review, firmele de PE în zilele noastre nu cumpără pur și simplu pentru a vinde, sau cumpără și dețin companiile lor din portofoliu. Mai degrabă, cumpără și se transformă. Cu un model „cumpără și transformă”, „disciplina financiară nu este un eveniment, ci un tipar; claritatea strategică nu este o direcție, ci un angajament; Excelența operațională nu este un instrument, ci o mentalitate.” În lumina acestei evoluții, trebuie să se adapteze și abordarea talentului. Din punct de vedere istoric, firmele de PE au adăugat valoare companiilor din portofoliu prin capacitățile lor de colectare a datelor și de strângere a numărului. Cu toate acestea, crearea de valoare astăzi necesită mai mult; peste 50% din valoarea unei firme poate fi atribuită elementelor intangibile precum brandul și capitalul de conducere.

Planificarea succesiunii private equity este deosebit de critică pentru companiile din portofoliu, deoarece liderii lor se confruntă cu provocări unice pentru industria de private equity. Din perspectiva firmei de PE, problema în discuție nu este dacă conducerea existentă este „suficient de bună”; mai degrabă, provocarea este identificarea managementului potrivit scopului. Deoarece strategia se schimbă constant sub proprietatea PE, capabilitățile necesare pentru succes se schimbă și ele. Deci, firmele de PE ar trebui să găsească flexibilitate în conducere și să nu se îndepărteze prea mult de planul de creare a valorii. Și, conducerea trebuie să accepte și să înțeleagă cu adevărat cerințele lucrului cu partenerii PE: mai multă presiune, o cronologie accelerată și mai puțină toleranță pentru „vacile sacre” sau practicile de afaceri moștenite care nu mai au sens.

Cifra de afaceri neașteptată a CEO este obișnuită și poate fi dezastruoasă

Potrivit unui sondaj AlixPartners 2017, efectuat pe 53 de firme de PE și 63 de companii din portofoliu, peste jumătate din cifra de afaceri a CEO-ului la companiile din portofoliu este neplanificată, ceea ce are ca rezultat timpi mai lungi de păstrare și randamente mai mici. Sondajul a arătat că 73% dintre directori executivi sunt probabil să fie înlocuiți în timpul ciclului investițional, 58% dintre înlocuiri având loc în decurs de doi ani. Poate deloc surprinzător, cifra de afaceri a CEO-ului este costisitoare pentru investitori: fluctuația neașteptată a CEO-ului poate cauza o rată internă de rentabilitate mai puțin favorabilă în 46% din timp și un timp de reținere mai lung în 82% din cazuri.

Un studiu Bain a constatat, în mod similar, că firmele de PE și-au schimbat aproape jumătate din directorii executivi ai companiilor din portofoliu și că acest lucru a fost neplanificat în 60% dintre aceste incidente. Pentru a înrăutăți lucrurile, majoritatea acelor directori executivi nu au fost înlocuiți decât după primul an de deținere a PE, chiar dacă acest prim an este „oportunitatea de a construi un impuls înainte”.

Prin urmare, planificarea succesiunii ar trebui să fie în fruntea listei pentru firmele de PE. Acordarea priorităților ajută la stabilirea încrederii cumpărătorului și limitează potențiala influență negativă pe care schimbările neplanificate de conducere o pot avea asupra productivității, moralului și rentabilității. Următoarele secțiuni vor detalia o serie de bune practici și greșeli de evitat în planificarea succesiunii de capital privat pentru companiile din portofoliu.

Ce nu trebuie făcut în planificarea succesiunii de capital privat pentru companiile din portofoliu

Nu angajați management bazat exclusiv pe credibilitate sau experiență

Experiența poate fi supraevaluată. Cu siguranță, este confortabil să angajezi pe cineva cu acreditări impecabile, dar acest lucru poate exclude rapid mulți concurenți talentați sau poate oferi candidați înclinați să recicleze jocurile strategice care nu sunt adaptate în mod corespunzător pentru noua companie. Potrivit unui studiu realizat de firma de executive search DHR International, „Realizarea trecută și provocarea actuală sunt rareori o comparație între mere”. Firmele de PE ar trebui să fie deschise să angajeze candidați „netradiționali” fără diplome de la Ivy League și care au parcurs căi mai neobișnuite în cariera lor. Abilitățile soft, inclusiv autenticitatea, munca în echipă, prejudecata față de acțiune și reziliența sunt, de asemenea, cheie.

De fapt, cei mai buni manageri apreciază dezvoltarea angajaților, în ciuda faptului că își propun să părăsească în termen de șapte ani. Directorii executivi de la cele mai bune companii de portofoliu deținute de PE apreciază atât recrutarea, cât și dezvoltarea talentelor. De fapt, aceștia se concentrează pe angajații a căror dezvoltare va avea cel mai mare impact în această perioadă.

Nu eșuați să păstrați un stabil de mari concurenți la CEO

Deși este întotdeauna important să se alinieze stimulentele pentru și să sprijine echipa de management, firmele de PE ar trebui, de asemenea, să fie pregătite pentru posibilitatea de a fi nevoite să le înlocuiască cu cineva nou. Întârzierile în înlocuirea unui CEO pot împiedica succesul și eventuala evaluare a companiei. Astfel, firmele de PE cu experiență anticipează nevoia potențială de a lua măsuri decisive prin menținerea unui grup de directori cu experiență la gardă și în care se poate avea încredere că își vor îndeplini sarcinile de conducere. Ei efectuează o evaluare sinceră a CEO-ului și a locotenenților lor față de componentele importante ale planului de creare a valorii și apoi fac schimbările necesare rapid după achiziție.

Do's in Private Equity Planificarea succesiunii pentru companiile din portofoliu

Mergeți dincolo de C-Suite

Majoritatea companiilor se concentrează doar pe planificarea succesiunii pentru echipa executivă atunci când ar trebui să se refere la toate nivelurile. Vor apărea probleme dacă cineva din top management pleacă, iar nivelurile de mai jos nu sunt capabile să urce. A avea o resursă internă deja familiarizată cu firma este mult mai valoroasă decât recrutarea externă și creșterea lor. Companiile fără foi de parcurs de succesiune pe mai multe niveluri sunt inevitabil mai puțin agile decât cele care o fac atunci când vine vorba de schimbări în tehnologie și industrie. Dacă vânzarea unei afaceri se bazează pe unul sau doi lideri, cumpărătorii devin atenți la viitorul financiar al companiei și probabil că nu vor plăti atât de mult pentru asta.

Evaluați riguros abilitățile soft în timpul recrutării

Când vine vorba de recrutarea conducerii, anumite caracteristici sunt mai simplu de evaluat. Un astfel de exemplu este perspicacitatea financiară. În sondajul AlixPartners 2017, 90% dintre respondenții PE au avut încredere în capacitatea lor de a evalua perspicacitatea financiară, cu un procent similar încrezător în capacitatea lor de a evalua abilitățile de vânzări și marketing. Pe de altă parte, 35% și 28% consideră că este dificil să evalueze abilitățile de conducere și, respectiv, gândirea strategică.

Din păcate, abilitățile cele mai greu de evaluat par a fi cele cruciale. Dintre directorii companiilor din portofoliu chestionați, 67% spun că abilitățile de leadership le permit să performeze la cel mai înalt nivel, în timp ce 46% acordă o importanță similară gândirii strategice. În mod clar, este important ca firmele de PE să adopte abordări alternative la evaluarea CEO, inclusiv evaluarea independentă de la terți. Aceste tipuri de evaluări combină adesea interviurile cu teste comportamentale și psihometrice. Unele includ chiar evaluări ale reputației companiei țintă sau informații de la foști directori, clienți sau furnizori.

Luați în considerare angajarea unui partener de capital de conducere (LCP)

Astăzi, peste jumătate dintre firmele de PE angajează acum un partener de capital de conducere (LCP), care influențează deciziile privind firmele pe care să le achiziționeze. În timp ce analiza capitalului de conducere a fost mult timp o componentă a due diligence, LCP-urile ajută acum firmele de PE să efectueze evaluări bazate pe date ale conducerii și culturii unei ținte potențiale, indiferent dacă efectuează ele însele analizele sau gestionează consultanți externi în sarcină.

Odată ce o companie a fost achiziționată, LCP facilitează transformarea. Acest lucru necesită schimbări fundamentale în cultura organizațională, proces și talent, spre deosebire de măsurile de reducere a costurilor și de restructurare financiară. De exemplu, LCP-urile auditează anual conducerea și cultura, identificând acțiunile prioritare pentru echipele de management. Și, din moment ce industria de capital privat s-a îndreptat către o abordare mai „dezvoltator imobiliar”, LCP-urile împărtășesc cele mai bune practici în cadrul companiei, încurajează inovația organizațională și oferă informații despre sarcini precum angajarea de directori de resurse umane (CHRO).

De asemenea, LCP-urile participă adesea la conversațiile despre cesionare, evidențiind leadershipul și cultura pentru a ajuta la obținerea prețurilor favorabile. LCP-urile folosesc adesea rezultatele cercetării lor pentru a insufla încredere cumpărătorilor că rezultatele financiare pozitive vor continua după cumpărare.

Setați așteptări pentru a evita în mod proactiv potențialele dezechilibre

A fi lider într-o companie de portofoliu prezintă un set de provocări unice pentru industria PE: ei răspund firmei și investitorilor săi, se așteaptă să obțină eficiențe de transformare într-un interval de timp scurt (perioada medie de deținere în 2017 a fost de cinci ani). În timp ce mandatul mediu de CEO la firmele S&P 500 este de 10 ani, acest lucru cu siguranță nu este cazul pentru conducerea companiei de portofoliu. Prin urmare, pentru firmele de capital privat, înțelegerea punctelor comune ale dezacordurilor poate ajuta ambele părți să își îmbunătățească productivitatea și, eventual, să evite o ieșire neplanificată a conducerii. 78% dintre respondenții PE au indicat că schimbarea ritmului a fost o astfel de sursă de conflict, obiectivele de performanță fiind a doua problemă cel mai controversată (50% dintre respondenți s-au luptat cu aceasta).

Există, de asemenea, lacune în așteptări în ceea ce privește frecvența contactului. La întrebarea despre disponibilitatea directorilor generali de companii din portofoliu, doar 3% dintre respondenții PE au spus că sunt mulțumiți de întâlnirile lunare, în timp ce 31% dintre directori executivi le-au preferat pe acestea. Și, 33% dintre investitorii PE se așteptau la disponibilitate nonstop, în timp ce doar 14% dintre directori executivi au fost de acord. Aceste diferențe puternice indică faptul că este esențial să se stabilească claritatea și alinierea în jurul acestor așteptări la începutul ciclului investițional.

Planificarea succesiunii pentru firmele de private equity înseși

Firmele de capital privat în sine nu sunt imune la importanța planificării succesiunii. Clienții și partenerii comanditari, inclusiv planurile de pensii și alte instituții, ale căror fonduri sunt în mod obișnuit blocate într-un fond timp de 10 ani sau mai mult, sunt de înțeles preocupați de cine își va gestiona banii în acel moment. Doar 12% din fondurile PE se încheie în mai puțin de 10 ani; conform cercetărilor de la Palico, durata medie a unui fond PE este de 13 ani. Fondurile succesive sunt adesea strânse unul câte unul, adesea închise de aceiași agenți de tranzacționare. Mulți fondatori ai celor mai mari firme de PE precum Blackstone, Carlyle și KKR intră acum în anii 70 și 80, așa că aceste probleme ies la lumină. De asemenea, este important de remarcat faptul că tinerele talente de la aceste firme de PE devin frustrate atunci când mobilitatea ascendentă este neclară.

Timp de mulți ani, planificarea succesiunii de capital privat a fost minimă. Sondajul Thelander-Pitchbook 2015 privind firmele de investiții a constatat că 47% dintre cele 446 de firme de investiții din SUA chestionate, inclusiv 160 de firme de investiții, nu aveau un plan de succesiune în vigoare. Cu toate acestea, acest lucru devine din ce în ce mai puțin. În aprilie 2016 Bain Capital a promovat patru directori; doi către partenerii co-manageri și ceilalți doi ca copreședinți. În iulie 2017, KKR & Co. a numit doi directori în vârstă de 40 de ani în calitate de co-președinți și co-ofițeri operaționali de sub fondatori în vârstă de 73 de ani.

Un sondaj din 2016 a peste 2.500 de investitori la nivel mondial care supravegheau peste 300 de miliarde de dolari în active gestionate, a arătat că componența echipei și stabilitatea organizațională au fost valorile copleșitoare pe care se bazează pentru a prezice performanța viitoare.

Cele mai bune practici pentru planificarea succesiunii firmelor de capital privat

• Menține stimulente pentru următoarea generație de lideri. După cum notează un raport Preqin, este esențial să ne asigurăm că structura economică și stimulentele sunt alocate în funcție de implicarea partidului. Pe măsură ce implicarea partenerilor seniori scade, aceștia trebuie, de asemenea, să fie dispuși să-și reducă interesul economic pentru fonduri și parteneriat. Este o problemă pentru moral și reținere dacă talentele tinere care suportă cea mai mare parte a muncii simt frustrarea că partenerii seniori culeg majoritatea recompenselor financiare. O modalitate de a face acest lucru este realocarea transferului, a cotei de profit, în fonduri succesive, pentru a reflecta cu acuratețe contribuțiile crescute ale tinerilor talente. O altă opțiune este înființarea de noi societăți de administrare a fondurilor, care va permite partenerilor seniori să renunțe la proprietatea. După cum notează John MacMurray, de la firma de avocatură Ropes & Gray, „Nimic nu corodează moralul sau nu promovează facțiunile într-o firmă de capital privat mai mult decât sentimentul că există o disparitate neconcesionabilă în împărțirea succesului firmei”.
• Evaluările ar trebui să servească drept fundație pentru planificarea succesiunii de capital privat. Un plan de succesiune amănunțit și eficient necesită evaluări precise pentru a ajuta la determinarea modului în care veniturile viitoare vor fi alocate. Datorită importanței sale și a potențialei subiectivitate, multe firme optează pentru a angaja specialiști obiectivi în evaluare terți. Deoarece evaluările firmelor de administrare a investițiilor separă de obicei veniturile din comisioanele de administrare de veniturile din comisioanele de performanță, este important să le gestionăm pe ambele în mod diferit. În timp ce comisioanele de administrare sunt mai previzibile, în special pentru firmele consacrate, ele pot fi evaluate folosind o abordare de piață prin aplicarea unui multiplu de piață la AUM sau profitul net operațional. Cu toate acestea, carry-ul este mult mai subiectiv din cauza contingenței sale asupra companiilor din portofoliu, așa că evaluările ar trebui să ia în considerare un spectru de posibile rezultate. Valoarea viitoare a dobânzii reportate este de obicei redusă puternic pentru a ține seama de riscul asociat câștigării acesteia.

Gânduri de despărțire

În timp ce planificarea succesiunii de capital privat poate părea incomodă inițial, ea servește ca o formă importantă de asigurare atât pentru companiile de portofoliu, cât și pentru firmele de capital privat. Pentru firmele de PE, simplul proces poate crea un sentiment de proprietate la toate nivelurile și poate ajuta la crearea alinierii stimulentelor la nivel intern, arătând în același timp altora că firma este sustenabilă.