Zalecenia i przeciwwskazania do planowania sukcesji private equity

Podsumowanie wykonawcze

Wstęp

Podczas gdy rosnący entuzjazm inwestorów przyczynił się do zalewu kapitału (3 biliony dolarów w ciągu ostatnich pięciu lat), branża private equity stoi w obliczu rosnącej konkurencji wśród firm PE, rekordowych mnożników i innych czynników utrudniających im generowanie atrakcyjnych zwroty. Jednym z aspektów wartych rozważenia jest planowanie sukcesji, zwłaszcza że rotacja dyrektorów generalnych w spółkach portfelowych wynosi 73% i wykazano, że wydłuża ona czas utrzymania i zmniejsza zwroty. Chociaż planowanie sukcesji jest niewątpliwie ważne dla ciągłości i trwałości każdej firmy, może być jeszcze bardziej prawdziwe w przypadku osób z branży private equity.

Ten artykuł definiuje planowanie sukcesji i analizuje najlepsze praktyki i błędy, których należy unikać w planowaniu sukcesji dla spółek portfelowych PE (poza poziomem CEO). Bada również planowanie sukcesji w samych firmach private equity, z czym firmy PE były ostatnio nietypowo proaktywne w konfrontacji.

Czym jest planowanie sukcesji dla spółek portfelowych Private Equity?

Planowanie sukcesji dla spółek portfelowych

Planowanie sukcesji private equity koncentruje się na utrzymaniu talentów firmy i zapewnieniu płynnej transformacji w przypadku odejścia dotychczasowego kierownictwa. Podczas gdy niektórzy uważają, że proces polega po prostu na zastąpieniu kierownictwa, inni uważają, że jest to wielopoziomowy wysiłek, w którym rozwija się i przygotowuje talenty. Jak podkreśla Paul Brennan, prezes OnApp wspieranego przez fundusze private equity, „Plan sukcesji jest korzystny nie tylko dla firmy, ale także dla jej potencjalnego nabywcy – to właśnie ubezpieczenie stanowi podstawę wartości istniejącego zespołu. Jeśli nabywca wchodzi do firmy bez planu sukcesji, tak naprawdę kupuje tylko własność intelektualną”.

Private equity od dawna opiera się na podstawowym założeniu: firmy PE kupują firmy do swoich portfeli, ułatwiają szybką poprawę wyników i sprzedają je. Idealnie, nabyta firma zwiększy swoją wycenę w stosunku do pierwotnej ceny zakupu, a tym samym stworzy rentowne wyjście dla firmy PE – zwykle w ciągu czterech do siedmiu lat. Jednak, jak stwierdza niedawny raport Harvard Business Review, firmy PE nie kupują dziś po prostu, by sprzedać, ani kupują i utrzymują swoje spółki portfelowe. Zamiast tego kupują i przekształcają. W modelu „kup i przekształć” „dyscyplina finansowa nie jest wydarzeniem, ale wzorcem; jasność strategiczna nie jest kierunkiem, ale zobowiązaniem; doskonałość operacyjna nie jest narzędziem, ale sposobem myślenia”. W świetle tej ewolucji podejście do talentów również musi się dostosować. Historycznie rzecz biorąc, firmy PE dodawały wartość do spółek portfelowych dzięki możliwościom gromadzenia danych i analizowania liczb. Jednak tworzenie wartości wymaga dziś więcej; ponad 50% wartości firmy można przypisać wartościom niematerialnym, takim jak marka i kapitał przywódczy.

Planowanie sukcesji private equity ma szczególne znaczenie dla spółek portfelowych, ponieważ ich liderzy stoją przed wyzwaniami charakterystycznymi dla branży private equity. Z perspektywy firmy PE problemem nie jest to, czy istniejące kierownictwo jest „wystarczająco dobre”; wyzwaniem jest raczej zidentyfikowanie zarządzania dostosowanego do celu. Ponieważ strategia stale się zmienia w ramach własności PE, możliwości niezbędne do osiągnięcia sukcesu również się zmieniają. Tak więc firmy PE powinny znaleźć elastyczność w przywództwie i nie odbiegać zbytnio od planu tworzenia wartości. Ponadto kierownictwo musi naprawdę zaakceptować i zrozumieć wymagania pracy z partnerami PE: większa presja, przyspieszony harmonogram i mniejsza tolerancja dla „świętych krów” lub starszych praktyk biznesowych, które nie mają już sensu.

Nieoczekiwany obrót prezesa jest powszechny i ​​może być katastrofalny

Według badania przeprowadzonego przez AlixPartners 2017 w 53 firmach PE i 63 spółkach portfelowych, ponad połowa obrotów prezesów w spółkach portfelowych jest nieplanowana, co skutkuje dłuższymi okresami utrzymywania i niższymi zwrotami. Badanie wykazało, że 73% dyrektorów generalnych zostanie prawdopodobnie zastąpionych w cyklu inwestycyjnym, a 58% zastąpień nastąpi w ciągu dwóch lat. Być może nie jest zaskoczeniem, że rotacja prezesów jest kosztowna dla inwestorów: nieoczekiwana rotacja prezesów może spowodować mniej korzystną wewnętrzną stopę zwrotu w 46% przypadków i dłuższy czas utrzymywania w 82% przypadków.

Badanie Bain podobnie wykazało, że firmy PE zmieniły prawie połowę prezesów swoich spółek portfelowych i że w 60% przypadków było to nieplanowane. Co gorsza, większość tych dyrektorów generalnych została zastąpiona dopiero po pierwszym roku posiadania PE, mimo że ten pierwszy rok jest „okazją do zbudowania wczesnej dynamiki rozwoju”.

Dlatego planowanie sukcesji powinno znajdować się na szczycie listy firm PE. Ustalenie priorytetów pomaga zbudować zaufanie kupujących i ogranicza potencjalny negatywny wpływ, jaki nieplanowane zmiany przywództwa mogą mieć na produktywność, morale i zwroty. Poniższe sekcje szczegółowo opisują szereg najlepszych praktyk i błędów, których należy unikać w planowaniu sukcesji private equity dla spółek portfelowych.

Zakaz w planowaniu sukcesji private equity dla spółek portfelowych

Nie zatrudniaj kierownictwa opartego wyłącznie na wiarygodności lub doświadczeniu

Doświadczenie można przecenić. Z pewnością zatrudnienie kogoś z nieskazitelnymi referencjami jest pociechą, ale może to szybko wykluczyć wielu utalentowanych rywali lub dać kandydatów skłonnych do ponownego wykorzystania strategicznych gier, które nie są odpowiednio dostosowane do nowej firmy. Według badania przeprowadzonego przez firmę executive search DHR International: „Przeszłe osiągnięcia i obecne wyzwania rzadko są porównaniem jabłek do jabłek”. Firmy PE powinny być otwarte na zatrudnianie „nietradycyjnych” kandydatów bez dyplomów Ivy League i którzy wybrali bardziej nietypowe ścieżki w swojej karierze. Kluczowe są również umiejętności miękkie, w tym autentyczność, praca zespołowa, skłonność do działania i odporność.

W rzeczywistości najlepsi menedżerowie cenią rozwój pracowników, mimo że dążą do odejścia w ciągu siedmiu lat. Prezesi najlepszych spółek portfelowych należących do PE cenią zarówno rekrutację, jak i rozwój talentów. W rzeczywistości skupiają się na pracownikach, których rozwój w tym okresie będzie miał największy wpływ.

Nie zawiedź w utrzymywaniu stabilnej pozycji świetnych pretendentów do prezesów

Chociaż zawsze ważne jest dostosowanie zachęt dla zespołu zarządzającego i wspieranie go, firmy PE powinny być również przygotowane na możliwość zastąpienia ich kimś nowym. Opóźnienia w zastąpieniu prezesa mogą zniweczyć sukces i ewentualną wycenę firmy. W ten sposób doświadczone firmy PE przewidują potencjalną potrzebę podjęcia zdecydowanych działań, utrzymując na wezwanie pulę doświadczonych menedżerów, którym można zaufać w wypełnianiu obowiązków kierowniczych. Podejmują rzetelną ocenę prezesa i jego zastępców pod kątem ważnych elementów planu tworzenia wartości, a następnie dokonują niezbędnych zmian szybko po przejęciu.

Co robić w planowaniu sukcesji private equity dla spółek portfelowych

Wyjdź poza C-Suite

Większość firm skupia się na planowaniu sukcesji kadry zarządzającej tylko wtedy, gdy powinno to dotyczyć wszystkich szczebli. Problemy pojawią się, jeśli ktoś z najwyższego kierownictwa odejdzie, a poniższe szczeble nie będą w stanie awansować. Posiadanie wewnętrznego zasobu już zaznajomionego z firmą jest o wiele bardziej wartościowe niż rekrutacja z zewnątrz i zwiększanie jej. Firmy bez wielopoziomowych planów sukcesji są nieuchronnie mniej sprawne niż te, które to robią, jeśli chodzi o zmiany w technologii i przemyśle. Jeśli sprzedaż firmy opiera się tylko na jednym lub dwóch liderach, kupujący obawiają się finansowej przyszłości firmy i prawdopodobnie nie zapłacą za nią tak dużo.

Rygorystycznie oceniaj umiejętności miękkie podczas rekrutacji

Jeśli chodzi o przywództwo rekrutacyjne, pewne cechy są łatwiejsze do oceny. Jednym z takich przykładów jest przenikliwość finansowa. W ankiecie AlixPartners 2017 90% respondentów PE było przekonanych o swojej zdolności do oceny zdolności finansowych, a podobny odsetek jest przekonany o swojej umiejętności oceny sprzedaży i umiejętności marketingowych. Z drugiej strony, odpowiednio 35% i 28% ma trudności z oceną umiejętności przywódczych i myślenia strategicznego.

Niestety umiejętności najtrudniejsze do oceny wydają się kluczowe. Spośród przebadanych menedżerów spółek portfelowych 67% twierdzi, że umiejętności przywódcze pozwalają im działać na najwyższym poziomie, podczas gdy 46% przywiązuje podobną wagę do myślenia strategicznego. Oczywiście ważne jest, aby firmy PE stosowały alternatywne podejścia do oceny dyrektorów generalnych, w tym niezależną ocenę przez stronę trzecią. Tego typu oceny często łączą wywiady z testami behawioralnymi i psychometrycznymi. Niektóre zawierają nawet oceny reputacji firmy docelowej lub spostrzeżenia byłych dyrektorów, klientów lub dostawców.

Rozważ zatrudnienie Leadership Capital Partner (LCP)

Obecnie ponad połowa firm PE zatrudnia obecnie partnera kapitału przywództwa (LCP), który wpływa na decyzje dotyczące przejmowania firm. Podczas gdy analiza kapitału przywództwa od dawna jest elementem due diligence, LCP pomagają obecnie firmom PE przeprowadzać oparte na danych oceny przywództwa i kultury potencjalnego celu — niezależnie od tego, czy wykonują one same analizy, czy zarządzają konsultantami zewnętrznymi w ramach zadania.

Po przejęciu firmy LCP ułatwia transformację. Wymaga to fundamentalnych zmian w kulturze organizacyjnej, procesach i talentach, w przeciwieństwie do działań mających na celu cięcie kosztów i restrukturyzację finansową. Na przykład, LCP co roku przeprowadzają audyt przywództwa i kultury, identyfikując priorytetowe działania dla zespołów zarządzających. A ponieważ branża private equity zmierza w kierunku podejścia bardziej „deweloperskiego”, LCP dzielą się najlepszymi praktykami w całej firmie, zachęcają do innowacji organizacyjnych i zapewniają wgląd w zadania, takie jak zatrudnianie dyrektorów HR (CHRO).

LCP często biorą również udział w rozmowach dotyczących zbycia, podkreślając przywództwo i kulturę, aby pomóc w uzyskaniu korzystnych cen. LCP często wykorzystują wyniki swoich badań, aby wzbudzić zaufanie kupujących, że pozytywne wyniki finansowe utrzymają się po zakupie.

Ustal oczekiwania, aby aktywnie unikać potencjalnych niewspółosiowości

Bycie liderem w spółce portfelowej stanowi zestaw wyzwań unikalnych dla branży PE: odpowiadają one firmie i jej inwestorom, oczekuje się od nich osiągnięcia efektywności transformacyjnej w krótkim czasie (mediana okresu utrzymywania w 2017 r. wyniosła pięć lat). Podczas gdy średnia kadencja prezesa w firmach z indeksu S&P 500 wynosi 10 lat, z pewnością nie dotyczy to przywództwa w spółkach portfelowych. Dlatego w przypadku firm private equity zrozumienie wspólnych punktów spornych może pomóc obu stronom poprawić produktywność i potencjalnie uniknąć nieplanowanego odejścia z kierownictwa. 78% respondentów WF ​​wskazało, że zmiana tempa była jednym z takich źródeł konfliktów, a cele wydajności były drugą najbardziej sporną kwestią (50% respondentów zmagało się z tym).

Istnieją również luki w oczekiwaniach co do częstotliwości kontaktu. Na pytanie o dostępność prezesów spółek portfelowych tylko 3% respondentów PE odpowiedziało, że są zadowoleni z comiesięcznych spotkań, podczas gdy 31% prezesów woli je. A 33% inwestorów PE oczekiwało dostępności przez całą dobę, podczas gdy tylko 14% prezesów zgodziło się na to. Tak wyraźne różnice wskazują, że kluczowe znaczenie ma ustalenie jasności i dostosowanie się do tych oczekiwań na początku cyklu inwestycyjnego.

Planowanie sukcesji dla samych spółek private equity

Same firmy private equity nie są odporne na znaczenie planowania sukcesji. Klienci i komandytariusze, w tym plany emerytalne i inne instytucje, których fundusze są zazwyczaj zamknięte w funduszu przez 10 lat lub dłużej, są zrozumiałe zaniepokojone tym, kto będzie w tym momencie zarządzał ich pieniędzmi. Tylko 12% funduszy PE zamyka się w czasie poniżej 10 lat; według badań Palico średni czas trwania funduszu PE wynosi 13 lat. Kolejne fundusze są często zbierane jeden po drugim, często zamykane przez tych samych starszych dealerów. Wielu założycieli największych firm PE, takich jak Blackstone, Carlyle i KKR, wkracza teraz w lata 70. i 80., więc te problemy wychodzą na jaw. Należy również zauważyć, że młode talenty w tych firmach PE są sfrustrowane, gdy mobilność w górę jest niejasna.

Przez wiele lat planowanie sukcesji private equity było minimalne. Badanie firm inwestycyjnych Thelander-Pitchbook 2015 wykazało, że 47% z 446 przebadanych amerykańskich firm inwestycyjnych, w tym 160 firm PE, nie miało planu sukcesji. Jednak jest to coraz rzadsze. W kwietniu 2016 Bain Capital awansował czterech dyrektorów; dwa do partnerów współzarządzających, a dwóch pozostałych jako współprzewodniczący. W lipcu 2017 r. KKR & Co. wyznaczyła dwóch czterdziestoletnich dyrektorów na współprezesów i współdyrektorów operacyjnych pod 73-letnimi założycielami.

Ankieta przeprowadzona w 2016 r. wśród ponad 2500 globalnych inwestorów nadzorujących zarządzane aktywa o wartości ponad 300 miliardów dolarów ujawniła, że ​​skład zespołu i stabilność organizacyjna to przytłaczające wskaźniki, na których opiera się przewidywanie przyszłych wyników.

Najlepsze praktyki w zakresie planowania sukcesji firm private equity

• Zachowaj motywację dla następnej generacji liderów. Jak zauważa raport Preqin, kluczowe jest zapewnienie, że struktura ekonomiczna i zachęty są przydzielane zgodnie z zaangażowaniem partii. Ponieważ zaangażowanie starszych partnerów maleje, muszą oni również chcieć zmniejszyć swoje zainteresowanie gospodarcze funduszami i partnerstwem. To problem dla morale i utrzymania, jeśli młode talenty, które wykonują większość pracy, odczuwają frustrację, że starsi partnerzy zbierają większość korzyści finansowych. Jednym ze sposobów na to jest ponowne przypisanie przeniesienia, udziału w zyskach w kolejnych funduszach, aby dokładnie odzwierciedlić zwiększony wkład młodych talentów. Inną opcją jest utworzenie nowych spółek zarządzających funduszami, co pozwoli starszym partnerom na likwidację własności. Jak zauważa John MacMurray z firmy prawniczej Ropes & Grey: „Nic nie niszczy morale ani nie promuje frakcji w firmie private equity bardziej niż poczucie, że istnieje niesprawiedliwa dysproporcja w podziale sukcesu firmy”.
• Wyceny powinny służyć jako podstawa planowania sukcesji private equity. Dokładny, skuteczny plan sukcesji wymaga dokładnych wycen, aby pomóc określić, w jaki sposób zostanie alokowany przyszły dochód. Ze względu na jego znaczenie i potencjalną subiektywność wiele firm decyduje się na zatrudnienie obiektywnych zewnętrznych specjalistów ds. wyceny. Ponieważ wyceny firm zarządzających inwestycjami zazwyczaj oddzielają dochody od opłat za zarządzanie od dochodów z opłat za wyniki, ważne jest, aby traktować je w inny sposób. Chociaż opłaty za zarządzanie są bardziej przewidywalne, zwłaszcza dla firm o ugruntowanej pozycji, można je wycenić przy użyciu podejścia rynkowego, stosując mnożnik rynkowy do AUM lub zysku operacyjnego netto. Jednak carry są znacznie bardziej subiektywne ze względu na ich uzależnienie od bazowych spółek portfelowych, więc wyceny powinny uwzględniać spektrum możliwych wyników. Przyszła wartość premii jest zwykle mocno dyskontowana, aby uwzględnić ryzyko związane z jej uzyskaniem.

Pożegnalne myśli

Chociaż planowanie sukcesji private equity może początkowo wydawać się niewygodne, służy jako najistotniejsza forma ubezpieczenia zarówno dla spółek portfelowych, jak i dla samych firm private equity. W przypadku firm PE sam proces może stworzyć poczucie własności na wszystkich poziomach i może pomóc w stworzeniu wewnętrznego dostosowania zachęt, jednocześnie pokazując innym, że firma jest zrównoważona.