Perencanaan Suksesi Ekuitas Swasta Yang Harus dan Tidak Boleh Dilakukan

Ringkasan bisnis plan

pengantar

Sementara antusiasme investor yang meningkat telah berkontribusi pada banjir modal (sejarah $3 triliun selama lima tahun terakhir), industri ekuitas swasta menghadapi persaingan yang meningkat di antara perusahaan PE, kelipatan rekor tertinggi, dan faktor lain yang menyulitkan mereka untuk menghasilkan pendapatan yang menarik. kembali. Salah satu aspek yang perlu dipertimbangkan adalah perencanaan suksesi, terutama karena pergantian CEO di perusahaan portofolio terjadi pada tingkat 73% dan telah terbukti meningkatkan waktu tunggu dan menurunkan pengembalian. Sementara perencanaan suksesi tidak diragukan lagi penting untuk kesinambungan dan keberlanjutan perusahaan mana pun, itu mungkin lebih benar bagi mereka yang berada di industri ekuitas swasta.

Artikel ini mendefinisikan perencanaan suksesi dan memeriksa praktik terbaik dan kesalahan yang harus dihindari dalam perencanaan suksesi untuk perusahaan portofolio PE (di luar level CEO). Ini juga mengeksplorasi perencanaan suksesi di dalam perusahaan ekuitas swasta itu sendiri, sesuatu yang biasanya dihadapi oleh perusahaan PE belakangan ini.

Apa Perencanaan Suksesi untuk Perusahaan Portofolio Ekuitas Swasta?

Perencanaan Suksesi untuk Perusahaan Portofolio

Perencanaan suksesi ekuitas swasta difokuskan pada pemeliharaan bakat perusahaan dan memastikan transisi yang mulus jika kepemimpinan yang ada pergi. Sementara beberapa orang percaya bahwa prosesnya hanya melibatkan penggantian C-suite, yang lain percaya itu adalah upaya bertingkat di mana bakat dikembangkan dan dipersiapkan. Seperti yang ditekankan oleh Paul Brennan, Ketua OnApp yang didukung ekuitas swasta, “Rencana suksesi tidak hanya baik untuk bisnis tetapi juga untuk pembeli potensial – ini adalah asuransi yang menopang nilai tim yang ada. Jika pengakuisisi masuk ke bisnis tanpa rencana suksesi, itu benar-benar hanya membeli IP.”

Ekuitas swasta telah lama mengandalkan premis fundamental: perusahaan PE membeli bisnis untuk portofolio mereka, memfasilitasi peningkatan kinerja yang cepat, dan menjualnya. Idealnya, perusahaan yang diakuisisi akan meningkatkan penilaiannya dari harga pembelian aslinya, dan dengan demikian menciptakan jalan keluar yang menguntungkan bagi perusahaan PE—biasanya dalam waktu empat sampai tujuh tahun. Namun, seperti yang dinyatakan oleh laporan Harvard Business Review baru-baru ini, perusahaan PE saat ini tidak hanya membeli untuk menjual, atau membeli dan menahan perusahaan portofolio mereka. Sebaliknya, mereka membeli dan mengubah. Dengan model “beli dan ubah”, “disiplin keuangan bukanlah sebuah peristiwa, tetapi sebuah pola; kejelasan strategis bukanlah arah, tetapi komitmen; keunggulan operasional bukanlah alat, tetapi pola pikir.” Mengingat evolusi ini, pendekatan terhadap bakat juga harus beradaptasi. Secara historis, perusahaan PE menambah nilai bagi perusahaan portofolio melalui kemampuan pengumpulan data dan penghitungan angka mereka. Namun, penciptaan nilai saat ini membutuhkan lebih banyak; lebih dari 50% dari nilai perusahaan dapat dikaitkan dengan hal-hal tidak berwujud seperti merek dan modal kepemimpinan.

Perencanaan suksesi ekuitas swasta sangat penting bagi perusahaan portofolio karena para pemimpin mereka menghadapi tantangan yang unik bagi industri ekuitas swasta. Dari perspektif perusahaan PE, masalah yang dihadapi bukanlah apakah kepemimpinan yang ada “cukup baik”; alih-alih, tantangannya adalah mengidentifikasi manajemen yang sesuai untuk tujuan tersebut. Karena strategi terus berubah di bawah kepemilikan PE, kemampuan yang diperlukan untuk sukses juga berubah. Jadi, perusahaan PE harus menemukan fleksibilitas dalam kepemimpinan dan tidak menyimpang terlalu jauh dari rencana penciptaan nilai. Dan, kepemimpinan harus benar-benar menerima dan memahami tuntutan bekerja dengan mitra PE: lebih banyak tekanan, waktu yang dipercepat, dan lebih sedikit toleransi terhadap “sapi suci” atau praktik bisnis warisan yang tidak lagi masuk akal.

Pergantian CEO Tak Terduga Adalah Hal Biasa dan Bisa Menjadi Bencana

Menurut survei AlixPartners 2017 terhadap 53 perusahaan PE dan 63 perusahaan portofolio, lebih dari setengah pergantian CEO di perusahaan portofolio tidak direncanakan, menghasilkan waktu penahanan yang lebih lama dan pengembalian yang lebih rendah. Survei mengungkapkan bahwa 73% CEO kemungkinan besar akan diganti selama siklus investasi, dengan 58% penggantian terjadi dalam waktu dua tahun. Mungkin tidak mengherankan, pergantian CEO mahal bagi investor: pergantian CEO yang tidak terduga dapat menyebabkan tingkat pengembalian internal yang kurang menguntungkan 46% dari waktu dan waktu penahanan yang lebih lama di 82% kasus.

Sebuah studi Bain juga menemukan bahwa perusahaan PE mengubah hampir setengah dari CEO perusahaan portofolio mereka dan itu tidak direncanakan dalam 60% dari insiden tersebut. Lebih buruk lagi, mayoritas CEO tersebut tidak diganti sampai setelah tahun pertama kepemilikan PE meskipun tahun pertama ini adalah “kesempatan untuk membangun momentum ke depan lebih awal.”

Oleh karena itu, perencanaan suksesi harus berada di urutan teratas untuk perusahaan PE. Memprioritaskannya membantu membangun kepercayaan pembeli dan membatasi potensi pengaruh negatif yang dapat ditimbulkan oleh perubahan kepemimpinan yang tidak direncanakan terhadap produktivitas, moral, dan pengembalian. Bagian berikut akan merinci sejumlah praktik terbaik dan kesalahan yang harus dihindari dalam perencanaan suksesi ekuitas swasta untuk perusahaan portofolio.

Larangan dalam Perencanaan Suksesi Ekuitas Swasta untuk Perusahaan Portofolio

Jangan Mempekerjakan Manajemen Hanya Berdasarkan Kredibilitas atau Pengalaman

Pengalaman bisa dilebih-lebihkan. Tentu saja ada kenyamanan dalam mempekerjakan seseorang dengan kredensial murni, tetapi ini dapat dengan cepat mengesampingkan banyak pesaing berbakat atau kandidat hasil yang cenderung mendaur ulang permainan strategis yang tidak disesuaikan dengan tepat untuk perusahaan baru. Menurut sebuah studi yang dilakukan oleh perusahaan pencari eksekutif DHR International, "Pencapaian masa lalu dan tantangan saat ini jarang menjadi perbandingan apel-dengan-apel." Perusahaan PE harus terbuka untuk merekrut kandidat "nontradisional" tanpa gelar Ivy League dan yang telah mengambil jalur yang lebih tidak biasa dalam karier mereka. Keterampilan lunak termasuk keaslian, kerja tim, bias dalam bertindak, dan ketahanan juga merupakan kuncinya.

Faktanya, manajer terbaik menghargai pengembangan karyawan meskipun bertujuan untuk keluar dalam waktu tujuh tahun. CEO di perusahaan portofolio terbaik milik PE menghargai perekrutan dan pengembangan bakat. Bahkan, mereka fokus pada karyawan yang perkembangannya akan memiliki dampak terbesar selama periode ini.

Jangan Gagal Menjaga Kestabilan Pesaing CEO Hebat

Meskipun selalu penting untuk menyelaraskan insentif dan mendukung tim manajemen, perusahaan PE juga harus siap untuk kemungkinan harus menggantinya dengan seseorang yang baru. Penundaan penggantian CEO dapat menggagalkan kesuksesan dan penilaian perusahaan pada akhirnya. Dengan demikian, perusahaan PE yang berpengalaman mengantisipasi kebutuhan potensial untuk mengambil tindakan tegas dengan menjaga kumpulan eksekutif berpengalaman yang siap dipanggil dan yang dapat dipercaya untuk memenuhi tugas manajemen. Mereka melakukan evaluasi yang jujur ​​terhadap CEO dan para letnan mereka terhadap komponen penting dari rencana penciptaan nilai dan kemudian membuat perubahan yang diperlukan dengan cepat setelah akuisisi.

Lakukan dalam Perencanaan Suksesi Ekuitas Swasta untuk Perusahaan Portofolio

Lakukan Melampaui C-Suite

Sebagian besar perusahaan hanya fokus pada perencanaan suksesi untuk tim eksekutif ketika itu harus menyangkut semua tingkatan. Masalah akan muncul jika seseorang di manajemen puncak pergi dan tingkatan di bawahnya tidak mampu melangkah. Memiliki sumber daya internal yang sudah akrab dengan perusahaan jauh lebih berharga daripada merekrut secara eksternal dan meningkatkannya. Perusahaan tanpa peta jalan suksesi bertingkat pasti kurang gesit daripada mereka yang melakukannya dalam hal perubahan teknologi dan industri. Jika menjual bisnis hanya mengandalkan satu atau dua pemimpin, pembeli menjadi waspada terhadap masa depan keuangan perusahaan dan kemungkinan tidak akan membayar sebanyak itu.

Lakukan Penilaian Keras Soft Skills Saat Merekrut

Dalam hal merekrut kepemimpinan, karakteristik tertentu lebih mudah untuk dinilai. Salah satu contohnya adalah kecerdasan finansial. Dalam survei AlixPartners 2017, 90% responden PE yakin dengan kemampuan mereka untuk mengukur kecerdasan finansial, dengan persentase yang sama yakin dengan kemampuan mereka untuk menilai keterampilan penjualan dan pemasaran. Di sisi lain, 35% dan 28% merasa sulit untuk mengevaluasi keterampilan kepemimpinan dan pemikiran strategis, masing-masing.

Sayangnya, keterampilan yang paling sulit untuk dinilai tampaknya menjadi yang paling penting. Dari portofolio eksekutif perusahaan yang disurvei, 67% mengatakan bahwa keterampilan kepemimpinan memungkinkan mereka untuk tampil di tingkat tertinggi, sementara 46% menempatkan pentingnya pemikiran strategis yang sama. Jelas, penting bagi perusahaan PE untuk mengambil pendekatan alternatif untuk penilaian CEO, termasuk penilaian pihak ketiga yang independen. Jenis penilaian ini sering menggabungkan wawancara dengan tes perilaku dan psikometri. Beberapa bahkan mencakup evaluasi reputasi perusahaan target atau wawasan dari mantan eksekutif, pelanggan, atau pemasok.

Pertimbangkan Mempekerjakan Mitra Modal Kepemimpinan (LCP)

Saat ini lebih dari setengah perusahaan PE sekarang mempekerjakan mitra modal kepemimpinan (LCP), yang memengaruhi keputusan seputar perusahaan mana yang akan diakuisisi. Sementara menganalisis modal kepemimpinan telah lama menjadi komponen uji tuntas, LCP sekarang membantu perusahaan PE melakukan evaluasi berbasis data dari kepemimpinan dan budaya target potensial—apakah mereka melakukan analisis itu sendiri atau mengelola konsultan eksternal dalam tugas tersebut.

Setelah perusahaan diakuisisi, LCP memfasilitasi transformasi. Ini membutuhkan perubahan mendasar dalam budaya, proses, dan bakat organisasi, sebagai lawan dari langkah-langkah pemotongan biaya dan restrukturisasi keuangan. Misalnya, LCP mengaudit kepemimpinan dan budaya setiap tahun, mengidentifikasi tindakan prioritas untuk tim manajemen. Dan, karena industri ekuitas swasta telah bergerak ke arah pendekatan yang lebih “pengembang real estat”, LCP berbagi praktik terbaik di seluruh perusahaan, mendorong inovasi organisasi, dan memberikan wawasan untuk tugas-tugas seperti mempekerjakan Chief HR Officer (CHRO).

LCP juga sering mengambil bagian dalam percakapan divestasi, menyoroti kepemimpinan dan budaya untuk membantu mencapai harga yang menguntungkan. LCP sering menggunakan hasil dari penelitian mereka untuk menanamkan kepercayaan kepada pembeli bahwa hasil keuangan yang positif akan berlanjut setelah pembelian.

Tetapkan Harapan untuk Secara Proaktif Menghindari Potensi Ketidaksejajaran

Menjadi pemimpin di perusahaan portofolio menghadirkan serangkaian tantangan unik untuk industri PE: Mereka menjawab perusahaan dan investornya, mereka diharapkan untuk mencapai efisiensi transformasional dalam jangka waktu yang singkat (periode holding rata-rata pada tahun 2017 adalah lima bertahun-tahun). Sementara masa jabatan CEO rata-rata di perusahaan S&P 500 adalah 10 tahun, hal ini tentu saja tidak berlaku untuk kepemimpinan perusahaan portofolio. Oleh karena itu, untuk perusahaan ekuitas swasta, memahami poin umum ketidaksepakatan dapat membantu kedua belah pihak meningkatkan produktivitas dan berpotensi menghindari keluarnya kepemimpinan yang tidak direncanakan. 78% responden PE menunjukkan bahwa perubahan kecepatan adalah salah satu sumber konflik, dengan target kinerja menjadi masalah kedua yang paling diperdebatkan (50% responden bergumul dengan ini).

Ada juga kesenjangan harapan di sekitar frekuensi kontak. Ketika ditanya tentang ketersediaan CEO perusahaan portofolio, hanya 3% responden PE yang mengatakan bahwa mereka puas dengan pertemuan bulanan sementara 31% CEO lebih menyukai ini. Dan, 33% investor PE mengharapkan ketersediaan sepanjang waktu sementara hanya 14% CEO yang setuju. Perbedaan mencolok seperti itu menunjukkan bahwa sangat penting untuk menetapkan kejelasan dan keselarasan di sekitar ekspektasi ini di awal siklus investasi.

Perencanaan Suksesi untuk Perusahaan Ekuitas Swasta Sendiri

Perusahaan ekuitas swasta sendiri tidak kebal terhadap pentingnya perencanaan suksesi. Klien dan mitra terbatas, termasuk program pensiun dan lembaga lain, yang dananya biasanya disimpan dalam dana selama 10 tahun atau lebih, dapat dimengerti prihatin tentang siapa yang akan mengelola uang mereka pada saat itu. Hanya 12% dana PE yang ditutup dalam waktu kurang dari 10 tahun; Menurut penelitian dari Palico, rata-rata durasi dana PE adalah 13 tahun. Dana berturut-turut sering dikumpulkan satu per satu, sering kali ditutup oleh pembuat kesepakatan warisan yang sama. Banyak pendiri perusahaan PE terbesar seperti Blackstone, Carlyle, dan KKR sekarang memasuki usia 70-an dan 80-an, jadi masalah ini mulai terungkap. Penting juga untuk dicatat bahwa talenta muda di perusahaan PE ini menjadi frustrasi ketika mobilitas ke atas tidak jelas.

Selama bertahun-tahun, perencanaan suksesi ekuitas swasta sangat minim. Survei Perusahaan Investasi Thelander-Pitchbook 2015 menemukan bahwa 47% dari 446 perusahaan investasi AS yang disurvei, termasuk 160 perusahaan PE, tidak memiliki rencana suksesi. Namun, hal ini semakin jarang terjadi. Pada April 2016 Bain Capital mempromosikan empat eksekutif; dua untuk mitra pengelola bersama dan dua lainnya sebagai ketua bersama. Pada Juli 2017, KKR & Co. menunjuk dua eksekutif berusia 40-an menjadi co-presiden dan co-chief operating officer di bawah pendiri berusia 73 tahun.

Sebuah survei tahun 2016 terhadap lebih dari 2.500 investor global yang mengawasi lebih dari $300 miliar aset yang dikelola, mengungkapkan bahwa komposisi tim dan stabilitas organisasi adalah metrik yang sangat diandalkan untuk memprediksi kinerja masa depan.

Praktik Terbaik untuk Perencanaan Suksesi Perusahaan Ekuitas Swasta

• Pertahankan Insentif untuk Generasi Pemimpin Berikutnya. Sebagai catatan laporan Preqin, adalah kunci untuk memastikan bahwa penataan ekonomi dan insentif dialokasikan sesuai dengan keterlibatan pihak. Ketika keterlibatan mitra senior berkurang, mereka juga harus bersedia mengurangi minat ekonomi mereka terhadap dana dan kemitraan. Ini adalah masalah moral dan retensi jika talenta muda yang memikul sebagian besar pekerjaan merasa frustrasi karena mitra senior menuai sebagian besar imbalan finansial. Salah satu cara untuk melakukannya adalah menetapkan kembali carry, bagi hasil, dalam dana berturut-turut untuk secara akurat mencerminkan peningkatan kontribusi bakat muda. Pilihan lain adalah mendirikan perusahaan manajemen baru untuk dana tersebut, yang akan memungkinkan mitra senior untuk mengurangi kepemilikan. Seperti yang dicatat oleh John MacMurray dari firma hukum Ropes & Gray, "Tidak ada yang merusak moral atau mempromosikan faksi-faksi dalam perusahaan ekuitas swasta lebih dari perasaan bahwa ada perbedaan yang tidak wajar dalam pembagian kesuksesan perusahaan."
• Valuasi Harus Berfungsi sebagai Dasar Perencanaan Suksesi Ekuitas Swasta. Rencana suksesi yang menyeluruh dan efektif memerlukan penilaian yang akurat untuk membantu menentukan bagaimana pendapatan masa depan akan dialokasikan. Karena pentingnya dan potensi subjektivitas, banyak perusahaan memilih untuk menyewa spesialis penilaian pihak ketiga yang objektif. Karena penilaian perusahaan manajemen investasi biasanya memisahkan pendapatan dari biaya manajemen dari pendapatan dari biaya kinerja, penting untuk menangani keduanya secara berbeda. Sementara biaya manajemen lebih dapat diprediksi, terutama untuk perusahaan yang sudah mapan, mereka dapat dinilai menggunakan pendekatan pasar dengan menerapkan kelipatan pasar ke AUM atau laba operasi bersih. Namun, carry jauh lebih subjektif karena kontingensinya pada perusahaan portofolio yang mendasarinya, sehingga penilaian harus mempertimbangkan spektrum kemungkinan hasil. Nilai masa depan dari bunga yang dibawa biasanya sangat didiskontokan untuk memperhitungkan risiko yang terkait dengan perolehannya.

Pikiran Perpisahan

Sementara perencanaan suksesi ekuitas swasta mungkin tampak tidak nyaman pada awalnya, ini berfungsi sebagai bentuk asuransi yang menonjol bagi perusahaan portofolio dan perusahaan ekuitas swasta itu sendiri. Untuk perusahaan PE, proses belaka dapat menciptakan rasa kepemilikan di semua tingkatan dan dapat membantu menciptakan penyelarasan insentif secara internal sambil menunjukkan kepada orang lain bahwa perusahaan itu berkelanjutan.