私募股权继任计划的注意事项

执行摘要

介绍

虽然投资者热情的增加促成了资本洪流（过去五年达到了历史性的 3 万亿美元），但私募股权行业面临着 PE 公司之间日益激烈的竞争、创纪录的高倍数以及其他因素，使其难以产生吸引力返回。 需要考虑的一个方面是继任计划，特别是因为投资组合公司的 CEO 更替率为 73%，并且已被证明会增加持有时间并降低回报。 虽然继任计划对于任何公司的连续性和可持续性来说无疑是重要的，但对于私募股权行业的人来说可能更是如此。

本文定义了继任计划，并研究了 PE 投资组合公司（不仅仅是 CEO 级别）继任计划中应避免的最佳实践和错误。 它还探讨了私募股权公司内部的继任计划，这是私募股权公司最近一反常态地积极应对的问题。

什么是私募股权投资组合公司的继任计划？

投资组合公司的继任计划

私募股权继任计划的重点是维持公司的人才，并确保在现有领导层离职时平稳过渡。 虽然有些人认为这个过程只是涉及更换最高管理层，但其他人认为这是一个多层次的人才培养和培养工作。 正如私募股权投资支持的 OnApp 主席 Paul Brennan 所强调的那样，“继任计划不仅对企业有利，对其潜在买家也有利——它是支撑现有团队价值的保险。 如果收购方在没有继任计划的情况下开展业务，那实际上只是购买了 IP。”

私募股权长期以来一直依赖于一个基本前提：私募股权公司为其投资组合购买企业，促进业绩快速改善，然后将其出售。 理想情况下，被收购公司将提高其最初购买价格的估值，从而为私募股权公司创造一个有利可图的退出——通常在四到七年内。 然而，正如哈佛商业评论最近的一份报告所宣称的那样，如今的私募股权公司不再简单地买卖，或购买并持有其投资组合公司。 相反，他们购买和改造。 在“购买和改造”模式下，“金融纪律不是一个事件，而是一种模式； 战略清晰不是方向，而是承诺； 卓越运营不是一种工具，而是一种心态。” 鉴于这种演变，人才的方法也必须适应。 从历史上看，私募股权公司通过其数据收集和数字处理能力为投资组合公司增加了价值。 然而，今天的价值创造需要更多； 超过 50% 的公司价值可归因于品牌和领导力资本等无形资产。

私募股权继任计划对投资组合公司尤为重要，因为他们的领导者面临着私募股权行业独有的挑战。 从私募股权公司的角度来看，当前的问题不在于现有的领导层是否“足够好”； 相反，挑战在于确定适合该目的的管理。 因为战略在 PE 所有权下不断变化，所以成功所需的能力也会发生变化。 因此，私募股权公司应该在领导力方面找到灵活性，不要偏离价值创造计划太远。 而且，领导层必须真正接受和理解与 PE 合作伙伴合作的要求：更大的压力、更快的时间表，以及对“神圣的奶牛”或不再有意义的传统商业做法的容忍度降低。

意外的 CEO 更替很常见，而且可能是灾难性的

根据 AlixPartners 2017 年对 53 家私募股权公司和 63 家投资组合公司的调查，投资组合公司中超过一半的 CEO 更替是计划外的，导致持有时间更长、回报更低。 调查显示，73% 的 CEO 可能在投资周期内被替换，其中 58% 的替换发生在两年内。 或许不足为奇的是，CEO 更替对投资者来说代价高昂：意外的 CEO 更替会导致 46% 的时间内部收益率下降，而在 82% 的情况下持有时间更长。

贝恩的一项研究同样发现，私募股权公司更换了近一半的投资组合公司首席执行官，其中 60% 的事件是无计划的。 更糟糕的是，这些 CEO 中的大多数直到拥有私募股权的第一年才被更换，尽管第一年是“建立早期前进动力的机会”。

因此，继任计划应该是PE公司的首要任务。 优先考虑它有助于建立买家信心，并限制计划外的领导层变动可能对生产力、士气和回报造成的潜在负面影响。 以下部分将详细介绍在投资组合公司的私募股权继任计划中应避免的一些最佳实践和错误。

投资组合公司私募股权继任计划中的注意事项

不要仅根据信誉或经验聘请管理人员

经验可能被高估了。 当然，雇用具有原始资格的人会很舒服，但这会很快排除许多有才华的竞争者或产生倾向于回收不适合新公司的战略游戏的候选人。 根据猎头公司 DHR International 进行的一项研究，“过去的成就和当前的挑战很少是苹果对苹果的比较。” 私募股权公司应该对招聘没有常春藤大学学位的“非传统”候选人持开放态度，他们在职业生涯中走的是更不寻常的道路。 包括真实性、团队合作、行动偏好和复原力在内的软技能也是关键。

事实上，尽管目标是在七年内退出，最优秀的经理仍然重视员工的发展。 最好的私募股权投资组合公司的 CEO 重视招聘和人才发展。 事实上，他们关注的是在此期间发展将产生最大影响的员工。

保持稳定的优秀 CEO 竞争者

虽然调整对管理团队的激励和支持总是很重要的，但私募股权公司也应该为不得不用新人取代他们的可能性做好准备。 更换 CEO 的延迟可能会阻碍成功和最终的公司估值。 因此，经验丰富的私募股权公司预计可能需要采取果断行动，让一批经验丰富的高管随时待命，并且可以信任他们履行管理职责。 他们根据价值创造计划的重要组成部分对首席执行官及其副手进行诚实的评估，然后在收购后迅速做出必要的改变。

投资组合公司的私募股权继任计划中的注意事项

超越 C-Suite

大多数公司只在应该涉及所有级别时才关注执行团队的继任计划。 如果高层管理人员离开并且下面的层级不能加紧，就会出现问题。 拥有已经熟悉公司的内部资源远比外部招聘和提升他们更有价值。 在技​​术和行业变化方面，没有多层次继任路线图的公司不可避免地不如那些拥有多层次继任路线图的公司灵活。 如果出售企业只依赖一两个领导者，买家就会对公司的财务未来保持警惕，可能不会为此付出那么多。

招聘时要严格评估软技能

在招聘领导力方面，某些特征更容易评估。 一个这样的例子是金融敏锐度。 在 AlixPartners 2017 年的调查中，90% 的 PE 受访者对他们衡量财务敏锐度的能力充满信心，同样比例的受访者对他们评估销售和营销技能的能力充满信心。 另一方面，分别有 35% 和 28% 的人发现很难评估领导技能和战略思维。

不幸的是，最难评估的技能似乎是关键技能。 在接受调查的投资组合公司高管中，67% 的人表示，领导技能可以让他们发挥最高水平，而 46% 的人同样重视战略思维。 显然，对于 PE 公司而言，采用替代方法来评估 CEO 非常重要，包括独立的第三方评估。 这些类型的评估通常将访谈与行为和心理测试相结合。 有些甚至包括对目标公司的声誉或前任高管、客户或供应商的见解的评估。

考虑聘请领导资本合作伙伴 (LCP)

如今，超过一半的私募股权公司现在聘请了领导资本合伙人 (LCP)，他们会影响有关收购公司的决策。 虽然分析领导力资本长期以来一直是尽职调查的一个组成部分，但 LCP 现在正在帮助 PE 公司对潜在目标的领导力和文化进行数据驱动的评估——无论是他们自己执行分析还是管理任务中的外部顾问。

一旦一家公司被收购，LCP 就会促进转型。 这需要从根本上改变组织文化、流程和人才，而不是削减成本措施和财务重组。 例如，LCP 每年审核领导力和文化，确定管理团队的优先行动。 而且，由于私募股权行业一直在朝着更“房地产开发商”的方向发展，LCP 在整个公司内分享最佳实践，鼓励组织创新，并为招聘首席人力资源官 (CHRO) 等任务提供见解。

LCP 还经常参与剥离对话，强调领导力和文化，以帮助获得有利的定价。 LCP 经常使用他们的研究结果向买家灌输信心，即积极的财务结果将在购买后继续。

设定期望以主动避免潜在的偏差

作为投资组合公司的领导者，PE 行业面临着一系列独特的挑战：他们对公司及其投资者做出回应，预计他们将在短时间内实现转型效率（2017 年的中位持有期为 5年）。 虽然标准普尔 500 指数公司的 CEO 平均任期为 10 年，但投资组合公司的领导层肯定不是这样。 因此，对于私募股权公司而言，了解分歧的共同点可以帮助双方提高生产力，并可能避免计划外的领导层退出。 78% 的 PE 受访者表示，节奏变化是此类冲突的来源之一，绩效目标是第二大有争议的问题（50% 的受访者对此感到困惑）。

对接触频率的期望也存在差距。 当被问及投资组合公司 CEO 的可用性时，只有 3% 的 PE 受访者表示他们对每月会议感到满意，而 31% 的 CEO 更喜欢这些。 而且，33% 的私募股权投资者预计全天候可用，而只有 14% 的 CEO 同意。 如此明显的差异表明，在投资周期的早期围绕这些预期建立明确性和一致性至关重要。

私募股权公司自身的继任计划

私募股权公司本身也不能幸免于继任计划的重要性。 客户和有限合伙人，包括养老金计划和其他机构，其资金通常被锁定在基金中 10 年或更长时间，可以理解的是，他们担心届时将由谁来管理他们的资金。 只有 12% 的 PE 基金在 10 年内关闭； 根据 Palico 的研究，PE 基金的平均期限为 13 年。 连续的资金通常是一个接一个地筹集，通常由相同的传统交易者关闭。 Blackstone、Carlyle 和 KKR 等大型 PE 公司的许多创始人现在都已步入 70 和 80 岁，因此这些问题正逐渐浮出水面。 同样重要的是要注意，当向上流动不明确时，这些 PE 公司的年轻人才会感到沮丧。

多年来，私募股权继任计划一直很少。 Thelander-Pitchbook 2015 投资公司调查发现，在接受调查的 446 家美国投资公司中，包括 160 家私募股权公司在内，有 47% 没有制定继任计划。 然而，这种情况越来越少。 2016年4月，贝恩资本提拔了四名高管； 两人担任共同管理合伙人，另外两人担任联席主席。 2017 年 7 月，KKR & Co. 任命了两名 40 多岁的高管担任 73 岁创始人的联席总裁和联席首席运营官。

2016 年对管理超过 3000 亿美元资产的 2,500 多名全球投资者进行的一项调查显示，团队组成和组织稳定性是预测未来业绩所依赖的压倒性指标。

私募股权公司继任计划的最佳实践

• 保持对下一代领导者的激励。 正如 Preqin 的一份报告所指出的，确保根据政党参与分配经济结构和激励措施是关键。 随着高级合伙人参与的减少，他们也必须愿意减少对基金和合作伙伴的经济利益。 如果承担大部分工作的年轻人才对高级合伙人获得大部分经济回报感到沮丧，那么士气和留任都是一个问题。 这样做的一种方法是重新分配连续基金的利差利润份额，以准确反映年轻人才的贡献增加。 另一种选择是为这些基金设立新的管理公司，这将允许高级合伙人减少所有权。 正如 Ropes & Gray 律师事务所的约翰·麦克默里 (John MacMurray) 所指出的，“没有什么比在分享公司成功方面存在不合情理的差距更能腐蚀私募股权公司的士气或助长派系。”
• 估值应作为私募股权继任计划的基础。 全面、有效的继任计划需要准确的估值，以帮助确定未来收入的分配方式。 由于其重要性和潜在的主观性，许多公司选择聘请客观的第三方估值专家。 由于投资管理公司的估值通常将管理费收入与绩效费收入分开，因此以不同方式处理两者很重要。 虽然管理费用更容易预测，特别是对于成熟的公司，但可以通过将市场倍数应用于 AUM 或净营业利润，使用市场方法对其进行估值。 然而，由于其对基础投资组合公司的偶然性，套利更为主观，因此估值应考虑一系列可能的结果。 附带权益的未来价值通常会大幅折现，以考虑与赚取它相关的风险。

离别的思念

虽然私募股权继任计划最初可能看起来不舒服，但它为投资组合公司和私募股权公司本身提供了一种重要的保险形式。 对于私募股权公司来说，仅仅这个过程就可以在各个层面创造一种主人翁感，并有助于在内部建立激励机制，同时向其他人展示公司是可持续的。