平台業務與管道業務：如何利用您的網絡

各種平台業務在創業界都很熱門，但即使是管道業務也可以從平台業務模式成功的原則中受益。

曾經是矽谷技術奇才的領域，從 WeWork 到 Sweetgreen 的非技術企業正在採用平台商業模式的一些變化來提升他們的價值。

在最基本的平台業務中，“將生產者和消費者聚集在一起進行高價值的交易。 他們的主要資產是信息和互動，這也是他們創造價值和競爭優勢的源泉，”波士頓大學商學院教授 Marshall Van Alstyne、達特茅斯學院工程學教授 Geoffrey Parker 和平台業務顧問 Sangeet 表示Paul Choudary，平台革命的合著者。

平台正在蓬勃發展。 了解是什麼讓他們如此成功可以幫助任何類型的企業的所有者促進增長。

是什麼讓平台業務與眾不同？

值得注意的是，雖然平台企業促進了高價值交易，但它們不一定像管道企業那樣直接負責提供商品或服務。

為了更好地說明這一點，讓我們對兩個熟悉的業務進行簡單的比較：Target，一個傳統的管道業務，以及亞馬遜的市場部門，一個平台業務。

作為一家管道業務，Target 與許多供應商建立了關係，從這些供應商那裡購買產品以在其商店中銷售。 Target 負責維持庫存和營銷以確保客戶進入其商店所需的資金（以及許多其他成本）。 最終，它的目標是在考慮所有這些不同成本的情況下以加價出售庫存。

另一方面，亞馬遜的市場業務不維護庫存，賣家主要負責自己的營銷——其中可能包括從亞馬遜購買廣告。

雖然這兩個業務都不是管道或平台的純粹示例，但它們可以作為有用的討論參考。 據 Marketplace Pulse 的分析師稱，到 2020 年底，亞馬遜平台的價值是其管道業務的一倍半。 另一方面，雖然Target在店內星巴克專櫃、Ulta美妝店和Target Plus市場等方面確實涉足平台模式，但仍只是其整體業務的一小部分。

網絡效應

平台模型的好處是由於所謂的網絡效應。 根據 Van Alstyne、Parker 和 Choudary 的說法，網絡效應描述了供應商和購物者的增加創造價值增加的現象。

我們可以清楚地看到 Target 和 Amazon 的例子中的差異。

由於其市場業務，亞馬遜能夠從良性循環中受益：隨著越來越多的賣家加入該平台，更多的買家能夠找到他們想要的東西，從而導致更多的賣家，等等。 由於亞馬遜不必擔心擴大庫存或支付營銷費用，該公司能夠持續有效地吸引新商家，從而進一步擴大公司的全面競爭優勢。

另一方面，Target 擴大其產品供應的能力有限，而這些決定通常是一場零和遊戲。 為了儲存一種產品，Target 必須從另一種產品轉移分配或決定不完全攜帶某樣東西。 此外，一個 Target 地點的購物者數量增加並不一定會直接導致更多供應商通過 Target 整體進行銷售。

雖然網絡效應可能會從良性循環轉變為惡性循環——例如，如果用戶迅速放棄一個平台——但利用網絡效應的公司已經獲得了豐厚的回報。

財務分析：亞馬遜與塔吉特

平台模式的好處在財務比較中得到證實。 再次，值得回顧的是，雖然這兩個業務都不是其所代表的業務模式的教科書示例，但這些數字具有指導意義。

財務比較

亞馬遜在與資產負債表效率相關的所有指標上都優於 Target。 部分由於 Target 的管道業務模式，該公司必須在其資產負債表上保留兩倍於總資產百分比的庫存。 當使用企業價值或 EV 作為資產負債表資產創造的價值的代表時，這種差異變得更加明顯，因為 Target 平均 15.38% 的 EV 與庫存相關，而亞馬遜只有 2.21%。

創收統計數據講述了一個類似的故事，Target 需要在銷售商品上花費更多的錢——平均佔收入的 70.52%，而亞馬遜為 60.53%。 同樣，Target 在銷售、一般和管理成本（包括營銷）上的花費要多得多——20.59%，而亞馬遜為 7.88%。 亞馬遜的相對效率使其 EBITDA（未計利息、稅項、折舊和攤銷前的利潤）利潤率為 11.91%，而 Target 為 9.25%。

由於整體效率表現出色，亞馬遜自 2017 年以來能夠以 29.67% 的簡單平均年增長率增長收入也就不足為奇了，而 Target 僅產生了 9.02%。

市場一直以這種實力（以及許多其他因素）獎勵亞馬遜，其平均 EV 與 EBITDA 倍數是 Target 的三倍以上。

如何將平台最佳實踐融入您的業務

考慮到所有潛在的好處，將一些平台業務模型元素應用到現有業務中是有意義的。

雖然矽谷可能會讓人們相信平台是一種革命性的模式，但可以說平台已經存在很長時間了。

以快餐連鎖店為例。 幾乎完全由特許經營商組成的漢堡王為餐廳提供了一個總體輪廓，包括菜單和品牌，但最終要由特許經營商為消費者提供價值。 在建立這個網絡時，漢堡王收取佣金的方式與亞馬遜在其市場上收取一定比例的銷售額幾乎相同。

這只是整合平台實踐如何使企業受益的一個例子。 以下是一些提示，可讓您思考如何為自己做同樣的事情：

最佳實踐 1：思考“輕資產”

平台業務的優勢在於其資產負債表上的資產（庫存和其他固定資本）較少。 避免資產拖累提高了公司的效率。

最佳實踐 2：增加佣金收入，降低對庫存周轉的依賴

最好的平台企業可以在沒有與庫存周轉相關的成本的情況下產生收入。 任何可以繼續在其他兩方之間的交易中佔一定比例的企業都能夠以資本效率的方式擴大規模。

最佳實踐三：鼓勵第三方價值生產者激勵客戶加入網絡

通過將激勵措施交到第三方生產者手中，平台企業可以利用生態系統的其他成員來幫助平台營銷。 實際上，這允許平台公司將其部分營銷和客戶獲取成本外包。

最佳實踐 4：利用增加的消費者需求來鼓勵更多的生產者參與

這是最佳實踐 3 中硬幣的反面。您可以通過引入更多的生產商來滿足不斷增長的客戶需求——從而帶來更多的客戶，等等來培育良性循環。

最佳實踐 5：識別生態系統內第三方的價值以創造新的收入來源

典型的例子是社交網絡——其整個商業模式都是為第三方提供價值。 社交內容的主要生產者和消費者本身並不參與任何金融交易，但他們在生態系統中生成的數據對第三方廣告商來說非常有價值。 同樣，利用您的企業建立的基礎設施可能會產生更多機會來創造新的收入流。

案例研究：百貨公司如何實施平台最佳實踐

由於最佳實踐本身可能看起來很抽象，看一個熟悉的例子是有啟發性的：假設的美國百貨公司。

從幾乎任何衡量標準來看，這家美國百貨公司都在苦苦掙扎。 隨著電子商務競爭的興起和房地產的永久消費，很少有企業比這些前美國商業巨頭更需要實施平台最佳實踐。

他們是怎麼做到的？

利用子公司減少資產

一些百貨公司不再單獨負責採購和採購庫存（並將其保留在資產負債表上），而是允許品牌出租空間——例如，化妝品品牌絲芙蘭現在除了商場店面外，還租用 JCPenney 內部的空間。 品牌可以創建子公司，並負責將庫存保存在自己的資產負債表上。

從子公司引進租金和佣金

附屬商店通常向主百貨商店支付租金和銷售額的百分比。 這種模式與亞馬遜非常相似，亞馬遜向賣家收取少量費用，然後在每次銷售中收取佣金。 在這兩種情況下，對直接庫存周轉率的依賴都較少，因為該平台正在賺取一定比例的收入。

鼓勵子公司承擔部分引客責任

在傳統的批發模式中，品牌在向零售商銷售時獲得收入，而零售商則承擔商品可能售出或不售出的風險。 然而，對於附屬品牌店，品牌承擔庫存風險，因此更有動力提供吸引客戶所需的銷售和營銷。

利用增加的分店客流量吸引更多品牌

在這裡，我們看到了良性循環的第二部分。 隨著越來越多的客戶光顧百貨公司與附屬商店互動，更多品牌可能會看到加入百貨公司的價值。 雖然與在線零售商相比，百貨公司的房地產承諾限制了其擴張能力，但增加更多品牌的機會仍然存在。 ### 與第三方金融提供商合作，通過商店品牌信用卡增加收入

這是一種較老的策略，但幾乎所有百貨公司都有品牌信用卡，允許第三方融資合作夥伴從百貨公司與消費者之間的交易中受益。 通過向使用該卡的購物者提供折扣，商店可以鼓勵重複光顧，而融資合作夥伴通常受益於比傳統信用卡更高的利率。

如何實施平台最佳實踐？

考慮到所有這些，當您考慮“平台化”您的業務時，您需要問自己以下問題：

• 您如何消除企業的部分資產負債表風險？ 換句話說，商業模式如何變得更加“輕資產”？
• 收入流如何才能減少對資產周轉率（通常是庫存）的依賴，而更多地依賴佣金或費用？
• 第三方如何成為盈利的生產者（或價值提供者）並激勵消費者加入網絡？
• 增加消費者活動如何幫助推動更多生產者加入您的公司？
• 第三方如何在您的生態系統中的生產者和消費者中發現價值？

外賣

雖然並非每個企業都能夠或想要轉型為優步或 Facebook，但這並不意味著企業主不應該考慮平台最佳實踐可以提高其業務效率的方式。

將平台的經驗應用到您自己的業務時要記住的最重要的事情是，即使是漸進式的變化也可能產生巨大的積極影響。 如果不出意外，簡單地考慮平台最佳實踐如何適合您的業務可以幫助您找到您可能沒有意識到的機會。