平台业务与管道业务：如何利用您的网络

各种平台业务在创业界都很热门，但即使是管道业务也可以从平台业务模式成功的原则中受益。

曾经是硅谷技术奇才的领域，从 WeWork 到 Sweetgreen 的非技术企业正在采用平台商业模式的一些变化来提升他们的价值。

在最基本的平台业务中，“将生产者和消费者聚集在一起进行高价值的交易。 他们的主要资产是信息和互动，这也是他们创造价值和竞争优势的源泉，”波士顿大学商学院教授 Marshall Van Alstyne、达特茅斯学院工程学教授 Geoffrey Parker 和平台业务顾问 Sangeet 表示Paul Choudary，平台革命的合著者。

平台正在蓬勃发展。 了解是什么让他们如此成功可以帮助任何类型的企业的所有者促进增长。

是什么让平台业务与众不同？

值得注意的是，虽然平台企业促进了高价值交易，但它们不一定像管道企业那样直接负责提供商品或服务。

为了更好地说明这一点，让我们对两个熟悉的业务进行简单的比较：Target，一个传统的管道业务，以及亚马逊的市场部门，一个平台业务。

作为一家管道业务，Target 与许多供应商建立了关系，从这些供应商那里购买产品以在其商店中销售。 Target 负责维持库存和营销以确保客户进入其商店所需的资金（以及许多其他成本）。 最终，它的目标是在考虑所有这些不同成本的情况下以加价出售库存。

另一方面，亚马逊的市场业务不维护库存，卖家主要负责自己的营销——其中可能包括从亚马逊购买广告。

虽然这两个业务都不是管道或平台的纯粹示例，但它们可以作为有用的讨论参考。 据 Marketplace Pulse 的分析师称，到 2020 年底，亚马逊平台的价值是其管道业务的一倍半。 另一方面，虽然Target在店内星巴克专柜、Ulta美妆店和Target Plus市场等方面确实涉足平台模式，但仍只是其整体业务的一小部分。

网络效应

平台模型的好处是由于所谓的网络效应。 根据 Van Alstyne、Parker 和 Choudary 的说法，网络效应描述了供应商和购物者的增加创造价值增加的现象。

我们可以清楚地看到 Target 和 Amazon 的例子中的差异。

由于其市场业务，亚马逊能够从良性循环中受益：随着越来越多的卖家加入该平台，更多的买家能够找到他们想要的东西，从而导致更多的卖家，等等。 由于亚马逊不必担心扩大库存或支付营销费用，该公司能够持续有效地吸引新商家，从而进一步扩大了公司的全面竞争优势。

另一方面，Target 扩大其产品供应的能力有限，而这些决定通常是一场零和游戏。 为了储存一种产品，Target 必须从另一种产品转移分配或决定不完全携带某样东西。 此外，一个 Target 地点的购物者数量增加并不一定会直接导致更多供应商通过 Target 整体进行销售。

虽然网络效应可能会从良性循环转变为恶性循环——例如，如果用户迅速放弃一个平台——但利用网络效应的公司已经获得了丰厚的回报。

财务分析：亚马逊与塔吉特

平台模式的好处在财务比较中得到证实。 再次，值得回顾的是，虽然这两个业务都不是其所代表的业务模式的教科书示例，但这些数字具有指导意义。

财务比较

亚马逊在与资产负债表效率相关的所有指标上都优于 Target。 部分由于 Target 的管道业务模式，该公司必须在其资产负债表上保留两倍于总资产百分比的库存。 当使用企业价值或 EV 作为资产负债表资产创造的价值的代表时，这种差异变得更加明显，因为 Target 平均 15.38% 的 EV 与库存相关，而亚马逊只有 2.21%。

创收统计数据讲述了一个类似的故事，Target 需要在销售商品上花费更多的钱——平均占收入的 70.52%，而亚马逊为 60.53%。 同样，Target 在销售、一般和管理成本（包括营销）上的花费要多得多——20.59%，而亚马逊为 7.88%。 亚马逊的相对效率使其 EBITDA（未计利息、税项、折旧和摊销前的利润）利润率为 11.91%，而 Target 为 9.25%。

由于整体效率表现出色，亚马逊自 2017 年以来能够以 29.67% 的简单平均年增长率增长收入也就不足为奇了，而 Target 仅产生了 9.02%。

市场一直以这种实力（以及许多其他因素）奖励亚马逊，其平均 EV 与 EBITDA 倍数是 Target 的三倍以上。

如何将平台最佳实践融入您的业务

考虑到所有潜在的好处，将一些平台业务模型元素应用到现有业务中是有意义的。

虽然硅谷可能会让人们相信平台是一种革命性的模式，但可以说平台已经存在很长时间了。

以快餐连锁店为例。 几乎完全由特许经营商组成的汉堡王为餐厅提供了一个总体轮廓，包括菜单和品牌，但最终要由特许经营商为消费者提供价值。 在建立这个网络时，汉堡王收取佣金的方式与亚马逊在其市场上收取一定比例的销售额几乎相同。

这只是整合平台实践如何使企业受益的一个例子。 以下是一些提示，可让您思考如何为自己做同样的事情：

最佳实践 1：思考“轻资产”

平台业务的优势在于其资产负债表上的资产（库存和其他固定资本）较少。 避免资产拖累提高了公司的效率。

最佳实践 2：增加佣金收入，降低对库存周转的依赖

最好的平台企业可以在没有与库存周转相关的成本的情况下产生收入。 任何可以继续在其他两方之间的交易中占一定比例的企业都能够以资本效率的方式扩大规模。

最佳实践三：鼓励第三方价值生产者激励客户加入网络

通过将激励措施交到第三方生产者手中，平台企业可以利用生态系统的其他成员来帮助平台营销。 实际上，这允许平台公司将其部分营销和客户获取成本外包。

最佳实践 4：利用增加的消费者需求来鼓励更多的生产者参与

这是最佳实践 3 中硬币的反面。您可以通过引入更多的生产商来满足不断增长的客户需求——从而带来更多的客户，等等来培育良性循环。

最佳实践 5：识别生态系统内第三方的价值以创造新的收入来源

典型的例子是社交网络——其整个商业模式都是为第三方提供价值。 社交内容的主要生产者和消费者本身并不参与任何金融交易，但他们在生态系统中生成的数据对第三方广告商来说非常有价值。 同样，利用您的企业建立的基础设施可能会产生更多机会来创造新的收入流。

案例研究：百货公司如何实施平台最佳实践

由于最佳实践本身可能看起来很抽象，看一个熟悉的例子是有启发性的：假设的美国百货公司。

从几乎任何衡量标准来看，这家美国百货公司都在苦苦挣扎。 随着电子商务竞争的兴起和房地产的永久消费，很少有企业比这些前美国商业巨头更需要实施平台最佳实践。

他们是怎么做到的？

利用子公司减少资产

一些百货公司不再单独负责采购和采购库存（并将其保留在资产负债表上），而是允许品牌出租空间——例如，化妆品品牌丝芙兰现在除了商场店面外，还租用 JCPenney 内部的空间。 品牌可以创建子公司，并负责将库存保存在自己的资产负债表上。

从子公司引进租金和佣金

附属商店通常向主百货商店支付租金和销售额的百分比。 这种模式与亚马逊非常相似，亚马逊向卖家收取少量费用，然后在每次销售中收取佣金。 在这两种情况下，对直接库存周转率的依赖都较少，因为该平台正在赚取一定比例的收入。

鼓励子公司承担部分引客责任

在传统的批发模式中，品牌在向零售商销售时获得收入，而零售商则承担商品可能售出或不售出的风险。 然而，对于附属品牌店，品牌承担库存风险，因此更有动力提供吸引客户所需的销售和营销。

利用增加的分店客流量吸引更多品牌

在这里，我们看到了良性循环的第二部分。 随着越来越多的客户光顾百货公司与附属商店互动，更多品牌可能会看到加入百货公司的价值。 虽然与在线零售商相比，百货公司的房地产承诺限制了其扩张能力，但增加更多品牌的机会仍然存在。 ### 与第三方金融提供商合作，通过商店品牌信用卡增加收入

这是一种较老的策略，但几乎所有百货公司都有品牌信用卡，允许第三方融资合作伙伴从百货公司与消费者之间的交易中受益。 通过向使用该卡的购物者提供折扣，商店可以鼓励重复光顾，而融资合作伙伴通常受益于比传统信用卡更高的利率。

如何实施平台最佳实践？

考虑到所有这些，当您考虑“平台化”您的业务时，您需要问自己以下问题：

• 您如何消除企业的部分资产负债表风险？ 换句话说，商业模式如何变得更加“轻资产”？
• 收入流如何才能减少对资产周转率（通常是库存）的依赖，而更多地依赖佣金或费用？
• 第三方如何成为盈利的生产者（或价值提供者）并激励消费者加入网络？
• 增加消费者活动如何帮助推动更多生产商加入您的公司？
• 第三方如何在您的生态系统中的生产者和消费者中发现价值？

外卖

虽然不是每个企业都能够或想要转型为优步或 Facebook，但这并不意味着企业主不应该考虑平台最佳实践可以提高其业务效率的方式。

将平台的经验应用于您自己的业务时，最重要的是要记住，即使是渐进式的变化也可能产生巨大的积极影响。 如果不出意外，只需考虑平台最佳实践如何适合您的业务可以帮助您找到您可能没有意识到的机会。