書面溝通對工程團隊的重要性

雖然優秀的工程經理可以編碼，但優秀的工程經理也可以溝通。

Juan Pablo Buritica 曾領導過幾個成功的工程師團隊，最近擔任音樂公司 Splice 的工程副總裁，他說，具體而言，書面溝通對於工程團隊的管理和擴展是不可或缺的。

像 Buritica 這樣的專家知道，隨著工程團隊的成長，工作流程、流程、決策節奏——甚至是項目戰略——也會發生變化。 適用於 2 人團隊的系統不一定適用於 40 人的團隊，對於同地團隊有效的流程可能不適用於分佈式團隊。

為了成功地發展和擴展工程團隊，Buritica 建議創建一個實踐庫，編寫並存儲在所有人都可以訪問的地方，無論是 Google Drive 還是 Confluence 或 Guru 等知識管理工具。

通過創建這些文檔並鼓勵他的團隊成員添加他們自己的想法，Buritica 不僅能夠在 18 個月內將 Splice 的團隊從 5 人增加到 50 人，而且將他的產品交付時間從 6 個月縮短到 6 週。

以下是他使用書面溝通提高工程團隊績效的三步策略：

1. 從第一天開始創建溝通和決策框架

溝通和決策框架是指定團隊將如何運作的文件。 根據問題的性質，它們可以是簡單的也可以是複雜的。 例如，關於如何溝通的文檔可能很簡單，但那些概述策略的文檔可能更詳細。 在所有情況下，無論團隊多麼小，創建它們都很重要，以便在團隊變得太大之前記錄流程和指導方針。

其中一個基礎文件是 Buritica 所說的通信架構：關於團隊如何溝通的規則——無論是通過 Slack、Microsoft Teams、電子郵件、電話和/或 Zoom——以及對響應時間的期望。

例如，假設工程團隊發現 Slack 上的深夜消息具有破壞性。 在通信架構中，Buritica 將詳細說明如果有人在下班後對他們進行 ping，工程師應該如何響應。 或許大家已經同意，下午 6 點之後沒有人會回复 Slack 消息。 如果情況是緊急情況，協議可能會推薦短信或電話。

Buritica 說，要找到這個解決方案，第一步是就這個問題對團隊進行調查：“我們應該如何相互交談？ 我們應該如何傳達我們的可用性？ 什麼不工作？ 什麼可以更好地工作？ 我們該如何應對突發事件？”

“每個人都可以提出建議，我會帶著一份綜合提案草案回來，”他說。 “然後作為一個團隊，我們討論它、推出它並進行試點。”

在他發布初稿後，該團隊會在建議的框架內運行幾週，以評估新流程的工作方式。 隨著時間的推移，他們將其他必要的更改集成到文檔中，直到它定義了標準操作。

再舉一個例子，Buritica 在 Splice 創建了一份戰略文檔來描述工程團隊將如何滿足其業務目標。 目標是通過更快地交付軟件來加速產品交付，這意味著團隊需要減少摩擦。 戰略文件概述了必要的步驟，“我們開始試點、測試、報告和討論我們的想法，”他說。 “每個人都開始為這份文件做出貢獻，並變得非常有動力。” 最終，團隊實現了目標，將交付時間從六個月縮短到六週。

編寫這些過程與創建其他類型的文檔沒有太大區別，只是它們往往不那么生硬。 “我認為當你開始使用正式交流時，英語有時會變得過於復雜，”他說。 “它失去了清晰度。 流程應該以非常實用的方式編寫：簡單的語言和短音節的單詞，帶有要點、大綱和列表。” 最重要的是，它們是協作文檔，每個人都可以提出更改建議，並且任何人都可以隨時使用。

他如何讓人們信任這些文件？ “我使用它們，”他說。 “我生活在我自己的過程中。 如果我不使用它們，我還能指望別人這樣做嗎？”

2. 讓團隊擁有文檔的所有權

團隊不僅要參與文檔的創建，還要參與文檔的演變。 “工程師是使用流程和信息的人，”他說。 “他們越接近文件，他們就越應該擁有它。”

這意味著管理人員必須對質疑信息的團隊感到滿意。 允許團隊進行更改可以增強他們的能力，建立信任並增強解決問題的能力。 “例如，如果決策過程不起作用，那麼我們需要對其進行集體調試，”他說。 “作為經理，我不能只說，‘請開始做出更好的決定。’”

為了權威而放鬆權威，對團隊的想法持開放態度是至關重要的。 “我很欣賞那些在會議上挑戰我、提出難題並鼓勵其他人也這樣做的人，”他說。 “例如，我在一份文件中寫道，我們應該在 36 小時內合併拉取請求。 我的一位工程師問，“為什麼是 36 小時？” 他為改變這一點建立了一個案例。”

當團隊在每個文檔上進行協作時，應該由一個人擔任管家，其工作是維護該文檔的明確目的和願景。 例如，一份概述招聘實踐的文件將由負責招聘的團隊成員作為其管理者。 根據需要，將邀請團隊的其他成員進行協作並提出更新建議。

如果是小團隊，Buritica 會給每個人編輯權限。 如果是一個更大的小組，他只對​​少數幾個團隊成員保留編輯權限，儘管任何人都可以提出建議。 如果出現衝突或矛盾的意見，由經理決定。 “這份文件的目的不是民主或共識，”他說。 “不是每個人都必須同意。”

“如果有人建議我們每天只工作兩小時，工程經理顯然應該拒絕。 這太荒謬了，”他說。 “這些文件的創建和維護是一個讓人們參與的協作過程，但這不是民主。 最終，工程經理負責團隊的生產力、福利和正常運作。 他們有最終決定權。”

3. 增加現有框架的複雜性以擴展團隊

當團隊分散時，決策框架更加重要。

“如果你學會瞭如何遠距離工作——無論是身體上的還是文化上的——並且你知道如何使用這些框架，那麼即使你在世界各地招聘員工，也更容易更快地成長，”Buritica 說。 這些文件可用於讓更多人快速參與並複製成功。

“當我們是一個由五人組成的團隊並且我正在招聘某人時，我有一份非正式文件，其中包含有關第一階段面試和第二階段面試的信息，”他說，“它沒有太多細節，因為我跑了本人面試。 但是當我需要一位經理來接受這些面試時，我必須更好地定義面試的目的以及成功的樣子。”

所以，他把他的文件寫得更詳細了。 “然後那位經理經歷了整個過程並嘗試了面試，她最終修改了我寫的內容，指出哪些有效，哪些無效。 隨著時間的推移，它不再是我的文檔，而是開始成為團隊的文檔。 而且它還在繼續發展。”

今天，作為一個 50 人的團隊，該文檔已經發展到包括圍繞篩選、進行技術對話和會見現有團隊成員的流程。 “有一個標準、盲目的評論和更多的潤色，”他說。 “這是下一個層次。 流程之外的人可以更好地理解它。”

寫下工作的未來

由於所有這些原因，Buritica 在領導團隊時優先考慮書面溝通技巧。

“你能用書面媒介很好地溝通嗎？ 我不是在評估某人在語法上是否正確的能力。 英語甚至不是我的第一語言。 我想知道候選人是否能夠表達他們的觀點並產生影響，”他說。 每個團隊成員都應該磨練他們的寫作能力，這樣他們才能有效地為溝通框架做出貢獻。

“我認為工作的未來不僅僅是遠程工作，而且無論你是否在同一個物理位置，工作的未來都是書面的，”他說。 “我會鼓勵每個工程團隊寫更多的東西。 它可以幫助您的團隊進行集體思考、集體決策、學習和成長。”