靈魂超循環和新健身精品店的浪潮

執行摘要

無論是放下我們的瑜伽墊還是騎到自行車課的前排位置，我們可能很少考慮我們最喜歡的健身精品店背後的商業模式。 然而，在過去的十年中，一個巨大的轉變已經將價值 270 億美元的健身行業——一個與汽車租賃相當的規模——重新塑造成一個具有顛覆性的新進入者的多元化格局。

健身行業是更廣泛的經濟巨變的迷人縮影，它展示了整個經濟中的普遍趨勢，這些趨勢與許多面向消費者的企業相關：分為優質和低成本選項，從大型聚合器到專業提供商的體驗分拆，體驗經濟的興起，體驗本身成為了自我品牌和身份的象徵。

以下是一篇文章，重點介紹健身行業的演變，以及重塑其格局的消費者力量。 它的故事為目睹類似商業模式顛覆的垂直行業的運營商提供了寶貴的經驗教訓，尤其是面向消費者的會員或基於訂閱的業務。

兩個十年從邊緣到主流

主要的健身連鎖店誕生於 80 年代，包括 Gold's Gym、24 Hour Fitness、LA Fitness 和 Bally Company。 他們針對兩種原型：舉重運動員和健美操愛好者。 流行的健身和娛樂人士擴大了這些利基市場，阿諾德施瓦辛格和盧費里尼奧定義了一個目標，簡方達和理查德西蒙斯定義了另一個目標。

儘管在 80 年代越來越流行，但健身尚未成為主流。 在美國，有 1700 萬人（約佔總人口的 7%）作為該國 10,000 家健身房的會員，每年花費 60 億美元（經通貨膨脹調整後）。 然而，在整個 1990 年代和 2000 年代初，運動的普及率呈爆炸式增長，在此期間，數十個地區和國家連鎖店萌芽。 到 2016 年，健身俱樂部的地點和會員人數分別增加了兩倍多，達到 36,000 和 5700 萬，總收入增長了 450%，達到 270 億美元。 作為參考，在此期間，美國人口和 GDP 分別增長了 36% 和約 300%（以美元計）。

直到金融危機之前，健身俱樂部行業都遵循著一種相當簡單、一致的商業模式：在人流量大的地方建造設施； 裝滿設備； 積極出售會員資格，直到支付固定費用； 獲得超過固定成本的會員費獎勵。 個人培訓等輔助服務收入是微不足道的。 從本質上講，健身俱樂部是內部健身器材租賃企業，其中包含一些課程。

溢價或廉價，除了中間的任何東西

遵循與零售和雜貨相似的模式，在過去十年中，健身趨勢將該行業分為低成本和優質產品，隨著客戶走向極端（TSI 運營紐約、波士頓、華盛頓特區和費城體育俱樂部）。 在健身領域，分裂的種子在 2000 年代初播下，因為精打細算的運營商和奢侈品產品都開始擴張和差異化。

作為低成本領域的先驅，Planet Fitness 於 2003 年通過其首個特許經營權積極擴張，到 2017 年達到 1,400 個地點並吸引了 1000 萬會員——佔整個市場的 17%，令人印象深刻。 然而，價格並不是一切。 還有披薩。 Planet Fitness 為最大的市場：非健身愛好者精心打造了一個品牌。 針對 80% 不是健身房會員的成年人，Planet Fitness 以其“自由判斷區”、每月的披薩之夜和對運動的隨意態度吸引了初學者。用戶，”首席執行官 Chris Rondeau 告訴 Business Insider。 “健身房恐嚇是真的。” 他將 Planet Fitness 定位為沒有健身房會員資格的美國人的鍛煉入口，讓那些說“我必須在加入健身房之前鍛煉身體並保持體型”的人可以輕鬆上手。

儘管違反直覺且看似被誤導，Planet Fitness 採取了一種批判性見解：新成員被運動嚇倒了。 因此，Planet Fitness 讓加入、參觀和繼續為健身房付費變得盡可能簡單：便宜、樸實甚至放縱。 他們相對於光滑的身體的正交方法，大多數健身品牌的營銷傳播為其他行業的高管提供了一個教訓。

與其通過增量信息從競爭對手那裡贏得份額，不如反直覺、不同的品牌和文化可以吸引尚未開發的客戶。

另一方面，精品店並沒有吸引休閒消費者，而是瞄準了鐵桿健身精英，他們的要求超出了傳統的大型健身房所能提供的範圍。 優質體驗以兩種方式發展：Equinox 定義的豪華健身俱樂部和 OrangeTheory 等專業精品店。 每個向會員收取的費用比低成本運營商高出 15-20 倍，在品牌聲望、精英地位（更多內容見下文）、大城市位置和高度定制的體驗方面展開競爭。

就像 Planet Fitness 以其艷麗的紫色和披薩盒對健身一樣明顯隨意甚至不敬，Equinox 在另一邊同樣虔誠，以其沒有原色的棱角空間定義了對健身的崇高崇拜，並以緊隨其核心的精瘦身材增光添彩信念：“這不是健身。 這就是生活。”

大型品牌發現自己處於被 Planet Fitness 和 Equinox 拉開的光譜兩端之間。 雖然這些中間品牌可以作為有價值的案例研究，但引人入勝的故事在於精品店的激增和顛覆性技術進入者沿著新的差異化軸競爭。

精品健身的興起

健身精品店重新定義了這個行業，在過去十年中推動了大部分會員的增長。 他們適應了千禧一代和年輕一代的獨特偏好，他們尋求更專業的體驗、社區意識和靈活的參與（閱讀：沒有咄咄逼人的銷售，或長達一年的牢不可破的合同）。 權威貿易組織 IHRSA 強調了它們的快速擴張，指出從 2012 年到 2015 年，精品會員制增長了 74%，而健身俱樂部則增長了 5%。 誠然，精品店的起點較小，但它們在總收入中的份額（約 35%）證明了它們的存在意義重大。

雖然沒有確定的日期標誌著健身精品店的誕生，但在 2000 年代初創立了幾個開創性品牌，並在過去十年中迅速發展並吸引了眾多新進入者。 開創性的精品店專門從事特定形式的健身活動，並打造了獨特的文化。 這些參賽者包括 Crossfit，它於 2000 年在波士頓成立，為“運動員”提供高強度的交叉訓練； SoulCycle 於 2006 年在紐約成立，旨在燃燒卡路里並獲得精神上的充實，而 OrangeTheory 於 2010 年在邁阿密成立，通過在平面屏幕上播放參與者的心率來提高巡迴鍛煉的競爭力。 在其他地區推出了許多其他形成性模式，包括東北部的 Barry's Bootcamp（類似於 OrangeTheory）、西部的 CorePower Yoga 和中西部的 Pure Barre（受芭蕾舞啟發的集體鍛煉）。

不只是時尚，精品店成長為大筆生意

開創性的健身精品品牌已經成長為強大的公司，其出勤率、收入和企業價值可與美國一些最大的現有運營商相媲美。 事實上，精品店的月費已經遠遠超過除了最精英的健身俱樂部之外的所有俱樂部。

Crossfit 已在全球範圍內發展到 11,000 多個“盒子”，在母公司產生了約 1 億美元的年收入（注：Crossfit 的大部分收入來自出售給打開盒子的教練的認證）。 根據 2015 年的 IPO 文件，SoulCycle 在 2011 年將多數股權出售給了 Equinox，並在 2014 年增長到 1.12 億美元的收入和 2500 萬美元的利潤。 OrangeTheory 已發展到 625 家特許經營權，最近受到 Roark Capital 的增長股權投資的推動，Roark Capital 也在 2014 年支持了 Anytime Fitness。

健身精品店的繁榮主要是通過主導市場利基，滿足對高度專業化體驗被壓抑的需求。 他們也更貼近年輕客戶的消費偏好，他們要求便利、靈活和社區意識。 無論是戰略上還是間接地，精品店都利用了現有健身俱樂部無情地錨定於會員模式這一事實。 精品店以基於等級的支付為中心，會員制是超級消費者的一種選擇。

精品健身品牌的迅速崛起為年輕、成長中的公司提供了寶貴的經驗：主宰利基市場。 這些品牌提供高度獨特的體驗並與客戶建立密切關係，建立了忠誠、高薪的客戶群。

然而，有趣的是，靈活的定價對健身精品店來說是一把雙刃劍。 一方面，它消除了對新客戶的長期承諾障礙，從而促進了它們的擴散。 沒有更昂貴的註冊費、合同或為期一年的承諾。 另一方面，靈活性破壞了可持續收入，因為它消除了新客戶長達一年的承諾，這些新客戶不斷地提出新的同樣令人興奮的選擇。

開創性精品店的早期成功為許多快速追隨者打開了閘門，其中一些模仿了成熟的模型，另一些則發現了未開發的利基市場。 總的來說，這些新模式針對的是消費者需求的長尾，就像 Netflix 和亞馬遜今天在娛樂和電子商務領域所做的那樣。 對於這些無限擴展的平台，沒有什麼話題或產品太晦澀，沒有客戶太遙遠。 然而，與技術平台不同，精品店受到地域和重點的限制。 CrossFit 也不可能是 SoulCycle。 位於紐約的 CrossFit 也不能​​定期為居住在西雅圖的客戶提供服務。

瞬息萬變的格局開啟了新的市場機遇

精品店的激增造成了市場空白，其中包含兩個關鍵組成部分，而一個巧妙的解決方案解決了這個問題。 首先，面對多樣化的選擇，客戶越來越多地訪問多個場所作為他們每週例行活動的一部分。 然而，由於參加率通常超過 20 美元，每週 3 次鍛煉的人每月可以輕鬆花費超過 200 美元的課程費用。 其次，在日益激烈的競爭中，每家新的精品店都在努力脫穎而出，贏得新客戶並保持課程滿員。 與健身俱樂部不同，課堂上的空位意味著收入損失，因此精品店特別有動力將出勤率最大化。

Payal Kadakia 是一位受過麻省理工學院培訓的前舞者和熱情的精品店客戶，認識到市場差距後，他解決了許多紐約人的共同需求：發現並預訂精品課程的位置。 她的公司的故事在 TechCrunch 上有詳細記錄，並說明了創新的迂迴路徑，並根據市場反應改進產品。 在精彩片段版本中，Kadakia 於 2012 年推出了 Classtivity，以幫助紐約人尋找和預訂可用的精品課程。 很快，她意識到將健身房會員的可預測價格與多家精品店的廣泛選擇相結合的更大機會，她的公司推出（並很快更名為）ClassPass。 使用新模式，ClassPass 向客戶收取 99 美元的固定月費，並允許他們無限制地訪問各種課程。 當客戶上課時，ClassPass 向精品店支付 50% 的折扣價。 就其會員群而言，ClassPass 假設其每月支付的費用低於 99 美元，從而從差價中獲利。 從精品店的角度來看，雖然 ClassPass 的支付低於全額入學率，但他們原本空置的課堂位置現在正在賺錢，而且很可能被新客戶填補。

明智的做法是，客戶可能會通過參加比預期更多的課程來利用 ClassPass，從而導致超級用戶遭受重大單位損失。 儘管 ClassPass 從未披露其單位經濟情況，但粗略的計算表明，每月支付 99 美元並參加 20 美元零售價課程的無限制通行證客戶在第 10 次參加後毛利率為負數，這對於每週參加兩次以上課程的人來說是一個容易的障礙。

因此，ClassPass 改進了其定價模式，包括與限制出勤率相關的分層定價，實質上是創建了一張數字打孔卡。 雖然他們的定價改革帶來了積極的單位經濟效益和毛利率提高到 20%，但也導致了 10% 的客戶流失。 儘管如此，ClassPass 已經成長為一家價值超過 4 億美元的公司，年收入現在可能超過 1.5 億美元。

雖然 ClassPass 將優雅的服務解決方案應用於快速擴張的健身精品市場，但許多其他技術驅動的品牌試圖定義全新的市場。 免費和付費的數字分發內容可供任何地點的客戶使用，很快吸引了大量觀眾。

例如，在經濟衰退期間由夫妻私人教練創辦並通過 YouTube 分發的 Fitness Blender 現在擁有 400 萬粉絲。 該品牌主要通過視頻廣告產生收入，但也通過定制的食物和鍛煉計劃。 與此類似，Daily Burn 向會員提供直播課程，會員每月支付 15 美元購買該服務。 這兩種方法都重新定義了模型，允許用戶參與與位置無關的優質體驗，讓用戶在他們喜歡鍛煉的任何地方都參與其中：在家中、旅行時，甚至在當地的健身房。

體驗經濟，為生活方式和地位買單

面向消費者的企業必須調整其品牌以適應不斷變化的消費者品味和心理。 那些正確閱讀市場的人會乘風破浪，而那些不正確的人很快就會被遺忘。 兩個關鍵的消費趨勢塑造了健身行業的背景：一種偏愛體驗勝於物質的長期趨勢，以及作為身份象徵的健身。

跨越人口統計線，特別是在千禧一代和年輕一代中，體驗勝過一切。 匯豐銀行美國首席經濟學家凱文洛根在一篇財富文章中詳細闡述了這一轉變，他指出，作為可自由支配支出的一部分，服裝和鞋子的購買量已經下降。 相反，十多年來，消費者在娛樂、旅遊和外出就餐方面的支出一直呈上升趨勢。

為了迎合這一主題，年輕客戶將越來越多的每月預算分配給健身。 華爾街日報的一篇文章描述了這一趨勢的一個例子，紐約的艾莉森·多爾蒂每月花費 500 美元購買拳擊俱樂部會員資格和個人培訓課程，比她之前為健身俱樂部會員支付的每月 30 美元費用大幅上漲。

健康生活定義了越來越多人口的身份。 引導休閒時間、食物選擇和服裝選擇，健康生活呈現個人品牌的一種形式。 根據 Euromonitor 的說法，“健康生活正在成為一種身份象徵，因為越來越多的消費者選擇通過付費購買精品健身課程、“運動休閒”服裝、具有健康屬性的食品以及高檔的健康和保健假期來炫耀他們對健康的熱情。” 這些趨勢在包括 Lulu Lemon、Whole Foods Market 在內的健康品牌的強勁表現以及馬拉松、Tough Mudders 等以健身為重點的賽事的增長中都很明顯，儘管最近增速放緩，但每年仍吸引數十萬賽車手. 想像我們最注重健康的朋友，他們可能會消費這些品牌中的幾個或所有品牌的產品。

分手的想法：健身精品店的崛起是否標誌著現有企業的終結？

與零售趨勢相呼應的是，大型場所繼續關閉，被新經濟租戶取代或空置，健身行業的前景充滿挑戰，但不那麼黯淡。 許多運營商對市場力量做出反應，加大“捆綁體驗”力度，推廣兒童保育、泳池設施和工作空間等優質設施。

為了直接應對市場變化，他們還在健身房內建造健身房以滿足健身雜食者的需求。 例如，RedCon（“紅線調節”）很快就會嵌入到 200 個 World Gym 場所中的許多場所中，將提供類似於 OrangeTheory 提供的高強度間歇訓練課程。 World Gym 的國際發展和特許經營主管 Jim Teatum 與精品店客戶的偏好相呼應，他為年輕客戶提供更專業、價格透明的體驗，吸引像他這樣的俱樂部的會員，或者看到會員加倍獲得工作室會員資格。

與 World Gym 一樣，許多其他俱樂部也在效仿，以滿足年輕會員的需求並獲取更多健身錢包。 在類似的舉措中，24 Hour Fitness 推出了 TC24，同時還將 Daily Burn 作為每月 5 美元的附加服務提供。 Equinox 採取了稍微不同的方式，推出了一個單獨的品牌 Blink Fitness，這是一家低成本運營商，目標人群與 Planet Fitness 相同。

這些戰略舉措突出了對競爭進入者竊取份額或擴大整個市場的良好反應：如果你不能擊敗他們，那就加入他們。 結合成功模型的元素，以滿足不斷變化的客戶需求。