企業責任努力是否有利可圖？

執行摘要

介紹

多年來，爭論不斷：企業的環境和社會舉措是推動還是分散了財務業績？ 公司真的可以通過做好事來做好事嗎？

在 1970 年《紐約時報》雜誌的一篇著名文章中，經濟學家米爾頓·弗里德曼斷言：“企業的社會責任只有一個——利用其資源並從事旨在增加利潤的活動。” 然而，今天，企業不僅要創造優質的產品和服務，還要成為優秀的全球公民和發展辯論的積極參與者。 尤其是私營部門為社會提供了 60% 的經濟產出和 90% 的工作崗位時，情況尤其如此。

企業意識正在上升，儘管它已經進化。 公司經常吹噓自己在生產更健康的食品和節能汽車方面的努力，或者在運營中節約資源。 根據管理理論家邁克爾波特的說法，公司及其與社會的關係已經發生了變化。 首先，慈善事業意味著公司照常營業，然後將部分收入捐贈給公益事業。 然後，企業社會責任 (CSR) 意味著通過可持續的道德實踐來最大限度地減少傷害。 現在有了企業共享價值 (CSV)，Porter 建議公司可以開發滿足關鍵社會需求的產品或流程，同時創造財務回報。 一個有趣的趨勢是指定 B 公司，即達到“影響”門檻並同意股東利益不是他們唯一考慮的組織。 已經有超過 2,000 家獲得認證的 B 公司，包括 Warby Parker、聯合利華和巴塔哥尼亞。

那麼，這種有意識的資本主義增長的經濟學是什麼？ 在本文中，我們擱置了動機——真正的利他主義或自利——以及圍繞道德義務的哲學辯論。 相反，我們研究了有關企業責任倡議是否對盈利能力產生積極影響的研究結果、成功實施此類措施的公司示例以及對那些希望這樣做的人的建議。 我們將企業慈善事業、CSR 和 CSV 工作統稱為企業責任 (CR)。

企業責任如何影響底線？

在這個問題上有兩種主要的思想流派：那些不相信 CR 的有形價值的人，以及那些堅持認為 CR 有可能產生有形利益的人。 下面，我們一起探討一下。

企業責任價值的懷疑論者

許多人對社會良好實踐可能對企業產生的切實影響表示懷疑。 根據《衛報》的一篇文章，“確實有證據表明，有時，甚至可能經常，正確的事情也是有利可圖的事情。 但通常情況下，偷工減料、無視標準、踐踏社區、污染、將消費者和工作人員壓在地下也是有利可圖的。” 正如爭論所言，做對社會最有利的事情通常與增加短期利潤相矛盾。 如果不是這樣，那麼污染和貧困問題早就由尋求利潤最大化的公司解決了。

在他的論文“反對企業社會責任的案例”中，伯克利大學教授羅伯特·賴希斷言，我們生活在超級競爭資本主義或“超級資本主義”的時代。 Reich 認為，對於現代公司而言，長期收益是無關緊要的，在超級資本主義下的公司沒有保持美德的自由裁量權。 對 Reich 來說，競爭如此激烈，以至於企業通常無法以犧牲消費者或投資者為代價來實現社會目標，因為他們只會在別處找到更好的交易。

2005 年《經濟學人》的一篇流行文章也提出了反對企業責任努力的理由。 文章宣稱，“事實上，大多數企業社會責任可能是妄想，這意味著它會降低利潤和社會福利。” 它認為，由於幾乎所有的努力都有一定的成本，如果那些管理努力的人只是走動，不提供新的資源或給員工和利益相關者沒有理由高度評價它，就會導致福利的淨損失。

不可否認，企業責任倡議在實踐中並不總是奏效。 以百事可樂前首席執行官 Indra Nooyi 為例。 Nooyi 認為，轉向更健康的產品對社會和百事可樂的盈利都有利，收購了 Tropicana 和 Quaker Oats 等更健康的品牌。 然而，在她任職期間，可口可樂的股價翻了一番，而百事可樂則停滯不前。 百事可樂甚至在 2010 年將其在可樂市場的第二名位置拱手讓給了健怡可樂。因此，百事最終宣布了管理層變動。

行善的商業案例

儘管如此，有越來越多的數據支持企業責任努力產生積極影響的觀點。 一般來說，“做好事”可以降低成本和風險、增強競爭優勢、贏得品牌、留住員工並增加銷售額。 許多世界上最大和最成功的公司都參與其中（見下圖）。

Project ROI 對 300 項研究進行的元分析得出結論，企業責任倡議對企業具有實際價值。 Project ROI 對現有學術和同行評審來源的 300 多項研究以及對高管和 CR 從業者的採訪進行了統計分析。 分析表明，企業責任績效與財務績效之間存在正向因果關係，而不僅僅是相關性。 這一核心主張得到了經合組織的回應，該組織聲稱“研究表明，公司通過做好事才能做好事”。 2004 年的一份報告對 52 項研究進行了薈萃分析，包括 33,878 次觀察的總樣本量，並最終獲得了著名的社會責任投資莫斯科維茨獎，也支持了這些發現。

華潤的市值、股價和降低風險的潛在價值

投資者正在關注。 他們通過將 CR 視為強大管理、競爭差異化、員工士氣和創新的指標來回應健全的 CR 管理實踐。 根據 2015 年安永全球機構投資者調查，投資者正在利用公司的非財務披露來為其投資決策提供信息。 在對 200 多名機構投資者的調查中，59 名受訪者認為非財務信息披露對投資決策“必不可少”或“重要”，高於 2014 年的 35%。

CR 的資本成本潛在價值

研究結果表明，CR 具有降低股權和債務成本的潛力。 哈佛大學的一項研究通過解釋為什麼會出現這種情況的兩個原因來證實這些發現：1）卓越的企業社會責任績效體現了公司對利益相關者的承諾，這可以降低代理成本、交易成本和與團隊生產相關的成本； 2) 企業社會責任表現優異的公司更有可能通過發布可持續發展報告、提高自身可信度、減少信息不對稱和降低資本約束來公開披露其企業社會責任戰略。

CR 對營銷、銷售和品牌的潛在價值

貴公司 CR 方法的質量、管理、集成和溝通會影響銷售和聲譽結果。 如果正確地意識到和參與，客戶將增加他們對公司的承諾。 消費者，尤其是千禧一代，會更加信任品牌並願意支付溢價。 事實上，聯合利華的“有目的的品牌”的增長速度是其投資組合中其他品牌的兩倍。

CR 對人力資源的潛在價值：

研究發現，良好的 CR 績效會提高員工的積極性、成就感和士氣。 這種增加的參與度和 CR 不斷相互加強，以提高生產力、財務業績、品牌價值和創新。

有利可圖的企業責任案例研究

湯姆斯

TOMS 是社會企業家精神的一個很好的例子。 它現在著名的商業模式在 10 多年前成立時是非正統的：顧客每買一雙鞋，TOMS 就會向有需要的孩子捐贈一雙。 TOMS 是一個營利性組織，最近估值約為 3.92 億美元。 首席執行官 Blake Mycoskie 表示，一雙 TOMS 的平均零售價為 55 美元，而臭名昭著的帆布鞋每隻製造成本約為 9 美元。 根據 BCG 的研究，他們 50% 的客戶基於社會公益元素了解並有購買動機。 2014年，貝恩資本收購了TOMS 50%的股權，並將延續一對一的商業模式。

根據 Mycoskie 的說法，“對於許多零售商來說，他們的利潤率很低。 他們在廣告上花費大量資金——無論是花錢請名人為你的產品代言，還是拿出重要的廣告牌。 Toms 沒有任何廣告支出。 我們花費的很大一部分用於捐贈。 但通過給予，我們建立了一個社區，人們通過口口相傳和社交媒體進行推薦。”

葛蘭素史克 (GSK)

GSK 是一家製藥巨頭，不僅希望服務於富裕國家，還希望服務於新興國家的公民。 該公司花了三年時間開發一種瘧疾疫苗，這種疫苗已經肆虐撒哈拉以南非洲的大部分地區。 葛蘭素史克還與博茨瓦納政府合作開展了一項雄心勃勃的艾滋病毒治療計劃。 葛蘭素史克根據其開展業務的 150 個國家的 GDP 為藥品定價——在數十個最不發達國家，它將 20% 的利潤再投資於當地的醫療基礎設施和工人培訓。 值得注意的是，葛蘭素史克賺錢了——2015 年的總營業利潤接近 160 億美元。

葛蘭素史克的領導層看好其在發展中國家的大多數產品上實現微薄利潤和巨大且不斷增長的銷量的戰略。 首席執行官 Andrew Witty 說：“看看印度，我認為這是一個很好的例子……我們在印度銷售的製藥業務中製造的所有產品中約有 30% ……它占我們全球收入的 1% 左右，略低於比我們的利潤……業務變得越來越大。 它使利潤越來越多。 更多的人可以獲得神奇的藥物。 我們認為這是一個完全可持續的模式。”

IBM

2008 年，IBM 啟動了企業服務團隊計劃。 作為該計劃的一部分，每年有 500 名 IBM 員工將他們在項目管理、戰略規劃或工程方面的核心能力帶到位於巴西、中國或加納等新興市場的創業公司。 IBM Corps 團隊處理從公共安全到都市農業的各種問題。

IBM 表示，該計劃在 2 億美元的投資中產生了 6 億美元的回報。 雖然普通員工的流動率每年約為 12%，但企業服務團的員工流動率低於 1%。 該公司還強調了人才吸引等好處——該計劃是第三大影響因素； 技能和能力發展； 和新的市場創造。

實施建議

總體而言，企業責任似乎可以提高底線，但這些努力本身並不能保證成功。 公司必須很好地執行它們，並且與業務管理的各個方面一樣，一些 CR 投資會成功，而另一些則會失敗。 企業責任實踐不能取代您的產品和服務的質量。 他們也不能完全彌補戰略和管理上的缺陷。 然而，研究結果表明，精心設計和管理的實踐可以通過多種方式推動價值。 以下是一些有效實施的建議：

• 選擇與組織高度契合的戰略事業。 做出符合貴公司核心屬性和關鍵利益相關者期望的企業責任承諾。 根據聖路易斯聯邦銀行的說法，將 CR 納入其業務模式的公司所獲得的回報遠遠大於選擇放棄它的公司所節省的成本。 這些公司產生更高的感知價值和購買意願，而無關的努力可能會減少銷量。
• 不要僅僅為了取消它在另一個方面的影響而發起一項倡議。 這似乎很明顯，但是當您的公司發起一項社會公益計劃只是為了在不同的領域造成傷害時，它就會變得名譽掃地。 例如，沃爾瑪在其可持續發展實踐中創造了共享價值，在 2005 年至 2014 年間將燃油效率提高了 87%，但在墨西哥卻面臨不道德商業行為的指控。
• 不要涉足； 做出真正的承諾來解決 CR 問題。 市場似乎對整體 CR 表現不佳的嚴重落後者反應積極，但對那些實現高水平 CR 的反應更積極。 然而，市場往往會懲罰那些它認為做得不成熟的公司。 對於特定的 CR 活動，投資者和客戶不希望擁有太少或太多； 存在一個最佳投資點。 需要注意的是，沒有標準的投資水平。 每個公司都必須自己找到合適的人選。

• 測量和量化。 開發和管理您的 CR 實踐組合，將其視為寶貴的無形資產。 公司及其經理能夠對其 CR 計劃將帶來的好處進行一些選擇和控制。 公司應制定與業務一致的綜合企業責任戰略。 適當管理的一部分是定量指標的持續測量。 出現了多個框架，包括報告標準機構，如 GRI、IIRC、SASB 和 CDP。 有關多資本計量系統可能是什麼樣子的一些更具體的指導，哈佛商業評論建議如下。

離別的思念

這是真的——利潤和公共利益並不總是一致的。 確實，企業責任有助於建立良好的公共關係，而舉措並不總是有效或有利可圖。 所有公司都很難將解決普遍的社會問題優先於有效的業務運營。 儘管如此，這並沒有減損這些計劃和目標可以發揮作用的事實，尤其是當運營和社會良好目標趨於一致時。 最終，對於各個組織而言，圍繞哪些舉措可能具有戰略性、增值性以及將受到利益相關者、客戶和員工等人的稱讚進行分析是至關重要的。