Les efforts de responsabilité d'entreprise sont-ils rentables ?

Résumé

introduction

Depuis des années, un débat fait rage : les initiatives environnementales et sociales des entreprises stimulent-elles ou détournent-elles de la performance financière ? Les entreprises peuvent-elles vraiment bien faire en faisant le bien ?

Dans un célèbre article du New York Times Magazine de 1970, l'économiste Milton Friedman affirmait qu'« il n'y a qu'une seule et unique responsabilité sociale de l'entreprise : utiliser ses ressources et s'engager dans des activités conçues pour augmenter ses profits ». Cependant, aujourd'hui, on attend des entreprises non seulement qu'elles créent des produits et des services de qualité, mais aussi qu'elles soient de bons citoyens du monde et des participants actifs aux débats sur le développement. C'est d'autant plus vrai que le secteur privé fournit à la société 60% de la production économique et 90% des emplois.

La conscience d'entreprise est à la hausse, bien qu'elle ait évolué. Les entreprises vantent souvent leurs propres efforts pour produire des aliments plus sains et des véhicules économes en carburant, ou pour conserver les ressources dans leurs opérations. Selon le théoricien de la gestion Michael Porter, les entreprises et leur relation avec la société ont changé. Premièrement, la philanthropie signifiait que les entreprises faisaient comme si de rien n'était et donnaient ensuite une partie de leurs bénéfices à de bonnes causes. Ensuite, la responsabilité sociale des entreprises (RSE) signifiait minimiser les dommages grâce à des pratiques durables et éthiques. Et maintenant, avec la valeur partagée de l'entreprise (CSV), Porter suggère que les entreprises peuvent développer des produits ou des processus qui répondent aux besoins sociétaux clés tout en créant un rendement financier. Une tendance intéressante est la désignation de B Corporations, des organisations qui atteignent un seuil «d'impact» et conviennent que les intérêts des actionnaires ne sont pas les seuls dont elles tiennent compte. Il existe déjà plus de 2 000 sociétés B certifiées, dont Warby Parker, Unilever et Patagonia.

Quelle est alors l'économie de cette augmentation du capitalisme conscient ? Dans cet article, nous laissons de côté le motif – l'altruisme véritable ou l'intérêt personnel – et les débats philosophiques autour de l'obligation morale. Au lieu de cela, nous examinons les résultats d'études visant à déterminer si les initiatives de responsabilité d'entreprise ont un impact positif sur la rentabilité, des exemples d'entreprises qui ont mis en œuvre de telles mesures avec succès et des recommandations pour ceux qui cherchent à le faire. Nous désignerons collectivement les efforts de philanthropie d'entreprise, de RSE et de CSV sous le nom de responsabilité d'entreprise (CR).

Comment la responsabilité d'entreprise affecte-t-elle le résultat net ?

Il existe deux grandes écoles de pensée sur la question : ceux qui ne croient pas en la valeur tangible de la RC et ceux qui insistent sur le fait qu'il est possible que la RC produise des avantages tangibles. Ci-dessous, nous explorons les deux.

Sceptiques de la valeur de la responsabilité d'entreprise

Beaucoup expriment leur scepticisme quant à l'impact tangible que les bonnes pratiques sociales peuvent avoir sur les entreprises. Selon un article du Guardian, « Il existe en effet des preuves que parfois, peut-être même souvent, la bonne chose est aussi la chose rentable. Mais souvent, couper les coins ronds, ignorer les normes, piétiner les communautés, polluer, visser le consommateur et le personnel de travail dans le sol peut aussi être rentable. Selon l'argument, faire ce qui est le mieux pour la société est généralement en contradiction avec l'augmentation des profits à court terme. Si ce n'était pas le cas, les problèmes de pollution et de pauvreté auraient été résolus depuis longtemps par les entreprises cherchant à maximiser leurs profits.

Dans son article, "The Case Against Corporate Social Responsibility", Robert Reich, professeur à Berkeley, affirme que nous vivons à l'ère du capitalisme super-concurrentiel, ou "supercapitalisme". Pour l'entreprise moderne, soutient Reich, les bénéfices à long terme ne sont pas pertinents et les entreprises sous le supercapitalisme n'ont pas le pouvoir discrétionnaire d'être vertueuses. Pour Reich, la concurrence est si intense que les entreprises ne peuvent généralement pas atteindre des objectifs sociaux au détriment de leurs consommateurs ou de leurs investisseurs, car elles trouveront simplement de meilleures offres ailleurs.

Une diffusion populaire de 2005 de The Economist plaide également contre les efforts de responsabilité des entreprises. L'article déclare que "la plupart des RSE, en fait, sont probablement délirantes, ce qui signifie qu'elles réduisent à la fois les profits et le bien-être social". Il soutient que puisque presque tous les efforts ont un certain coût, si ceux qui les gèrent se contentent de passer par les étapes, ne fournissant aucune nouvelle ressource ou ne donnant aux employés et aux parties prenantes aucune raison d'y penser fortement, cela entraîne une perte nette de bien-être.

On ne peut nier que les initiatives de responsabilité sociale ne fonctionnent pas toujours dans la pratique. Considérez Indra Nooyi, l'ancien PDG de Pepsi. Nooyi pensait qu'une évolution vers des produits plus sains serait bénéfique à la fois pour la société et pour la rentabilité de Pepsi, acquérant des marques plus saines comme Tropicana et Quaker Oats. Cependant, pendant son mandat, le cours de l'action de Coca-Cola a doublé tandis que celui de Pepsi a stagné. Pepsi a même perdu sa position de numéro deux sur le marché du cola au profit de Diet Coke en 2010. Par conséquent, Pepsi a finalement annoncé des changements de direction.

L'analyse de rentabilisation pour faire le bien

Pourtant, il existe un volume croissant de données qui soutiennent l'opinion selon laquelle les efforts de RC produisent des effets positifs. En général, « faire le bien » peut entraîner des réductions de coûts et de risques, un avantage concurrentiel plus fort, des gains de marque, la fidélisation des employés et une augmentation des ventes. De nombreuses entreprises parmi les plus grandes et les plus prospères au monde y participent (voir la figure ci-dessous).

Une méta-analyse de 300 études menées par Project ROI a conclu que les initiatives de responsabilité d'entreprise ont une valeur tangible pour les entreprises. Le projet ROI a analysé statistiquement plus de 300 études de sources académiques et évaluées par des pairs, ainsi que des entretiens avec des cadres et des praticiens de la responsabilité d'entreprise. Les analyses indiquent une relation causale positive entre la performance CR et la performance financière, et pas seulement une corrélation. Cette affirmation centrale est reprise par l'OCDE, qui affirme que "la recherche montre que les entreprises réussissent en faisant le bien". Un rapport de 2004 qui a mené une méta-analyse de 52 études, y compris un échantillon total de 33 878 observations et a finalement remporté le célèbre prix Moskowitz d'investissement socialement responsable, a également soutenu ces conclusions.

Valeur potentielle de CR pour la valeur marchande, le cours de l'action et la réduction des risques

Les investisseurs sont attentifs. Ils répondent à de saines pratiques de gestion de la responsabilité d'entreprise en considérant la responsabilité d'entreprise comme un indicateur de gestion solide, de différenciation concurrentielle, de moral des employés et d'innovation. Selon l'enquête EY Global Institutional Investor Survey 2015, les investisseurs utilisent les informations non financières des entreprises pour éclairer leurs décisions d'investissement. Dans une enquête menée auprès de plus de 200 investisseurs institutionnels, 59 des répondants considèrent les informations non financières comme « essentielles » ou « importantes » pour les décisions d'investissement, contre 35 % en 2014.

Valeur potentielle du CR pour le coût du capital

Les résultats montrent que la RC a le potentiel de réduire à la fois le coût des capitaux propres et de la dette. Une étude de Harvard corrobore ces résultats en expliquant deux raisons pour lesquelles cela pourrait être le cas : 1) Une performance supérieure en matière de RSE reflète l'engagement de l'entreprise envers les parties prenantes, ce qui peut entraîner une réduction des coûts d'agence, des coûts de transaction et des coûts associés à la production d'équipe ; et 2) Les entreprises dont les performances en matière de RSE sont supérieures sont plus susceptibles de divulguer publiquement leurs stratégies de RSE en publiant des rapports de développement durable, en se donnant de la crédibilité, en réduisant l'asymétrie informationnelle et en réduisant les contraintes de capital.

Valeur potentielle de CR pour le marketing, les ventes et l'image de marque

La qualité, la gestion, l'intégration et les communications de l'approche RSE de votre entreprise affectent les ventes et les résultats de réputation. S'ils sont correctement informés et engagés, les clients augmenteront leur engagement envers l'entreprise. Les consommateurs, en particulier les milléniaux, feront davantage confiance à la marque et seront prêts à payer plus cher. En fait, les « marques ayant un objectif » d'Unilever croissent deux fois plus vite que les autres marques de leur portefeuille.

Valeur potentielle de CR pour les ressources humaines :

La recherche révèle qu'une bonne performance en matière de CR augmente la motivation, l'épanouissement et le moral des employés. Cet engagement accru et la CR se renforcent continuellement pour améliorer la productivité, la performance financière, la valeur de la marque et l'innovation.

Études de cas sur la responsabilité d'entreprise rentable

TOM

TOMS est un bel exemple d'entrepreneuriat social. Son modèle commercial désormais célèbre était peu orthodoxe à sa création il y a plus de 10 ans : pour chaque paire de chaussures qu'un client achetait, TOMS en donnait une paire à un enfant dans le besoin. TOMS est une organisation à but lucratif et a récemment été évaluée à environ 392 millions de dollars. Le PDG Blake Mycoskie a déclaré que le prix de détail moyen d'une paire de TOMS est de 55 $, tandis que les fameuses chaussures en toile coûtent environ 9 $ chacune à fabriquer. Selon les recherches du BCG, 50 % de leurs clients sont conscients et motivés à acheter en fonction de l'élément de bien social. En 2014, Bain Capital a acquis une participation de 50 % dans TOMS et poursuivra le modèle commercial un pour un.

Selon Mycoskie, « Pour de nombreux détaillants, leurs marges bénéficiaires sont faibles. Ils dépensent beaucoup d'argent en publicité - qu'il s'agisse de payer des célébrités pour approuver votre produit ou de supprimer des panneaux d'affichage importants. Toms n'a aucune dépense publicitaire. Une grande partie de nos dépenses est consacrée aux dons. Mais en donnant, nous construisons une communauté et les gens recommandent par le bouche à oreille et sur les réseaux sociaux.

GlaxoSmithKline (GSK)

GSK est un géant pharmaceutique qui cherche à servir non seulement les pays riches mais aussi les citoyens des pays émergents. La société a passé trois décennies à développer un vaccin contre le paludisme, qui a ravagé une grande partie de l'Afrique subsaharienne. GSK s'est également associé au gouvernement du Botswana dans le cadre d'un ambitieux programme de traitement du VIH. GSK fixe le prix des médicaments en fonction du PIB des 150 pays où il exerce ses activités et, dans des dizaines de pays parmi les moins avancés, il réinvestit 20 % de ses bénéfices dans les infrastructures de santé locales et la formation des travailleurs. De manière significative, GSK gagne de l'argent - près de 16 milliards de dollars de bénéfice d'exploitation total en 2015.

La direction de GSK est optimiste quant à sa stratégie de marges minces sur la plupart des produits dans les pays en développement et d'un volume de ventes énorme et croissant. Le PDG Andrew Witty a déclaré : "Regardez l'Inde, qui, à mon avis, est un brillant exemple… Environ 30 % de tout ce que nous fabriquons dans notre entreprise pharmaceutique que nous vendons en Inde… Et cela représente environ 1 % de notre chiffre d'affaires mondial, et un peu moins. que celle de nos bénéfices… cette entreprise est devenue de plus en plus grande et de plus en plus grande. Il fait de plus en plus de profit. Et plus de gens ont accès à des médicaments fantastiques. Nous pensons que c'est un modèle entièrement durable.

IBM

En 2008, IBM a lancé son programme Corporate Service Corps. Dans le cadre du programme, 500 employés d'IBM apportent chaque année leurs compétences de base en gestion de projet, en planification stratégique ou en ingénierie à une entreprise basée sur un marché émergent comme le Brésil, la Chine ou le Ghana. Les équipes d'IBM Corps s'attaquent à des problèmes allant de la sécurité publique à l'agriculture urbaine.

IBM déclare que le programme produit un retour de 600 millions de dollars sur un investissement de 200 millions de dollars. Alors que le taux de rotation du personnel régulier est d'environ 12 % par an, celui des employés du Corporate Service Corps est inférieur à 1 %. L'entreprise met également en évidence des avantages tels que l'attraction des talents - le programme est le troisième facteur le plus influent ; développement des aptitudes et des compétences; et la création de nouveaux marchés.

Recommandations de mise en œuvre

Dans l'ensemble, il semble que la responsabilité d'entreprise puisse améliorer le résultat net, mais ces efforts ne garantiront pas à eux seuls le succès. Les entreprises doivent bien les exécuter et, comme pour tous les aspects de la gestion d'entreprise, certains investissements CR réussiront tandis que d'autres échoueront. Les pratiques de responsabilité d'entreprise ne peuvent remplacer la qualité de vos produits et services. Ils ne peuvent pas non plus compenser entièrement les lacunes stratégiques et managériales. Cependant, les résultats suggèrent que des pratiques bien conçues et bien gérées peuvent générer de la valeur de plusieurs façons. Voici quelques recommandations pour une mise en œuvre efficace :

• Choisissez une cause stratégique qui s'harmonise bien avec l'organisation. Prenez des engagements en matière de responsabilité d'entreprise qui correspondent aux principaux attributs de votre entreprise et aux attentes de vos principales parties prenantes. Selon la Banque fédérale de Saint-Louis, les bénéfices pour les entreprises qui alignent la responsabilité d'entreprise dans leur modèle commercial sont nettement supérieurs aux économies de coûts pour les entreprises qui choisissent de s'en passer. Ces entreprises génèrent une valeur perçue et une intention d'achat plus élevées, alors que des efforts non liés peuvent réduire les volumes de ventes.
• Ne lancez pas une initiative juste pour annuler son effet dans une autre. Cela peut sembler évident, mais cela devient discréditant lorsque votre entreprise lance une initiative socialement bonne uniquement pour causer du tort dans un domaine différent. Par exemple, Walmart a créé une valeur partagée dans ses pratiques de développement durable en améliorant l'efficacité énergétique de 87 % entre 2005 et 2014, pour ensuite faire face à des allégations de conduite commerciale contraire à l'éthique au Mexique.
• Ne touchez pas; s'engager véritablement à résoudre les problèmes de responsabilité d'entreprise. Le marché semble réagir positivement aux grands retardataires avec des performances globales de CR médiocres, mais il répond encore plus positivement à ceux qui atteignent des niveaux élevés de CR. Cependant, le marché a tendance à punir les entreprises qu'il perçoit comme faisant des efforts incomplets. Pour une activité CR spécifique, les investisseurs et les clients préfèrent ne pas avoir trop ou trop peu ; un sweet spot d'investissement existe. Il est important de noter qu'il n'y a pas de niveau standard d'investissement. Chaque entreprise doit trouver elle-même le bon ajustement.

• Mesurer et quantifier. Développez et gérez votre portefeuille de pratiques de RSE comme s'il s'agissait d'un actif incorporel précieux. Les entreprises et leurs dirigeants sont en mesure d'exercer un certain choix et un certain contrôle sur les avantages que leurs initiatives de RSE apporteront. Les entreprises doivent développer des stratégies de RE alignées sur les activités et intégrées. Une partie d'une bonne gestion est la mesure continue des paramètres quantitatifs. Plusieurs cadres ont émergé, y compris des organismes de normalisation des rapports tels que GRI, IIRC, SASB et CDP. Pour des conseils plus spécifiques sur ce à quoi pourrait ressembler un système de mesure multicapital, Harvard Business Review suggère ce qui suit.

Pensées d'adieu

C'est vrai, le profit et l'intérêt public ne sont pas toujours alignés. Il est également vrai que la responsabilité des entreprises fait de bonnes relations publiques et que les initiatives ne sont pas toujours efficaces ou rentables. Il serait difficile pour toutes les entreprises de donner la priorité à la résolution des problèmes de société courants plutôt qu'à des opérations commerciales efficaces. Pourtant, cela n'enlève rien au fait que ces programmes et objectifs peuvent fonctionner, en particulier lorsque les objectifs opérationnels et socialement bons convergent. En fin de compte, il est crucial pour les organisations individuelles de mener des analyses sur les initiatives qui pourraient être stratégiques, à valeur ajoutée et qui seront saluées par les parties prenantes, les clients et les employés.