Czy wysiłki w zakresie odpowiedzialności korporacyjnej są opłacalne?

Podsumowanie wykonawcze

Wstęp

Od lat szaleje debata: Czy korporacyjne inicjatywy środowiskowe i społeczne napędzają lub odwracają uwagę od wyników finansowych? Czy firmy mogą naprawdę dobrze sobie radzić, czyniąc dobro?

W słynnym artykule New York Times Magazine z 1970 roku, ekonomista Milton Friedman stwierdził, że „Istnieje jeden i tylko jeden społeczny obowiązek biznesu — wykorzystywanie jego zasobów i angażowanie się w działania mające na celu zwiększenie jego zysków”. Jednak dziś od korporacji oczekuje się nie tylko tworzenia wysokiej jakości produktów i usług, ale także bycia dobrymi obywatelami świata i aktywnymi uczestnikami debat rozwojowych. Dzieje się tak zwłaszcza, że ​​sektor prywatny zapewnia społeczeństwu 60% produkcji gospodarczej i 90% miejsc pracy.

Świadomość korporacyjna rośnie, choć ewoluowała. Firmy często zachwalają własne wysiłki na rzecz produkcji zdrowszej żywności i oszczędnych pojazdów lub oszczędzania zasobów w swojej działalności. Według teoretyka zarządzania Michaela Portera zmieniły się korporacje i ich relacje ze społeczeństwem. Po pierwsze, filantropia oznaczała, że ​​firmy prowadzą normalną działalność, a następnie przekazują część zysków na szczytne cele. Z kolei społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) oznaczała minimalizowanie szkód poprzez zrównoważone, etyczne praktyki. A teraz dzięki korporacyjnej wartości współdzielonej (CSV) Porter sugeruje, że firmy mogą opracowywać produkty lub procesy, które spełniają kluczowe potrzeby społeczne, jednocześnie generując zwrot finansowy. Ciekawym trendem jest wyznaczanie korporacji B, organizacji, które osiągają próg „wpływu” i zgadzają się, że interesy akcjonariuszy nie są jedynymi, dla których się liczą. Istnieje już ponad 2000 certyfikowanych korporacji B, w tym Warby Parker, Unilever i Patagonia.

Jaka jest zatem ekonomia tego wzrostu świadomego kapitalizmu? W tym artykule odkładamy na bok motywy — autentyczny altruizm lub własny interes — oraz filozoficzne debaty na temat moralnego obowiązku. Zamiast tego analizujemy wyniki badań dotyczących tego, czy inicjatywy w zakresie odpowiedzialności korporacyjnej pozytywnie wpływają na rentowność, przykłady firm, które z powodzeniem wdrożyły takie środki, oraz rekomendacje dla tych, którzy chcą to zrobić. Do filantropii korporacyjnej, CSR i działań CSV będziemy odnosić się łącznie jako do odpowiedzialności korporacyjnej (CR).

Jak odpowiedzialność korporacyjna wpływa na wyniki finansowe?

Istnieją dwie główne szkoły myślenia w tej kwestii: ci, którzy nie wierzą w namacalną wartość CR i ci, którzy twierdzą, że CR może przynieść wymierne korzyści. Poniżej badamy oba.

Sceptycy co do wartości odpowiedzialności biznesu

Wiele osób wyraża sceptycyzm wobec namacalnego wpływu, jaki dobre społecznie praktyki mogą mieć na przedsiębiorstwa. Według artykułu w The Guardian: „Istnieją dowody na to, że czasami, a może nawet często, właściwa rzecz jest również opłacalna. Ale często skracanie zakrętów, ignorowanie norm, deptanie społeczności, zanieczyszczanie środowiska, wkręcanie konsumentów i pracowników w ziemię również może być opłacalne”. Jak mówi argument, robienie tego, co jest najlepsze dla społeczeństwa, zwykle kłóci się ze zwiększaniem krótkoterminowych zysków. Gdyby tak nie było, to problemy zanieczyszczenia i ubóstwa zostałyby już dawno rozwiązane przez korporacje dążące do maksymalizacji zysków.

W swoim artykule „Sprawa przeciwko społecznej odpowiedzialności biznesu” profesor Berkeley Robert Reich twierdzi, że żyjemy w epoce superkonkurencyjnego kapitalizmu, czyli „superkapitalizmu”. Dla nowoczesnej firmy, przekonuje Reich, długoterminowe zarobki są nieistotne, a firmy w superkapitalizmie nie mają swobody działania. Dla Reicha konkurencja jest tak intensywna, że ​​korporacje na ogół nie mogą realizować celów społecznych kosztem swoich konsumentów lub inwestorów, ponieważ po prostu znajdą lepsze oferty gdzie indziej.

Popularna dystrybucja Economist z 2005 r. również przedstawia argumenty przeciwko działaniom na rzecz odpowiedzialności korporacyjnej. Artykuł stwierdza, że ​​„większość CSR w rzeczywistości jest prawdopodobnie urojona, co oznacza, że ​​zmniejsza zarówno zyski, jak i dobrobyt społeczny”. Argumentuje, że ponieważ prawie wszystkie wysiłki wiążą się z pewnymi kosztami, jeśli osoby zarządzające wysiłkami po prostu przechodzą przez wnioski, nie dostarczając żadnych nowych zasobów lub nie dając pracownikom i interesariuszom powodu, by się o tym wysoko cenić, prowadzi to do utraty netto dobrobytu.

Nie można zaprzeczyć, że inicjatywy CR nie zawsze sprawdzają się w praktyce. Weźmy pod uwagę Indrę Nooyi, byłego dyrektora generalnego Pepsi. Nooyi wierzył, że przejście na zdrowsze produkty będzie korzystne zarówno dla społeczeństwa, jak i dla rentowności Pepsi, nabywając zdrowsze marki, takie jak Tropicana i Quaker Oats. Jednak podczas jej kadencji cena akcji Coca-Coli podwoiła się, podczas gdy Pepsi była w stagnacji. Pepsi straciło nawet drugą pozycję na rynku coli na rzecz Diet Coke w 2010 roku. W konsekwencji Pepsi ostatecznie ogłosiło zmiany w zarządzie.

Biznesowe uzasadnienie czynienia dobra

Jednak coraz więcej danych potwierdza pogląd, że wysiłki na rzecz CR przynoszą pozytywne efekty. Ogólnie rzecz biorąc, „czynienie dobra” może skutkować redukcją kosztów i ryzyka, silniejszą przewagą konkurencyjną, zwycięstwami w budowaniu marki, zatrzymaniem pracowników i wzrostem sprzedaży. Uczestniczy w nim wiele największych i odnoszących największe sukcesy firm na świecie (patrz rysunek poniżej).

Metaanaliza 300 badań przeprowadzonych przez Project ROI wykazała, że ​​inicjatywy z zakresu odpowiedzialnego biznesu mają wymierną wartość dla firm. Projekt ROI przeanalizował statystycznie ponad 300 badań istniejących źródeł akademickich i recenzowanych, a także wywiady z kadrą kierowniczą i praktykami CR. Analizy wskazują na pozytywny związek przyczynowy między wynikami CR a wynikami finansowymi, a nie tylko korelacją. To główne twierdzenie jest powtarzane przez OECD, która twierdzi, że „badania pokazują, że firmy dobrze sobie radzą, czyniąc dobro”. Raport z 2004 r., w którym przeprowadzono metaanalizę 52 badań, w tym łączną wielkość próby 33 878 obserwacji, i ostatecznie zdobył słynną nagrodę Moskowitza za społecznie odpowiedzialne inwestycje, również potwierdził te ustalenia.

Potencjalna wartość CR dla wartości rynkowej, ceny akcji i redukcji ryzyka

Inwestorzy zwracają uwagę. Reagują na rozsądne praktyki zarządzania CR, postrzegając CR jako wskaźnik silnego zarządzania, zróżnicowania konkurencyjnego, morale pracowników i innowacji. Według Global Institutional Investor Survey 2015 EY inwestorzy wykorzystują informacje niefinansowe spółek do podejmowania decyzji inwestycyjnych. W ankiecie przeprowadzonej wśród ponad 200 inwestorów instytucjonalnych 59 respondentów uważa ujawnienia niefinansowe za „niezbędne” lub „ważne” dla decyzji inwestycyjnych, w porównaniu z 35% w 2014 r.

Potencjalna wartość CR dla kosztu kapitału

Wyniki pokazują, że CR ma potencjał, aby obniżyć zarówno koszt kapitału własnego, jak i zadłużenia. Badanie przeprowadzone na Harvardzie potwierdza te ustalenia, wyjaśniając dwa powody, dla których może tak być: 1) Doskonałe wyniki w zakresie CSR odzwierciedlają zaangażowanie firmy w interesariuszy, co może prowadzić do zmniejszenia kosztów agencji, kosztów transakcyjnych i kosztów związanych z produkcją zespołową; oraz 2) Firmy o lepszych wynikach CSR są bardziej skłonne do publicznego ujawniania swoich strategii CSR poprzez publikowanie raportów zrównoważonego rozwoju, nadawanie sobie wiarygodności, zmniejszanie asymetrii informacyjnej i skutkuje mniejszymi ograniczeniami kapitałowymi.

Potencjalna wartość CR dla marketingu, sprzedaży i brandingu

Jakość, zarządzanie, integracja i komunikacja w podejściu CR Twojej firmy wpływa na wyniki sprzedaży i reputacji. Odpowiednio świadomi i zaangażowani klienci zwiększą swoje zaangażowanie w firmę. Konsumenci, w szczególności millenialsi, będą bardziej ufać marce i są skłonni zapłacić premię. W rzeczywistości „marki z przeznaczeniem” firmy Unilever rozwijają się dwukrotnie szybciej niż inne marki z ich portfolio.

Potencjalna wartość CR dla zasobów ludzkich:

Badania wykazują, że dobre wyniki CR zwiększają motywację, spełnienie i morale pracowników. To zwiększone zaangażowanie i CR nieustannie wzmacniają się nawzajem w celu zwiększenia wydajności, wyników finansowych, wartości marki i innowacji.

Case Studies w rentownej odpowiedzialności biznesu

TOMS

TOMS jest doskonałym przykładem przedsiębiorczości społecznej. Jej sławny obecnie model biznesowy był niekonwencjonalny w momencie powstania ponad 10 lat temu: za każdą parę butów kupioną przez klienta TOMS przekazywał parę potrzebującym dziecku. TOMS jest organizacją nastawioną na zysk, a ostatnio wyceniono ją na około 392 miliony dolarów. Prezes Blake Mycoskie powiedział, że średnia cena detaliczna pary TOMSów wynosi 55 dolarów, podczas gdy produkcja słynnych płóciennych butów kosztuje około 9 dolarów za sztukę. Według badań BCG 50% ich klientów jest świadomych i zmotywowanych do zakupów w oparciu o element dobra społecznego. W 2014 roku Bain Capital nabył 50% udziałów w TOMS i będzie kontynuował model biznesowy jeden za jednego.

Według Mycoskie: „Dla wielu detalistów marże zysku są niskie. Wydają dużo pieniędzy na reklamę – niezależnie od tego, czy płacą celebrytom za promowanie Twojego produktu, czy też usuwają znaczące billboardy. Toms nie ma żadnych wydatków na reklamy. Duża część naszych wydatków idzie na dawanie. Ale dając, budujemy społeczność, a ludzie polecają ją ustnie i w mediach społecznościowych”.

GlaxoSmithKline (GSK)

GSK to gigant farmaceutyczny, który chce służyć nie tylko bogatym narodom, ale także obywatelom krajów wschodzących. Firma poświęciła trzy dekady na opracowanie szczepionki na malarię, która spustoszyła znaczną część Afryki Subsaharyjskiej. GSK nawiązała również współpracę z rządem Botswany przy ambitnym programie leczenia HIV. GSK wycenia leki według PKB 150 krajów, w których prowadzi działalność, aw dziesiątkach najmniej rozwiniętych krajów reinwestuje 20% zysków w lokalną infrastrukturę opieki zdrowotnej i szkolenia pracowników. Co ważne, GSK zarabia pieniądze – prawie 16 miliardów dolarów całkowitego zysku operacyjnego w 2015 roku.

Kierownictwo GSK jest uparty w swojej strategii niskich marż na większości produktów w rozwijającym się świecie i ogromnej, rosnącej wielkości sprzedaży. Dyrektor generalny Andrew Witty mówi: „Spójrz na Indie, które moim zdaniem są świetnym przykładem… Około 30% wszystkiego, co produkujemy w naszym biznesie farmaceutycznym, sprzedajemy w Indiach… I stanowią one około 1% naszych globalnych przychodów i trochę mniej niż nasze zyski… ten biznes staje się coraz większy i większy. Przynosi coraz większe zyski. A coraz więcej osób ma dostęp do fantastycznych leków. Uważamy, że to całkowicie zrównoważony model”.

IBM

W 2008 roku IBM uruchomił program Corporate Service Corps. W ramach programu co roku 500 pracowników IBM wnosi swoje kluczowe kompetencje w zakresie zarządzania projektami, planowania strategicznego lub inżynierii do przedsiębiorczej firmy z siedzibą na wschodzącym rynku, takim jak Brazylia, Chiny czy Ghana. Zespoły IBM Corps zajmują się zagadnieniami od bezpieczeństwa publicznego po rolnictwo miejskie.

IBM twierdzi, że program przynosi 600 milionów dolarów zwrotu z 200 milionów dolarów inwestycji. Podczas gdy regularna rotacja personelu wynosi około 12% rocznie, stawka dla pracowników Corporate Service Corps wynosi mniej niż 1%. Firma podkreśla również korzyści, takie jak przyciąganie talentów — program jest trzecim najbardziej wpływowym czynnikiem; rozwój umiejętności i kompetencji; i tworzenie nowego rynku.

Zalecenia wdrożeniowe

Ogólnie rzecz biorąc, wydaje się, że odpowiedzialność korporacyjna może poprawić wynik finansowy, ale te wysiłki same w sobie nie zagwarantują sukcesu. Firmy muszą je dobrze wykonywać i, tak jak w przypadku każdego aspektu zarządzania przedsiębiorstwem, niektóre inwestycje w CR odniosą sukces, a inne skończą się niepowodzeniem. Praktyki CR nie mogą zastąpić jakości Twoich produktów i usług. Nie są też w stanie w pełni zrekompensować braków strategicznych i zarządczych. Jednak odkrycia sugerują, że dobrze zaprojektowane i zarządzane praktyki mogą zwiększać wartość na wiele sposobów. Poniżej kilka zaleceń dotyczących skutecznego wdrożenia:

• Wybierz strategiczną przyczynę, która dobrze pasuje do organizacji. Podejmuj zobowiązania w zakresie CR, które pasują do podstawowych atrybutów Twojej firmy i oczekiwań kluczowych interesariuszy. Według Federalnego Banku St. Louis korzyści dla firm, które dostosują CR do swojego modelu biznesowego, są znacznie większe niż oszczędności kosztów dla firm, które zrezygnują z tego. Firmy te generują wyższą postrzeganą wartość i intencje zakupowe, podczas gdy niepowiązane wysiłki mogą zmniejszać wielkość sprzedaży.
• Nie uruchamiaj inicjatywy tylko po to, by anulować jej efekt w innej. Może się to wydawać oczywiste, ale staje się dyskredytujące, gdy Twoja firma uruchamia społecznie dobrą inicjatywę tylko po to, by wyrządzić szkodę w innym obszarze. Na przykład Walmart stworzył wspólną wartość w swoich praktykach zrównoważonego rozwoju, poprawiając wydajność paliwową o 87% w latach 2005-2014, tylko po to, by stawić czoła zarzutom o nieetyczne postępowanie biznesowe w Meksyku.
• Nie baw się; podjąć autentyczne zobowiązanie do rozwiązywania problemów CR. Wydaje się, że rynek reaguje pozytywnie na poważnych maruderów z ogólnie słabą wydajnością CR, ale jeszcze bardziej pozytywnie reaguje na tych, którzy osiągają wysoki poziom CR. Jednak rynek ma tendencję do karania tych firm, które postrzega jako podejmujące niedokładny wysiłek. W przypadku określonej działalności CR inwestorzy i klienci wolą nie mieć za mało ani za dużo; istnieje idealne miejsce do inwestowania. Należy zauważyć, że nie ma standardowego poziomu inwestycji. Każda firma musi samodzielnie znaleźć odpowiednie dopasowanie.

• Mierz i licz. Rozwijaj swój portfel praktyk CR i zarządzaj nim tak, jakby był cennym aktywem niematerialnym. Firmy i ich menedżerowie mają możliwość wyboru i kontroli korzyści, jakie przyniosą ich inicjatywy CR. Firmy powinny opracować dostosowane do biznesu i zintegrowane strategie CR. Elementem prawidłowego zarządzania jest ciągły pomiar metryk ilościowych. Pojawiło się wiele ram, w tym organy ds. standardów raportowania, takie jak GRI, IIRC, SASB i CDP. Aby uzyskać bardziej szczegółowe wskazówki dotyczące tego, jak może wyglądać wielokapitałowy system pomiarowy, Harvard Business Review sugeruje poniższe.

Pożegnalne myśli

To prawda — zysk i interes publiczny nie zawsze się pokrywają. Prawdą jest również, że odpowiedzialność korporacyjna przyczynia się do dobrego public relations, a inicjatywy nie zawsze są skuteczne i opłacalne. Wszystkim firmom trudno byłoby nadać priorytet rozwiązywaniu powszechnych problemów społecznych nad efektywnymi operacjami biznesowymi. Nie umniejsza to jednak faktu, że te programy i cele mogą działać, zwłaszcza gdy zbiegają się cele operacyjne i cele dobre społecznie. Ostatecznie bardzo ważne jest, aby poszczególne organizacje przeprowadzały analizy dotyczące tego, jakie inicjatywy mogą być strategiczne, przynosić wartość dodaną i będą chwalone zarówno przez interesariuszy, klientów, jak i pracowników.