Sind Bemühungen um unternehmerische Verantwortung rentabel?

Zusammenfassung

Einführung

Seit Jahren tobt eine Debatte: Treiben Umwelt- und Sozialinitiativen von Unternehmen die finanzielle Leistung voran oder lenken sie davon ab? Können Unternehmen wirklich gut sein, indem sie Gutes tun?

In einem berühmten Artikel des New York Times Magazine aus dem Jahr 1970 behauptete der Ökonom Milton Friedman: „Es gibt eine und nur eine soziale Verantwortung für Unternehmen – ihre Ressourcen zu nutzen und sich an Aktivitäten zu beteiligen, die darauf abzielen, ihre Gewinne zu steigern.“ Heutzutage wird jedoch von Unternehmen erwartet, dass sie nicht nur hochwertige Produkte und Dienstleistungen entwickeln, sondern auch gute Weltbürger und aktive Teilnehmer an Entwicklungsdebatten sind. Dies gilt umso mehr, als die Privatwirtschaft 60 % der Wirtschaftsleistung und 90 % der Arbeitsplätze für die Gesellschaft bereitstellt.

Das Unternehmensbewusstsein ist auf dem Vormarsch, obwohl es sich entwickelt hat. Unternehmen preisen oft ihre eigenen Bemühungen an, gesündere Lebensmittel und kraftstoffsparende Fahrzeuge herzustellen oder Ressourcen in ihrem Betrieb zu schonen. Laut dem Managementtheoretiker Michael Porter haben sich Unternehmen und ihre Beziehung zur Gesellschaft verändert. Erstens bedeutete Philanthropie, dass Unternehmen wie gewohnt weitermachen und dann einen Teil des Gewinns für gute Zwecke spenden. Damals bedeutete Corporate Social Responsibility (CSR) Schadensminimierung durch nachhaltige, ethische Praktiken. Und jetzt mit Corporate Shared Value (CSV) schlägt Porter vor, dass Unternehmen Produkte oder Prozesse entwickeln können, die wichtige gesellschaftliche Bedürfnisse erfüllen und gleichzeitig eine finanzielle Rendite erzielen. Ein interessanter Trend ist die Benennung von B-Corporations, Organisationen, die eine Schwelle für „Auswirkungen“ erreichen und zustimmen, dass die Interessen der Aktionäre nicht die einzigen sind, die sie berücksichtigen. Es gibt bereits über 2.000 zertifizierte B-Unternehmen, darunter Warby Parker, Unilever und Patagonia.

Was ist dann die Ökonomie dieser Zunahme des bewussten Kapitalismus? In diesem Artikel lassen wir Motive – echter Altruismus oder Eigeninteresse – und philosophische Debatten über moralische Verpflichtung beiseite. Stattdessen untersuchen wir die Ergebnisse von Studien dazu, ob sich Corporate-Responsibility-Initiativen positiv auf die Rentabilität auswirken, Beispiele von Unternehmen, die solche Maßnahmen erfolgreich umgesetzt haben, und Empfehlungen für diejenigen, die dies tun möchten. Wir bezeichnen Corporate Philanthropy, CSR und CSV-Bemühungen gemeinsam als Corporate Responsibility (CR).

Wie wirkt sich Corporate Responsibility auf das Endergebnis aus?

Es gibt zwei große Denkrichtungen zu diesem Thema: diejenigen, die nicht an den greifbaren Wert von CR glauben, und diejenigen, die darauf bestehen, dass es möglich ist, dass CR greifbare Vorteile bringt. Im Folgenden untersuchen wir beide.

Skeptiker des Wertes von Corporate Responsibility

Viele äußern sich skeptisch gegenüber den spürbaren Auswirkungen, die sozial bewährte Praktiken auf Unternehmen haben können. Laut einem Artikel in The Guardian „gibt es tatsächlich Beweise dafür, dass manchmal, vielleicht sogar oft, das Richtige auch das Profitable ist. Aber oft kann es auch profitabel sein, Abstriche zu machen, Standards zu ignorieren, Gemeinschaften mit Füßen zu treten, die Umwelt zu verschmutzen, Verbraucher und Arbeiter in den Boden zu schrauben.“ Das Argument lautet, das Beste für die Gesellschaft zu tun, steht in der Regel im Widerspruch zu steigenden kurzfristigen Gewinnen. Wenn das nicht der Fall wäre, dann wären die Probleme der Umweltverschmutzung und der Armut längst von Unternehmen gelöst worden, die versuchen, ihre Gewinne zu maximieren.

In seinem Aufsatz „The Case Against Corporate Social Responsibility“ behauptet der Berkeley-Professor Robert Reich, dass wir im Zeitalter des überkonkurrierenden Kapitalismus oder „Superkapitalismus“ leben. Für die moderne Firma, argumentiert Reich, sind langfristige Gewinne irrelevant, und Unternehmen im Superkapitalismus haben nicht den Ermessensspielraum, tugendhaft zu sein. Für Reich ist der Wettbewerb so intensiv, dass Unternehmen im Allgemeinen keine sozialen Ziele auf Kosten ihrer Verbraucher oder Investoren erreichen können, da sie anderswo einfach bessere Angebote finden werden.

Eine beliebte 2005 erschienene Doppelseite des Economist spricht sich ebenfalls gegen die Bemühungen um Unternehmensverantwortung aus. Der Artikel erklärt, „das meiste CSR ist tatsächlich wahrscheinlich wahnhaft, was bedeutet, dass es sowohl die Gewinne als auch die soziale Wohlfahrt verringert.“ Es wird argumentiert, dass, da fast alle Bemühungen gewisse Kosten verursachen, es zu einem Nettoverlust des Wohlergehens führt, wenn diejenigen, die die Bemühungen leiten, nur den Anweisungen folgen, keine neuen Ressourcen bereitstellen oder Mitarbeitern und Interessengruppen keinen Grund geben, davon hoch zu denken.

Es lässt sich nicht leugnen, dass CR-Initiativen in der Praxis nicht immer funktionieren. Denken Sie an Indra Nooyi, die frühere CEO von Pepsi. Nooyi glaubte, dass eine Umstellung auf gesündere Produkte sowohl für die Gesellschaft als auch für die Rentabilität von Pepsi von Vorteil wäre, indem es gesündere Marken wie Tropicana und Quaker Oats erwarb. Während ihrer Amtszeit verdoppelte sich jedoch der Aktienkurs von Coca-Cola, während der von Pepsi stagnierte. Pepsi verlor 2010 sogar seine Position als Nummer zwei im Cola-Markt an Diet Coke. Folglich kündigte Pepsi schließlich einen Wechsel im Management an.

Der Business Case für Gutes tun

Dennoch gibt es eine wachsende Menge an Daten, die die Ansicht stützen, dass CR-Bemühungen positive Auswirkungen haben. Im Allgemeinen kann „Gutes tun“ zu Kosten- und Risikosenkungen, einem stärkeren Wettbewerbsvorteil, Markengewinnen, Mitarbeiterbindung und höheren Umsätzen führen. Viele der größten und erfolgreichsten Unternehmen der Welt nehmen daran teil (siehe Abbildung unten).

Eine Metaanalyse von 300 Studien, die von Project ROI durchgeführt wurden, kam zu dem Schluss, dass Corporate-Responsibility-Initiativen einen greifbaren Wert für Unternehmen haben. Project ROI analysierte statistisch über 300 Studien bestehender akademischer und Peer-Review-Quellen sowie Interviews mit Führungskräften und CR-Praktikern. Die Analysen zeigen eine positive kausale Beziehung zwischen CR-Leistung und finanzieller Leistung, nicht nur eine Korrelation. Diese zentrale Behauptung wird von der OECD wiederholt, die behauptet, dass „Forschung zeigt, dass Unternehmen gute Leistungen erbringen, wenn sie Gutes tun“. Ein Bericht aus dem Jahr 2004, der eine Metaanalyse von 52 Studien mit einer Gesamtstichprobengröße von 33.878 Beobachtungen durchführte und schließlich mit dem berühmten Moskowitz-Preis für sozial verantwortliches Investieren ausgezeichnet wurde, unterstützte diese Ergebnisse ebenfalls.

CRs potenzieller Wert für Marktwert, Aktienkurs und Risikominderung

Investoren achten darauf. Sie reagieren auf solide CR-Managementpraktiken, indem sie CR als Indikator für starkes Management, Wettbewerbsdifferenzierung, Mitarbeitermoral und Innovation betrachten. Laut der EY Global Institutional Investor Survey 2015 nutzen Investoren die nichtfinanziellen Offenlegungen von Unternehmen, um ihre Investitionsentscheidungen zu treffen. In einer Umfrage unter über 200 institutionellen Anlegern betrachten 59 der Befragten nichtfinanzielle Offenlegungen als „wesentlich“ oder „wichtig“ für Anlageentscheidungen, gegenüber 35 % im Jahr 2014.

CRs potenzieller Wert für Kapitalkosten

Die Ergebnisse zeigen, dass CR das Potenzial hat, sowohl die Eigenkapital- als auch die Fremdkapitalkosten zu senken. Eine Harvard-Studie bestätigt diese Ergebnisse, indem sie zwei Gründe dafür anführt: 1) Eine überlegene CSR-Leistung spiegelt das Engagement des Unternehmens für Stakeholder wider, was zu reduzierten Agenturkosten, Transaktionskosten und Kosten im Zusammenhang mit der Teamproduktion führen kann; und 2) Unternehmen mit überlegener CSR-Leistung legen ihre CSR-Strategien eher öffentlich offen, indem sie Nachhaltigkeitsberichte veröffentlichen, sich selbst glaubwürdig machen, Informationsasymmetrien reduzieren und zu geringeren Kapitalbeschränkungen führen.

Der potenzielle Wert von CR für Marketing, Vertrieb und Branding

Die Qualität, das Management, die Integration und die Kommunikation des CR-Ansatzes Ihres Unternehmens wirken sich auf die Verkaufs- und Reputationsergebnisse aus. Bei richtiger Kenntnis und Engagement werden Kunden ihre Bindung an das Unternehmen erhöhen. Verbraucher, insbesondere Millennials, werden der Marke mehr vertrauen und sind bereit, einen Aufpreis zu zahlen. Tatsächlich wachsen die „Marken mit Sinn“ von Unilever doppelt so schnell wie andere in ihrem Portfolio.

Der potenzielle Wert von CR für Humanressourcen:

Untersuchungen haben ergeben, dass eine starke CR-Leistung die Motivation, Erfüllung und Moral der Mitarbeiter erhöht. Dieses gesteigerte Engagement und CR verstärken sich gegenseitig kontinuierlich, um die Produktivität, die finanzielle Leistung, den Markenwert und die Innovation zu verbessern.

Fallstudien zu profitabler Unternehmensverantwortung

TOMS

TOMS ist ein großartiges Beispiel für soziales Unternehmertum. Sein mittlerweile berühmtes Geschäftsmodell war bei seiner Gründung vor über 10 Jahren unorthodox: Für jedes Paar Schuhe, das ein Kunde kaufte, spendete TOMS ein Paar an ein Kind in Not. TOMS ist eine gewinnorientierte Organisation und wurde kürzlich mit rund 392 Millionen US-Dollar bewertet. CEO Blake Mycoskie sagte, dass der durchschnittliche Einzelhandelspreis für ein Paar TOMS 55 US-Dollar beträgt, während die Herstellung der berüchtigten Segeltuchschuhe etwa 9 US-Dollar pro Stück kostet. Laut einer Studie von BCG sind sich 50 % ihrer Kunden bewusst und motiviert, basierend auf dem Element des sozialen Nutzens zu kaufen. Im Jahr 2014 erwarb Bain Capital einen Anteil von 50 % an TOMS und wird das Eins-zu-Eins-Geschäftsmodell fortsetzen.

Laut Mycoskie „sind die Gewinnspannen vieler Einzelhändler gering. Sie geben viel Geld für Werbung aus – ob es darum geht, Prominente dafür zu bezahlen, dass sie Ihr Produkt empfehlen, oder bedeutende Werbetafeln zu platzieren. Toms hat keine Werbeausgaben. Ein großer Teil unserer Ausgaben wird gespendet. Aber indem wir spenden, bauen wir eine Gemeinschaft auf, und die Leute empfehlen sie durch Mundpropaganda und in den sozialen Medien.“

GlaxoSmithKline (GSK)

GSK ist ein Pharmariese, der nicht nur wohlhabenden Nationen, sondern auch Bürgern von Schwellenländern dienen möchte. Das Unternehmen verbrachte drei Jahrzehnte mit der Entwicklung eines Impfstoffs gegen Malaria, die einen Großteil Afrikas südlich der Sahara verwüstet hat. GSK hat sich auch mit der Regierung von Botswana an einem ehrgeizigen HIV-Behandlungsprogramm zusammengetan. GSK bepreist Medikamente nach dem BIP der 150 Länder, in denen es geschäftlich tätig ist – und in Dutzenden der am wenigsten entwickelten Länder reinvestiert es 20 % der Gewinne in die lokale Gesundheitsinfrastruktur und die Ausbildung von Arbeitnehmern. Bezeichnenderweise verdient GSK Geld – fast 16 Milliarden US-Dollar an Gesamtbetriebsgewinn im Jahr 2015.

Die GSK-Führung ist optimistisch in Bezug auf ihre Strategie, bei den meisten Produkten in den Entwicklungsländern geringe Margen und ein riesiges, wachsendes Verkaufsvolumen zu erzielen. CEO Andrew Witty sagt: „Schauen Sie sich Indien an, das meiner Meinung nach ein brillantes Beispiel ist … Ungefähr 30 % von allem, was wir in unserem Pharmageschäft herstellen, verkaufen wir in Indien … Und es macht etwa 1 % unseres weltweiten Umsatzes aus und etwas weniger als unsere Gewinne … dieses Geschäft ist größer und größer und größer geworden. Es macht immer mehr Gewinn. Und mehr Menschen haben Zugang zu fantastischen Medikamenten. Wir denken, das ist ein absolut nachhaltiges Modell.“

IBM

Im Jahr 2008 startete IBM sein Corporate Service Corps-Programm. Im Rahmen des Programms bringen jedes Jahr 500 IBM-Mitarbeiter ihre Kernkompetenzen im Projektmanagement, in der strategischen Planung oder im Engineering in ein unternehmerisch orientiertes Unternehmen ein, das in einem aufstrebenden Markt wie Brasilien, China oder Ghana ansässig ist. IBM Corps-Teams gehen Probleme an, die von der öffentlichen Sicherheit bis zur städtischen Landwirtschaft reichen.

IBM gibt an, dass das Programm eine Rendite von 600 Millionen US-Dollar bei einer Investition von 200 Millionen US-Dollar erzielt. Während die reguläre Fluktuationsrate bei etwa 12 % pro Jahr liegt, liegt sie bei den Mitarbeitern des Corporate Service Corps unter 1 %. Das Unternehmen hebt auch Vorteile wie die Attraktivität von Talenten hervor – das Programm ist der drittwichtigste Faktor; Fähigkeiten und Kompetenzentwicklung; und Schaffung neuer Märkte.

Umsetzungsempfehlungen

Insgesamt scheint es, dass Corporate Responsibility das Endergebnis verbessern kann , aber diese Bemühungen allein garantieren noch keinen Erfolg. Unternehmen müssen sie gut umsetzen, und wie bei jedem Aspekt der Unternehmensführung werden einige CR-Investitionen erfolgreich sein, während andere scheitern werden. CR-Praktiken können die Qualität Ihrer Produkte und Dienstleistungen nicht ersetzen. Sie können auch strategische und Management-Mängel nicht vollständig kompensieren. Die Ergebnisse deuten jedoch darauf hin, dass gut konzipierte und verwaltete Praktiken den Wert auf vielfältige Weise steigern können. Im Folgenden finden Sie einige Empfehlungen für eine effektive Umsetzung:

• Wählen Sie ein strategisches Anliegen, das gut zur Organisation passt. Gehen Sie CR-Verpflichtungen ein, die zu den Kernattributen Ihres Unternehmens und den Erwartungen Ihrer wichtigsten Stakeholder passen. Laut der Federal Bank of St. Louis sind die Vorteile für Unternehmen, die CR an ihr Geschäftsmodell anpassen, deutlich höher als die Kosteneinsparungen für Unternehmen, die darauf verzichten. Diese Unternehmen erzeugen einen höheren wahrgenommenen Wert und eine höhere Kaufabsicht, während unabhängige Bemühungen das Verkaufsvolumen verringern können.
• Starten Sie keine Initiative, nur um ihre Wirkung in einer anderen aufzuheben. Das mag offensichtlich erscheinen, wird aber diskreditiert, wenn Ihr Unternehmen eine sozial gute Initiative startet, nur um in einem anderen Bereich Schaden anzurichten. Beispielsweise hat Walmart in seinen Nachhaltigkeitspraktiken einen gemeinsamen Wert geschaffen und die Kraftstoffeffizienz zwischen 2005 und 2014 um 87 % verbessert, nur um sich Vorwürfen unethischen Geschäftsgebarens in Mexiko zu stellen.
• Versuchen Sie nicht; sich aufrichtig dafür einsetzen, CR-Themen anzugehen. Der Markt scheint positiv auf starke Nachzügler mit insgesamt schlechter CR-Leistung zu reagieren, reagiert aber noch positiver auf diejenigen, die ein hohes CR-Niveau erreichen. Der Markt neigt jedoch dazu, diejenigen Unternehmen zu bestrafen, die er als unausgegoren ansieht. Investoren und Kunden möchten für eine bestimmte CR-Aktivität weder zu wenig noch zu viel haben; Es gibt einen Sweetspot für Investitionen. Es ist wichtig zu beachten, dass es kein Standardinvestitionsniveau gibt. Die passende Lösung muss jedes Unternehmen für sich finden.

• Messen und quantifizieren. Entwickeln und verwalten Sie Ihr Portfolio an CR-Praktiken, als wäre es ein wertvolles immaterielles Gut. Unternehmen und ihre Manager sind in der Lage, eine gewisse Auswahl und Kontrolle über die Vorteile auszuüben, die ihre CR-Initiativen bringen werden. Unternehmen sollten geschäftsorientierte und integrierte CR-Strategien entwickeln. Ein Teil des richtigen Managements ist die kontinuierliche Messung quantitativer Kennzahlen. Es sind mehrere Frameworks entstanden, darunter Gremien für Berichtsstandards wie GRI, IIRC, SASB und CDP. Für eine spezifischere Anleitung, wie ein Multikapital-Messsystem aussehen könnte, schlägt Harvard Business Review Folgendes vor.

Abschiedsgedanken

Es ist wahr – Profit und öffentliches Interesse stimmen nicht immer überein. Es stimmt auch, dass unternehmerische Verantwortung für gute Öffentlichkeitsarbeit sorgt und dass Initiativen nicht immer effektiv oder profitabel sind. Es wäre für alle Unternehmen schwierig, der Lösung vorherrschender gesellschaftlicher Probleme Vorrang vor effizienten Geschäftsabläufen zu geben. Dies ändert jedoch nichts daran, dass diese Programme und Ziele funktionieren können , insbesondere wenn betriebliche und gesellschaftlich gute Ziele zusammentreffen. Letztendlich ist es für einzelne Organisationen entscheidend, Analysen darüber durchzuführen, welche Initiativen strategisch und wertschöpfend sein könnten und von Stakeholdern, Kunden und Mitarbeitern gleichermaßen gelobt werden.